Los nuevos gerentes deben centrarse en ayudar a sus equipos, no en complacer a sus jefes

Resumen.

La mayoría de los gerentes recién nombrados se dan cuenta rápidamente de que las habilidades y cualidades que les valieron el ascenso son muy diferentes de las que les servirán como líderes. Pero en un esfuerzo por demostrar su valía, centran su atención hacia arriba, en sus propias alturas, cuando deberían dedicar más tiempo a centrarse en su nuevo equipo. Esta «asimetría de atención» puede causar muchos problemas a los nuevos gerentes. En lugar de intentar complacer a tu jefe, haz un esfuerzo por ayudar a los miembros de tu equipo a adaptarse a tu nuevo puesto demostrando tres cosas: confianza (probablemente te ascendieron porque eras bueno en tu trabajo anterior pero ¿eres competente como gerente?) ; personaje (¿quieres hacer las cosas correctas como nuevo líder?) ; e influencia (¿tendrá que establecer una red adecuada, respetar y tener la capacidad de hacer el trabajo?).

Cuando me convertí en gerente, un ascenso inesperado poco después de aceptar un nuevo trabajo, me sentí incómodo por el hecho de que había sido elevados por encima de mis compañeros. Aun así, mi equipo estaba en medio de un proyecto complejo por primera vez, así que quería impresionar a mi jefe con mi manejo. Mi instinto inmediato era hacer que no fuera problema de nadie más que el mío. Trabajé más horas y me asigné todas las tareas que tenía miedo de pedirles a mis antiguos compañeros que hicieran. Pero pronto me sentí irritado por la frustración de que mis colegas no estaban subiendo mágicamente al plato. ¿Estaban de alguna manera esperando, o peor aún, dispuestos a que fracasara?

En retrospectiva, sé que asumí mal el manto de nuevo gerente. Casi me disculpé por conseguir el ascenso y, en aquellos primeros días, casi no exhibí un liderazgo real. Estaba demasiado preocupado por lo que todos, especialmente mi jefe, veían en mí y no me preocupaba lo suficiente por lo que debería estar viendo en mí. Por suerte, enderezé el rumbo rápidamente.

La ironía para la mayoría de los gerentes recién nombrados es que las habilidades y cualidades que les valieron el ascenso son muy diferentes de las que les servirán bien como líderes, y a menudo se les deja averiguarlo por su cuenta, como lo hice yo, y no siempre con éxito. No puedes dejar de preguntarte cuántos de los directivos de empresas en rápido crecimiento, como Uber, tenían experiencia en gestión y formación antes de asumir puestos de poder. Francis Frei, profesor de Harvard Business School, quien recientemente fue contratado por Uber para ayudar con los escándalos de liderazgo y acoso sexual de la empresa, señala que la conclusión inmediata podría ser que la empresa de transporte tiene malos administradores. Pero en realidad, ella dijo Mercado, a esos gerentes no se les ha dado la orientación que necesitan. «Resulta que no hemos estado dando formación de liderazgo a nuestros directivos», observó. «Así que los gerentes no han sido configurados para el éxito».

Bob Sutton, académico de Stanford, autor de Buen jefe, jefe malo y el próximo La guía de supervivencia de Asshole, dice que los desafíos a los que se enfrentan los nuevos directivos tienen mucho que ver con el lugar donde ponen su propia atención: «Su atención naturalmente cambiará hacia arriba, se dirigirá hacia arriba en la jerarquía». Esto sucede incluso en la naturaleza: el babuino promedio mira hacia arriba al macho alfa cada 30 segundos más o menos para ver qué está haciendo. Hacemos lo mismo cuando nos ascienden, levantando la vista constantemente para asegurarnos de que nuestro jefe nos vea y nos apruebe, lo que significa que estamos prestando menos atención a las personas que lideramos ahora. Y nuestros antiguos compañeros, por su parte, nos observan más que nunca. ¿Qué sugieren nuestro estado de ánimo y expresión? ¿Nos levantamos más a menudo de nuestro escritorio? ¿En qué dedicamos nuestro tiempo? ¿Somos más o menos amigables de lo que solíamos ser? ¿Quién entra y quién sale en la nueva jerarquía? Esta «asimetría de atención», explica Sutton, es problemática para la mayoría de los nuevos directivos. Es posible que estés tan ansioso por demostrar que eres el ascenso (o la contratación) adecuado para tus propios superiores que descuides involuntariamente a las personas que te informan.

