Los patrocinadores tienen que dejar de actuar como mentores

El patrocinio, o la defensa por parte de los principales líderes de los talentos emergentes, es un tema candente en las empresas estadounidenses. Pero no funciona tan bien como debería. Una encuesta reciente realizada a más de 3000 profesionales estadounidenses, de muchos niveles profesionales, reveló que los propios patrocinadores no entienden realmente la función ni cómo desempeñarla bien. Muchos de los que se consideran patrocinadores actúan más como mentores. Para hacerse con el título de patrocinador, un líder sénior debe abogar activamente por su protegido, un profesional más joven al que el patrocinador vea como un jugador de primer nivel, con mucho potencial, que se merece avanzar en su carrera. El patrocinador tiene tres responsabilidades principales: creer en su protegido y arriesgarse por él; utilizar su capital organizativo, tanto públicamente como a puerta cerrada, para impulsar el ascenso de su protegido; y proporcionar a su protegido «cobertura aérea» para que asuma riesgos. Pero muchos patrocinadores no lo hacen. También hay pruebas del «síndrome del mini-yo»: los patrocinadores informaron de una tendencia a seleccionar a los protegidos que les recordaran a sí mismos. Es hora de esforzarse más para garantizar que todos los patrocinadores, los protegidos y las organizaciones entiendan esta relación crucial y sus dinámicas matizadas.

••• El patrocinio, o la defensa por parte de los principales líderes de los talentos emergentes, es un tema candente en las empresas estadounidenses. presidente de la junta directiva de Deloitte,[Mike Fucci](https://deloitte.wsj.com/riskandcompliance/2016/06/13/sponsorship-going-beyond-mentoring-to-develop-future-leaders/), habla de ello abiertamente; Cisco ha llevado a cabo una campaña de promesas de patrocinio llamada «Efecto multiplicador»; docenas de empresas más han implementado programas de patrocinio; y muchos (si no la mayoría) de los profesionales de la diversidad y la inclusión citan el patrocinio como una intervención clave para diversificar los principales líderes. Pero algo impide que el patrocinio funcione. En nuestro[investigaciones recientes](https://www.talentinnovation.org/publication.cfm?publication=1640) en el Centro de Innovación del Talento, descubrimos que los propios patrocinadores no entienden realmente el papel ni cómo hacerlo bien. Esta información proviene de una encuesta representativa a nivel nacional realizada a más de 3000 profesionales estadounidenses de muchos niveles profesionales. En nuestra encuesta, preguntamos a los encuestados si son patrocinadores, qué hacen por sus protegidos y qué hacen sus protegidos por ellos, lo que nos ayudó a entender las inversiones de los patrocinadores y sus dividendos. Descubrimos que muchos de los que se consideran patrocinadores actúan más como mentores. Para hacerse con el título de patrocinador, un líder sénior debe abogar activamente por su protegido, un profesional más joven al que el patrocinador vea como un jugador de primer nivel, con mucho potencial, que se merece avanzar en su carrera. El patrocinador tiene tres responsabilidades principales: creer en su protegido y arriesgarse por él; utilizar su capital organizativo, tanto públicamente como a puerta cerrada, para impulsar el ascenso de su protegido; y proporcionar a su protegido «cobertura aérea» para que asuma riesgos. Esto significa proteger al protegido de los críticos y los detractores mientras exploran ideas innovadoras y trabajan en tareas ambiciosas para diferenciarlo de sus compañeros. Sin embargo, solo el 27% de los encuestados que se identificaron como patrocinadores dijeron que abogaban por el ascenso de su protegido. Incluso menos (el 19%) declararon haber dado «cobertura aérea» a su protegido. También encontramos pruebas del «síndrome del mini-yo»: los patrocinadores informaron de una tendencia a seleccionar a los protegidos que les recordaran a sí mismos. Un 71% de los patrocinadores autodenominados dijeron que su protegido compartía su mismo género o raza. Esto no es del todo sorprendente dado el inconsciente y la afinidad[sesgos](/2003/12/how-unethical-are-you) nos llevan a buscar la compañía de personas que nos hagan sentir cómodos: personas que compartan nuestra raza, género, educación, cultura, religión, etc. Pero este tipo de selecciones representan un obstáculo para un patrocinio más generalizado de los grupos subrepresentados. El liderazgo masculino blanco —que sigue siendo una clara mayoría en las empresas estadounidenses— se autoperpetúa, mientras que los talentos diversos se mantienen fuera de la alta dirección. Una forma en que los patrocinadores pueden romper el patrón del minimo-yo es priorizar la diferencia (tal vez un conjunto de habilidades únicas o una marca personal distinta) al considerar a los posibles protegidos. Cuando un protegido aporta talentos complementarios, puede ampliar la capacidad del patrocinador para cumplir, abrir las puertas a nuevas redes y mercados y aportar un valioso estilo de gestión al equipo. Sin embargo, los patrocinadores simplemente no se centran en esto. Solo el 23% de los patrocinadores de nuestra encuesta dijeron que buscan posibles protegidos con habilidades o estilos de gestión que ellos mismos no tienen. Otro hallazgo importante fue que, incluso si