Los patrocinadores deben dejar de actuar como mentores

Resumen.

El patrocinio, o la defensa por parte de líderes sénior de talentos en ascenso, es un tema candente dentro de las empresas estadounidenses. Pero no funciona tan bien como debería. Una encuesta reciente realizada a más de 3.000 profesionales estadounidenses, en muchos niveles profesionales, descubrió que los propios patrocinadores no entienden realmente el papel ni cómo hacerlo bien. Muchos de los que se consideran patrocinadores actúan más como mentores. Para reclamar el título de patrocinador, un líder sénior debe ser un defensor activo de su protegido, un profesional más joven que el patrocinador ve como uno de los mejores, con muchísimo potencial, que merece ascender en su carrera. Un patrocinador tiene tres responsabilidades principales: creer y arriesgar por su protegido; usar su capital organizativo, tanto en público como a puerta cerrada, para impulsar la promoción de su protegido; y proporcionar a su protegido «cobertura aérea» para asumir riesgos. Pero muchos patrocinadores no están haciendo esto. También hay evidencia del «síndrome mini-me»: los patrocinadores informaron de una tendencia a seleccionar a los protegidos que les recordaban a sí mismos. Es hora de esforzarse más para asegurarse de que los patrocinadores, protegidos y organizaciones entiendan esta relación crucial y sus dinámicas matizadas.

El patrocinio, o la defensa por parte de líderes sénior de talentos en ascenso, es un tema candente dentro de las empresas estadounidenses. Presidente de la junta de Deloitte, Mike Fucci, habla de ello abiertamente; Cisco ha llevado a cabo una campaña de compromiso de patrocinio llamada «Efecto multiplicador»; docenas de otras empresas han implementado programas de patrocinio; y muchos (si no la mayoría) de los profesionales de la diversidad y la inclusión citan el patrocinio como una intervención clave para diversificar el liderazgo superior.

Pero algo impide que el patrocinio funcione. En nuestro investigación reciente en el Center for Talent Innovation, descubrimos que los propios patrocinadores no entienden realmente el papel y cómo hacerlo bien. Esta información surgió de una encuesta representativa a nivel nacional de más de 3.000 profesionales estadounidenses de muchos niveles profesionales. En nuestra encuesta, preguntamos a los encuestados si son patrocinadores, qué hacen por sus protegidos y qué hacen sus protegidos por ellos, lo que nos ayudó a entender las inversiones de los patrocinadores y sus dividendos.

Descubrimos que muchos que se consideran patrocinadores actúan más como mentores. Para reclamar el título de patrocinador, un líder sénior debe ser un defensor activo de su protegido, un profesional más joven que el patrocinador ve como uno de los mejores, con muchísimo potencial, que merece ascender en su carrera. Un patrocinador tiene tres responsabilidades principales: creer y arriesgar por su protegido; usar su capital organizativo, tanto en público como a puerta cerrada, para impulsar la promoción de su protegido; y proporcionar a su protegido «cobertura aérea» para asumir riesgos. Esto significa proteger al protegido de los críticos y detractores mientras exploran ideas innovadoras y trabajan en tareas elásticas para diferenciarlo de sus compañeros. Sin embargo, solo el 27% de los encuestados que se identificaron como patrocinadores dijeron que abogaban por la promoción de su protegido. Incluso menos (19%) informaron haber proporcionado a su protegido «cobertura aérea».

También encontramos evidencia del «síndrome mini-me»: los patrocinadores informaron de una tendencia a seleccionar a los protegidos que les recordaban a sí mismos. Un 71% de los patrocinadores que se identifican a sí mismos dijeron que su protegido comparte su mismo género o raza. Esto no es tan sorprendente dado que el inconsciente y la afinidad sesgos nos impulsan a buscar la compañía de personas que nos hagan sentir cómodos: aquellos que comparten nuestra raza, género, educación, cultura, religión,. Pero este tipo de selección supone un obstáculo para un patrocinio más amplio de los grupos subrepresentados. El liderazgo masculino blanco, que sigue siendo una clara mayoría en Corporate America, se perpetúa a sí mismo, mientras que el talento diverso se mantiene fuera de la C-Suite.

Una forma en que los patrocinadores pueden romper el patrón mini-me es priorizar la diferencia, tal vez un conjunto de habilidades únicas o una marca personal distinta, al considerar a los posibles protegidos. Cuando un protegido aporta talentos complementarios a la mesa, puede ampliar la capacidad de entrega de un patrocinador, abrir puertas a nuevas redes y mercados y aportar un estilo de gestión valioso al equipo. Sin embargo, los patrocinadores simplemente no están centrados en esto. Solo el 23% de los patrocinadores de nuestra encuesta dijeron que buscan protegidos potenciales con habilidades o estilos de gestión que no tienen ellos mismos.

Otro hallazgo importante fue que, incluso si se practica de manera imperfecta, el patrocinio todavía conlleva dividendos. Los patrocinadores de nuestra muestra tenían más probabilidades que los no patrocinadores de declarar estar satisfechos con su propio avance, estar comprometidos en el trabajo, ser capaces de cumplir proyectos de «misión imposible» y tener un banco de talento que amplía sus habilidades. Esto tiene sentido. Cuando un profesional comienza a cultivar un «Equipo A» de protegidos, puede ser más eficaz, más eficiente e indicar a sí mismo y a los líderes sénior que está listo para el siguiente paso en su carrera.

