Los objetivos financieros no motivan a los empleados

Es natural que los líderes hagan hincapié en la importancia de alcanzar los objetivos financieros, pero hacer de los números la pieza central de su discurso de liderazgo es un error costoso. Los resultados financieros son un resultado, no son el principal impulsor del desempeño de los empleados, y cada vez hay más pruebas que nos dicen que hacer demasiado hincapié en los objetivos financieros erosiona la moral y socava la estrategia a largo plazo. Los líderes que buscan motivar a los empleados deben, en cambio, utilizar su tiempo con sus equipos para fomentar la confianza en el propósito de la organización, el valor intrínseco del trabajo de los empleados y el impacto que tienen en los clientes y en los demás. Para ello, los autores recomiendan tres tácticas: 1) Reevaluar la forma en que utiliza el tiempo de emisión de su liderazgo; 2) Hable sobre sus clientes con especificidad y emoción; y 3) Resista el impulso de compartir ampliamente todos los indicadores del rendimiento financiero.

••• ¿Le gustaría que su jefe iniciara una reunión diciendo: _¿«Quiero recordarle que es una pieza de una máquina cuyo objetivo principal es alcanzar nuestros objetivos financieros»?_ Es difícil imaginar que sintiera mucha alegría u orgullo de ser propietario de su trabajo si su contribución se redujera a su producción financiera. Si bien esta redacción específica puede resultar un poco exagerada, no se aparta mucho del mensaje que muchos empleados escuchan a diario. A medida que nos adentramos en lo que (esperamos) sea un período de crecimiento, es natural que los líderes hagan hincapié en la importancia de alcanzar los objetivos financieros. El rendimiento financiero es crucial, por supuesto. Pero hacer de los números la pieza central de su discurso de liderazgo es un error costoso. Los resultados financieros son un resultado, no un factor fundamental del desempeño de los empleados. Cada vez hay más pruebas que nos dicen que[hacer demasiado hincapié en los objetivos financieros erosiona la moral y socava la estrategia a largo plazo.](/2019/09/dont-let-metrics-undermine-your-business) Cuando un líder dedica la mayor parte de su tiempo de emisión a la narrativa de «hacer los números», crea una relación transaccional con sus empleados, lo que hace que sea más probable que creen relaciones transaccionales con sus compañeros de equipo y sus clientes.  Los acontecimientos de 2020 nos recuerdan que el compromiso de los empleados es el elemento vital de una organización. Lo que su equipo piense, sienta y crea sobre su organización y su propio trabajo impulsa su comportamiento, y su comportamiento es lo que determina su éxito o fracaso. Líderes que buscan encenderse[creatividad](/2020/11/how-to-stay-creative-when-life-feels-monotonous) e impulsar un esfuerzo exponencial debe ir en sentido ascendente, utilizar su tiempo con sus equipos para fomentar la confianza en[el propósito de la organización](/2020/12/3-mistakes-that-stymie-corporate-purpose-initiatives), el valor intrínseco del trabajo de los empleados y el impacto que los equipos tienen en los clientes y en los demás. Estas son tres formas de hacerlo: ## **1. Evalúe su liderazgo «en tiempo de emisión».** Cuando Mike Gianoni asumió el cargo de CEO de la firma de SaaS Blackbaud, cambió la forma en que dirigían los ayuntamientos. Los líderes anteriores dedicaron la mayor parte de su tiempo de emisión a compartir los resultados financieros. Gianoni adoptó un enfoque diferente. Empezó a utilizar su tiempo para hablar del impacto que Blackbaud estaba teniendo en los clientes y dio instrucciones a sus líderes para que hicieran lo mismo. «Pasar nuestro tiempo de emisión de las métricas internas a los resultados de los clientes nos permitió iniciar el siguiente nivel de empatía y valor con los clientes», explica el presidente y gerente general de Blackbaud, Patrick Hodges. «Con el tiempo, su desgaste disminuye. Cuando las personas se sientan bien con lo que hacen y tengan más éxito, no van a buscar otro trabajo». Recomendamos a los líderes que traten de dividirse al 50% y que dediquen al menos la mitad de su tiempo de emisión a fomentar la fe en el significado y el impacto externo del trabajo, y la otra mitad a las métricas y los resultados internos. No es casualidad que seis meses después de que Blackbaud ajustara su tiempo de emisión como líder, lograra un gran avance en la innovación, la participación de los empleados aumentara drásticamente, la cuota de mercado aumentara y los ingresos crecieran exponencialmente. ## **2. Hable sobre los clientes individuales con emoción y especificidad.