Los organigramas centrados en el cliente no son adecuados para todas las empresas

La nueva sabiduría convencional sobre la estructura corporativa es que las empresas pueden hacerlo mejor organizándose en torno a grupos de clientes. La lógica suena convincente: A estructura Centrado en los clientes, como se conoce el enfoque, puede ayudar a una empresa a comprender mejor a sus clientes, desarrollar relaciones más profundas con ellos y mejorar la satisfacción del cliente. Alrededor del 30% de Fortuna 500 empresas, incluidas Intel, Dell, IBM y American Express, ya están a bordo, y las cifras aumentan todo el tiempo.

Pero la alineación de clientes no funciona para todos. Cisco y Xerox, por ejemplo, han tenido resultados deficientes. E incluso cuando funciona, una empresa puede pasar años de bajo rendimiento antes de que los beneficios se activen. ¿Hay algún defecto en la lógica?

Nuestro análisis de Fortuna 500 empresas muestran que los puntos fuertes de la estrategia son reales: la centralidad del cliente permite que las divisiones se centren en segmentos específicos de clientes, y este enfoque más estrecho aumenta su conocimiento de esos grupos. Pero introduce una mayor complejidad en la comunicación y la toma de decisiones y conduce a la duplicación de ciertas funciones entre divisiones. Los detalles de la competencia y de los segmentos de clientes determinan si los positivos superan a los negativos, y pueden pasar años antes de que la centricidad del cliente dé sus frutos.

Mostraremos cómo las empresas pueden utilizar nuestros hallazgos para estimar si es probable que funcione una estructura Centrado en los clientes y cuándo. Pero primero un poco de fondo.

La idea de que las empresas deberían adoptar estructuras centradas en el cliente ha existido por un tiempo tanto en la academia como en la práctica, pero fue George S. Day of Wharton quien reavivó el interés por el concepto. En su encuesta de gerentes de Estados Unidos, dijo que la proporción de firmas estadounidenses con estructuras organizadas alrededor de clientes aumentaría del 32% al 52% a medida que las firmas corrieran para crear organizaciones centradas en el cliente, y entrevistó a empresas como IBM y Systems Group que habían anunciado reestructuraciones Centrado en los clientes. También enfatizó en un libro de 1999 que «la estructura equivocada puede condenar al fracaso todas las demás iniciativas impulsadas por el mercado en la organización».

UNA buen ejemplo de centricidad del cliente es Tumi, el innovador fabricante de maletas con sede en Estados Unidos, que ha estado Centrado en los clientes desde su fundación en 1975. Cada división se centra en un grupo de clientes (clientes premium o adultos jóvenes, por ejemplo) y, a través de la investigación, diseña productos para ese segmento. Las encuestas encargadas por la empresa muestran que hace un buen trabajo de satisfacer a los clientes mediante la adecuación de sus necesidades.

Intel, cuyas divisiones de alto nivel se habían organizado en torno a grupos de productos o áreas funcionales, adoptó la centralidad del cliente en 2005, y su un mejor conocimiento de y el compromiso con los clientes ha dado lugar a una mayor satisfacción del cliente. Dell, que adoptó la centralidad del cliente en 2009, también ha tenido resultados positivos: después de alinear sus unidades empresariales en torno a grupos de clientes, como grandes empresas y consumidores, la empresa aprendió a operar sin problemas en la nueva estructura y mejoró su rendimiento financiero.

Ejemplos como estos, así como la lógica aparentemente antibalas de hacer que las necesidades de los clientes sean centrales, han ayudado a vender centricidad al cliente a muchos líderes corporativos. Y no hay duda de que una estructura Centrado en los clientes ayuda a las organizaciones a acumular ricos depósitos de conocimiento y experiencia de los clientes y, por lo tanto, descubrir necesidades insatisfechas.

Pero nuestra investigación, llevada a cabo con Conor M. Henderson de la Universidad de Oregón e Irina V. Kozlenkova de Michigan State University, nos dice que hay situaciones en las que descubrir y actuar en función de las necesidades no satisfechas de los clientes equivale a simples apuestas de mesa o contribuye poco a la rentabilidad:

• Prevalencia de centralidad en el cliente y alta intensidad competitiva. Cuando los competidores ya tienen estructuras centradas en el cliente o de otro modo hacen un muy buen trabajo para satisfacer las necesidades de los clientes, la estructura Centrado en los clientes de una empresa es menos valiosa. Las empresas Centrado en los clientes en el cliente con muchos competidores centrados en el cliente mostraron un rendimiento 11% menor que las empresas de pares con estructuras centradas en el producto. Además, las empresas Centrado en los clientes que operaban en mercados altamente competitivos tuvieron un rendimiento 69% menor en comparación con los pares centrados en el producto.
• Baja rentabilidad de la industria. Cuando pocos clientes valoran una mayor personalización o capacidad de respuesta, los dolores de cabeza de la reestructuración alrededor de segmentos de clientes no valen la pena. Las empresas centradas en el cliente en industrias menos rentables tuvieron un 20% menos que las empresas cuyas estructuras no estaban alineadas con los clientes.