Para comprender todos los dividendos de un buen patrocinio, realizamos varias entrevistas con los principales líderes empresariales que hablan abiertamente sobre el papel que ha desempeñado el patrocinio en su propio éxito. Queríamos tener una visión más íntima de la dinámica de patrocinador/protegido, y pedimos ejemplos detallados de las veces que los ejecutivos se beneficiaron de desempeñar el papel de patrocinador, especialmente en nombre de protegidos con antecedentes diferentes a los suyos. Destacaron dos ejemplos importantes de lo que habían ganado con el patrocinio:

Puedes generar una profunda confianza con tus protegidos y obtener comentarios honestos y sin adornos de ellos. Como nos dijo el CEO de Booz Allen Hamilton, Horacio Rozanski, la mayoría de los comentarios que recibe tienen «tanta envoltura de burbujas a su alrededor que no se puede decir exactamente lo que hay dentro». Se le antoja hablar claro, y lo consigue de su protegida Jen Wagner. Inicialmente, Rozanski decidió abogar por ella porque comparte sus valores. «No necesito conocer a la gente socialmente para sentirme cómodo patrocinándolos», dijo. «Pero necesito saber que defienden las mismas cosas que yo».

Cuando conoció a Wagner, sabía que ella era inteligente y motivada —todos sus colegas en cierto nivel lo son, señala—, pero lo que le llamó la atención fue su tenacidad y capacidad para retener los grandes egos, rasgos que desarrolló en parte como madre soltera. Después de preguntar por ahí y confirmar su integridad por parte de sus colegas, Rozanski sabía que Wagner sería una protegida digna. Cuando fue nombrado director COO operaciones, seleccionó a Wagner para ocupar un puesto recién creado, Director de Operaciones, que requería un alto nivel de habilidad y que solidificaba su intenso vínculo de confianza. Quería impulsar la carrera de Wagner mientras se basaba en la cultura empresarial basada en el mérito de BAH y evitaba. Ayudó a Wagner a familiarizarse con otros ejecutivos de alto poder, para que ellos también pudieran ver su valor para la compañía cuando hubiera un ascenso disponible o cuando llegara el momento de un aumento salarial. Ahora, como vicepresidenta sénior, continúa informando directamente a Rozanski, lo que le da muchas oportunidades de entregar esa retroalimentación que le cuesta tanto conseguir.

Sus protegidos, y su compromiso con el patrocinio, pueden extender su legado. Cuando Steve Howe, ex presidente y socio gerente de EY Estados Unidos y socio gerente de EY Americas, se retiró en diciembre, dejó atrás algo más que un legado de gran trabajo. A través de su trabajo con innumerables protegidos, dejó en su lugar un cuadro de líderes para llevar adelante su enfoque, que incluye promover el patrocinio.

«Sabía que [el patrocinio] me ayudaba y, a medida que asumía más responsabilidades, me di cuenta de que la inversión en patrocinio iba a ser importante para los demás», reflexiona Howe. «Traté de asumir eso por mí mismo y luego incorporarlo a nuestra cultura de una manera significativa para que nuestra gente lo entendiera e invirtiera en ello, tanto los patrocinados como los patrocinadores».

Howe conoció a una de sus muchas protegidas, Kate Barton, cuando ocupaba su primer puesto directivo en la empresa. Cuando la pasaron por alto para un ascenso anticipado, Howe se tomó el tiempo para asegurarle que él y la compañía reconocieron su valor; cuando el trabajo volvió a estar vacante, la entrenó sobre cómo podría influir en la junta directiva y ganar el puesto. A través de este proceso, se ganó la lealtad de Barton consigo mismo como su defensor, y su lealtad a EY, una organización en la que confiaba que apoyaría su desarrollo profesional. Howe ganó un protegido en el que podía confiar, y uno que entendió el valor de salir por las ramas para mantener a los grandes talentos comprometidos en EY.

Ahora en sus 33 ^rd año en EY, Barton se desempeña como líder global de servicios fiscales. Ella ha asumido a muchos protegidos propios, e incluso trabajó junto a Howe para patrocinar a empleados subalternos. «Nos importa el legado», compartió Barton. «Eso es lo que creó Steve, y eso es lo que quiero hacer también».

Es maravilloso que el patrocinio haya echado raíces en el espíritu de la época del mundo empresarial. Pero en lugar de cerrar el libro, es hora de esforzarse más para asegurarse de que los patrocinadores, protegidos y organizaciones comprendan esta relación crucial y sus dinámicas matizadas. Cuando tanto los protegidos como los patrocinadores reconocen los beneficios de desempeñar bien sus roles y de asociarse a través de líneas de diferencia, el potencial del patrocinio para llevar a los empleados meritorios de todas las identidades al liderazgo puede finalmente materializarse.

— Escrito por Julia Taylor Kennedy Julia Taylor Kennedy Pooja Jain-Link