se practica de manera imperfecta, el patrocinio sigue generando dividendos. Los patrocinadores de nuestra muestra tenían más probabilidades que los no patrocinadores de declarar que estaban satisfechos con su propio avance, que se comprometían con el trabajo, que podían llevar a cabo proyectos de «misión imposible» y que tenían un banco de talentos que ampliaba sus habilidades. Esto tiene sentido. Cuando un profesional comienza a formar un «equipo A» de protegidos, puede ser más eficaz, más eficiente y hacerse una señal a sí mismo y a los altos directivos de que está preparado para el siguiente paso de su carrera. Para entender todos los dividendos de un buen patrocinio, hemos realizado varias entrevistas con los principales líderes empresariales que hablan abiertamente sobre el papel que el patrocinio ha desempeñado en su propio éxito. Queríamos tener una visión más profunda de la dinámica entre el patrocinador y el protegido y pedimos ejemplos detallados de las veces que los ejecutivos se beneficiaban de desempeñar el papel de patrocinador, especialmente en nombre de protegidos de diferentes orígenes a los suyos. Destacan dos ejemplos importantes de lo que habían ganado con el patrocinio: **Puede generar una confianza profunda con sus protegidos y recibir comentarios honestos y sin adornos de su parte.** Como nos dijo el CEO de Booz Allen Hamilton, Horacio Rozanski, la mayoría de los comentarios que recibe tienen «tanto envoltorio de burbujas que no se sabe exactamente lo que hay dentro». Le encanta hablar con franqueza y se lo da su protegida Jen Wagner. Al principio, Rozanski decidió abogar por ella porque comparte sus valores. «No necesito conocer a la gente socialmente para sentirme cómodo patrocinándola», dijo. «Pero necesito saber que representan las mismas cosas que yo». Cuando conoció a Wagner, sabía que era inteligente y decidida —todos sus colegas de cierto nivel lo son, señala—, pero lo que le llamó la atención fue su tenacidad y su habilidad para frenar los grandes egos, rasgos que desarrolló en parte como madre soltera. Tras preguntar por ahí y confirmar su integridad por parte de sus colegas, Rozanski sabía que Wagner sería una digna protegida. Cuando lo nombraron COO, seleccionó a Wagner para ocupar un puesto recién creado, el de director de operaciones, que requería un alto nivel de habilidad y que consolidó su intenso vínculo de confianza. Quería impulsar la carrera de Wagner y, al mismo tiempo, seguir la cultura empresarial basada en el mérito de BAH y evitarla. Ayudó a Wagner a conocer a otros ejecutivos de alto poder, para que ellos también vieran su valor para la empresa cuando hubiera un ascenso disponible o cuando llegara el momento de un aumento salarial. Ahora, como vicepresidenta sénior, sigue dependiendo directamente de Rozanski, lo que le da muchas oportunidades de darle los comentarios que tanto le cuesta conseguir. **Sus protegidos —y su compromiso con el patrocinio— pueden extender su legado.** Cuando el expresidente y socio director de EY EE. UU. y socio director de EY para América, Steve Howe, se jubiló en diciembre, dejó algo más que un legado de gran trabajo. Gracias a su trabajo con innumerables protegidos, dejó en su lugar un grupo de líderes para llevar adelante su enfoque, que incluye la promoción del patrocinio. «Sabía que [el patrocinio] me ayudaba y, a medida que asumía más responsabilidades, me di cuenta de que esa inversión en el patrocinio iba a ser importante para los demás», reflexiona Howe. «Intenté asumir esa responsabilidad y, luego, incorporarlo a nuestra cultura de una manera significativa para que nuestra gente la entendiera e invirtiera en ella, tanto los que reciben el patrocinio como los que lo patrocinan». Howe conoció a una de sus muchas protegidas, Kate Barton, cuando ocupó su primer puesto directivo en la empresa. Cuando la ignoraron para un ascenso anticipado, Howe se tomó el tiempo para asegurarle que él y la empresa reconocían su valor; cuando el puesto volvió a quedar vacante, la entrenó sobre cómo podía influir en la junta y ganar el puesto. A través de este proceso, se ganó la lealtad de Barton para sí mismo como su defensor y su lealtad a EY, una organización en la que confiaba en que apoyaría su desarrollo profesional. Howe encontró un protegido en el que podía confiar y uno que entendió el valor de arriesgarse para mantener a los grandes talentos comprometidos en EY. Ahora en sus 33 ^rojo Durante un año en EY, Barton se desempeña como director mundial de servicios tributarios. Ha contratado a muchos protegidos propios e incluso ha trabajado junto a Howe para patrocinar a empleados subalternos. «Nos gusta el legado», comentó Barton. «Eso es lo que creó Steve y eso es lo que quiero hacer también». Es maravilloso que el patrocinio se haya arraigado en el espíritu de la época del mundo empresarial. Pero en lugar de cerrar el libro, es hora de esforzarse más para garantizar que todos los patrocinadores, los protegidos y las organizaciones entiendan esta relación crucial y sus dinámicas matizadas. Cuando tanto los protegidos como los patrocinadores reconozcan las ventajas de desempeñar bien sus funciones y de asociarse más allá de las líneas de diferencia, el potencial del patrocinio para llevar a los empleados que lo merecen de todas las identidades al liderazgo por fin se hará realidad.