Tomemos, por ejemplo, dos exponentes de la filosofía de alineación con el cliente: la empresa de atención médica con fines de lucro Anthem y la empresa de software y servicios SunGard. Anthem implementó una estructura Centrado en los clientes en 2008, cuando se conocía como WellPoint y cuando pocos de sus competidores habían adoptado el enfoque. Fue capaz de utilizar su nueva estructura organizativa para descubrir y satisfacer las nuevas necesidades de los clientes, como una mejor calidad de la atención, una mayor transparencia y menores costos de atención de salud. Su adopción de la centralidad en el cliente produjo un aumento del 36% en el rendimiento de los activos durante los cuatro años posteriores a la reestructuración. La compañía ha mantenido y todavía se beneficia de su estructura, a pesar de que algunos de sus competidores han adoptado la centralidad del cliente.

El entorno competitivo de SunGard era diferente. Sus competidores, como Afiliated Computer Services y Leidos Holdings, ya estaban haciendo un buen trabajo al descubrir y abordar las necesidades no satisfechas de los clientes. Su reestructuración de 2002 ofreció pocos beneficios incrementales, a la vez que añadió costos y complejidad. Su ROA bajó un 81% en los cuatro años posteriores a la reestructuración.

También hay un área gris en la que la centralidad del cliente proporciona ventajas significativas al tiempo que arrastra hacia abajo los resultados. Tumi, por ejemplo, recientemente ha luchado con los inconvenientes de centrarse en el cliente. Con cada división centrada únicamente en su propio segmento de clientes, la estructura parece ser poco adecuada para generar un amplio conocimiento de la marca corporativa. La centralidad en el cliente parece ser una razón para los altos costos de marketing y coordinación de la empresa: Su estructura centrada en el cliente ha implicado una división de recursos, capacidades y personas; ha elevado barreras organizativas para compartir y comunicar; y ha llevado a mayores costos relacionados con la complejidad y pérdidas de economías de escala. Estos altos costos de marketing y coordinación pueden ser la causa de sus problemas hoy en día.

En los casos en que la centralidad del cliente es una estructura adecuada, encontramos que el rendimiento de las empresas tarda más de dos años después de una reestructuración, en promedio, para que el rendimiento de las empresas supere los niveles anteriores. Durante ese período, el desempeño suele deteriorarse considerablemente a medida que la empresa incurre en costos de coordinación debido a conflictos internos y confusiones.

Entre 37 Fortuna 500 empresas que pasaron por reestructuraciones Centrado en los clientes, la caída de rendimiento fue en promedio del 39% respecto a los niveles previos a la reestructuración de las empresas; sólo después de 10 trimestres el rendimiento superó esos niveles, momento en que los superó en un 11%, en promedio.

Antes de iniciar la adopción de una estructura Centrado en los clientes, las empresas deben examinar detenidamente hasta qué punto este enfoque ha impregnado la competencia. Las empresas también deben evaluar la intensidad competitiva de la industria y examinar de cerca la rentabilidad de sus industrias. No existen reglas simples para estas evaluaciones — cada industria es diferente — pero el predominio de la centralidad del cliente, la alta intensidad competitiva y la alta commoditización y una prevalencia de márgenes bajos sugieren que la reestructuración alrededor de segmentos de clientes puede no dar frutos.

Y si los ejecutivos determinan que una reestructuración orientada al cliente es una buena apuesta, deben entrar en el proceso con los ojos abiertos, estableciendo expectativas claras de que el rendimiento se hundirá antes de que aumente.

Además, los directores ejecutivos y los jefes funcionales necesitan hablar entre sí sobre los cambios propuestos en la estructura organizativa. Los ejecutivos superiores deben recibir orientación del marketing, las ventas y la I+D antes de tomar decisiones de diseño estructural, y los gerentes de esas funciones deben sopesar el daño que podría causar la mayor complejidad y duplicación que a menudo son consecuencia de la centricidad del cliente.

— Escrito por Ju-Yeon Lee, Robert W. Palmatier Ju-Yeon Lee,