** Cuanto más claramente comprenda un empleado su impacto directo, más probabilidades tendrá de hacer un esfuerzo adicional; también se sentirá más satisfecho al hacerlo. Considere esto[investigación](https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/putting-a-face-to-a-name-the-art-of-motivating-employees/) del psicólogo organizacional Adam Grant, que estudió a los empleados remunerados en un centro de llamadas de una universidad pública que fueron contratados para solicitar donaciones a la escuela por parte de exalumnos. Dividió el equipo en dos grupos. Un grupo siguió con su día como de costumbre, llamando por teléfono a posibles donantes. El otro grupo, antes de hablar por teléfono, mantuvo una breve conversación con un estudiante becado, alguien que pudo estudiar gracias a las donaciones que generaba el centro de llamadas. Después de un mes, las personas que llamaban y habían hablado con el becario dedicaban más del doble de minutos al teléfono y ganaban mucho más dinero: una media semanal de 503,22 dólares, frente a los 185,94 dólares. Los mismos hallazgos se han hecho eco en los estudios de[socorristas](/2017/03/to-motivate-employees-show-them-how-theyre-helping-customers), [trabajadores del hospital](https://www.fastcompany.com/3011081/want-to-be-happier-at-work-learn-how-from-these-job-crafters), y [equipos de ventas](https://www.forbes.com/sites/lisaearlemcleod/2020/04/10/new-research-reveals-unexpected-source-of-sales-motivation/?sh=54bcec343aa9). Cuando sabemos que nuestro trabajo es importante para una persona individual, estamos a la altura de las circunstancias. Hablar de los clientes en conjunto no crea la misma atracción emocional. En cambio, cuando habla de los clientes, incluso si su equipo no interactúa con ellos directamente, utilice sus nombres reales, hable de los negocios que tienen y demuestre a su equipo que la gente real cuenta con ellos. ## **3. Resista la atracción del «Para su información».** En nuestro consultorio observamos de forma rutinaria a líderes bien intencionados que, en un esfuerzo por «mantener a su equipo informado», transmiten _todo_ que se refiere al desempeño financiero. Es natural, porque la atracción gravitacional de la mayoría de las organizaciones se inclina hacia las cifras; es lo que se informa y, por lo tanto, se reenvía rutinariamente a la baja. Pero cuando un líder envía a su equipo mazos llenos de objetivos financieros, a los empleados se les deja solos para que averigüen cómo traducir los objetivos financieros más amplios en su comportamiento diario. Es confuso en el mejor de los casos, desalentador en el peor. El experto en inteligencia emocional Daniel Goleman afirma: «Una de las principales tareas del liderazgo es[dirigir la atención](/2013/12/the-focused-leader). Para ello, los líderes deben aprender a centrar su propia atención». En lugar de hacer hincapié en todos los informes financieros de forma rutinaria, piense hacia dónde quiere dirigir la atención de su equipo. Puede decidir qué compartir y qué no compartir haciéndose preguntas como: ¿En qué debe pensar mi equipo a diario para lograr estos objetivos? ¿Cómo quiero que se comporten con los clientes y entre sí? Filtre el ruido que viene de otros lugares de la organización y centre su idioma en las dos cosas que están al 100% bajo el control de su equipo: su forma de pensar y su comportamiento. La investigación nos dice lo que ya sabíamos en nuestro corazón que era cierto: no puede hacer hojas de cálculo su camino hacia la pasión. Con objetivos ambiciosos en el horizonte, es tentador redoblar la apuesta en las métricas financieras. Pero alcanzar los objetivos financieros requiere empleados que estén entusiasmados y se preocupen por su trabajo. A medida que nos enfrentamos a un futuro de posibles incertidumbres e disturbios, es crucial que los líderes ayuden a sus equipos a mantener su compromiso. Puede mejorar el rendimiento de su equipo (y su bienestar emocional) asegurándose de que su tiempo de emisión, sus métricas y su idioma transmitan un mensaje sencillo: su trabajo importa.