Entonces, ¿qué deberías hacer para contrarrestar esto antes de alienar tus nuevas cargas y patrones destructivos establecidos?

«Es incómodo que las personas que te informan te vigilen tan de cerca», explica Linda Hill, profesora de Harvard Business School, autora de» Convertirse en el jefe», pero nunca ha sido tan importante prestarles atención. Necesitas que tu nuevo equipo esté de tu lado, te dé su mejor rendimiento y confíe en ti para liderarlo. A medida que tú y tus informes directos recalibren tus funciones, buscarán evidencia de tres cosas específicas en ti, dice Hill:

• Es probable que te ascendieran porque eras bueno en tu trabajo anterior, pero ¿eres competente como gerente?
• ¿Quieres hacer lo correcto como nuevo líder?
• ¿Tendrá la red, el respeto y la capacidad adecuados para hacer el trabajo?

«La gente recogerá pruebas de tus pistas verbales y no verbales», dice Hill. «Debes prestar atención no solo a lo que haces sino a cómo lo haces. Tus palabras importan». Si eres consciente de indicar tu competencia en estas tres áreas, harás un largo camino para disipar las preocupaciones de tu equipo. Algo de eso, aconseja Sutton, simplemente está cambiando tu mentalidad: ¿Eres su aliado? ¿Te preocupa que brillen, no solo tú? ¿Eres justo en la forma en que tomas decisiones?

Los miembros de tu equipo buscarán pistas sobre qué tipo de jefe serás y si tienes la confiabilidad, el carácter y la influencia para triunfar. Cometí mi parte de errores en mis primeros días de manejar a las personas al no darme cuenta de cuánto reverberaba mi comportamiento. Por ejemplo, al tratar de mantenerme al tanto de mi nuevo trabajo, a menudo enviaba o respondía correos electrónicos a altas horas de la noche o los fines de semana. Eso me sirvió para relajarme, sabiendo que había limpiado mi bandeja de entrada y que la pelota estaba en la cancha de otra persona. Hasta que uno de mis valientes informes directos me llamó al respecto, no tenía ni idea de que estaba señalando involuntariamente a mi equipo que esperaba que se comprometieran por correo electrónico las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Como esa no era mi intención, empecé a programar correos electrónicos para que se enviaran durante el horario de oficina.

Los expertos recomiendan que te concentres en demostrar tu visión, apoyar y liderar el trabajo en equipo y reconocer a quienes hacen contribuciones significativas. Puede, por ejemplo, escuchar más que hablar para dejar claro que valora la experiencia de sus informes directos. Cuando finalmente me concentré en ser un verdadero líder, en lugar de un nuevo gerente nervioso, comencé a preguntar a mis colegas cómo podíamos hacer el trabajo mejor en lugar de simplemente averiguarlo yo mismo. Creo que les indicaba que me importaban su opinión y experiencia, y que no estaba asumiendo que era una banda de un solo hombre. También me proponía hablar bien de ellos a mi jefe en privado y en público, para que supieran que estaba de su lado. Ganamos un premio de primer nivel de la industria el año siguiente, un logro que atribuyo a que finalmente nos unimos como equipo.

Solo porque fueras un excelente productor antes de ser ascendido no significa que serás automáticamente un excelente jefe. Reconoce que tienes mucho que aprender y pide ayuda y orientación a tu propio manager para ponerte al día rápidamente. Y déjate un poco de holgura a medida que avanzas en esa curva de aprendizaje. «Probablemente te sentirás bastante abrumado como nuevo manager», dice Hill. «Tendrás que asegurarte de cuidarte emocionalmente también, para poder estar disponible para otras personas».

— Escrito por Karen Dillon