Los mismos principios de siempre en la nueva fabricación
Fabricación dinámica: creación de la organización de aprendizaje, Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright y Kim B. Clark (Nueva York: Free Press, 1988) 429 páginas,$24.95.
American Business: Una advertencia de dos minutos, C. Jackson Grayson, Jr. y Carla O'Dell (Nueva York: Free Press, 1988) 368 páginas,$24.95.
En el otoño de 1911, Frederick Winslow Taylor se apresuró a publicar su Principios de gestión científica, un libro delgado que había estado gestando desde principios de la década de 1890. Taylor fue notable en los círculos de ingeniería mecánica por su codescubrimiento en 1899 del acero de alta velocidad y por su brillante artículo en 1906, «El arte de cortar metales», que informaba sobre más de 30.000 experimentos que había realizado en la Midvale Steel Company durante la década de 1880. Aplicando técnicas científicas, como variar la velocidad y el avance de las herramientas de corte o cambiar sus formas, había encontrado la «mejor manera» de realizar cualquier tarea de corte de metal. Sobre la base de estos experimentos, creía que podía optimizar el rendimiento de todo el taller mecánico, incluido el rendimiento de sus trabajadores.
Con fervor evangélico, Taylor juró erradicar todo «soldado sistemático» (es decir, los trabajadores hacen menos que un «día de trabajo honesto»). Hacerlo, insistió, requería una revolución mental completa en la industria estadounidense. Taylor intentó asesorar y trabajó duro para convencer a varios ejecutivos de fabricación de que le cedieran el control de sus operaciones de producción a él y a sus asociados. Como los gerentes habían eclipsado a los propietarios, enseñó, los expertos en eficiencia eclipsarían a los gerentes.
Taylor abogó por impulsar la responsabilidad sobre las personas que, como él, habían estudiado la dinámica de la producción. A cambio prometió no solo aumentos de productividad sino también paz entre capital y mano de obra.
Desafortunadamente, Taylor tuvo poco éxito inicial; en más de un caso, él y sus asociados fueron despedidos por empresas que habían conservado sus servicios. Su reputación como experto en producción probablemente habría permanecido oscura de no haber sido por el abogado y futuro juez de la Corte Suprema, Louis Brandeis, que había sido contratado en 1910 por una asociación de empresas opuestas a las subidas de tasas propuestas por los ferrocarriles del este. Brandeis se aferró al trabajo teórico de Taylor, lo etiquetó como «gestión científica» y puso a uno de los discípulos de Taylor en el estrado de testigos para decirle a la Comisión de Comercio Interestatal cómo los ferrocarriles podrían ahorrar un millón de dólares al día. Los titulares de los Estados Unidos proclamaron el evangelio de Taylor. Se produjo una locura por la eficiencia; las fábricas, las escuelas, los hogares e incluso las iglesias pronto se taylorizaron, por lo tanto Principios de gestión científica.
El nuevo libro de Taylor usaba parábolas para transmitir sus enseñanzas. Su favorita fue la historia de «Schmidt», un fornido alemán de Pensilvania que era un cargador de hierro de cerdo en Bethlehem Steel. Schmidt cargaba unas 12 toneladas de los cerdos de hierro de 92 libras cada día (y luego corrió a casa para trabajar en su pequeña casa de ensueño). Usando los principios de Taylor, los «gerentes científicos» elevaron la producción de Schmidt a 48 toneladas por día, y aumentaron sus salarios diarios de$ 1,15 a$1.85.
Schmidt logró esta notable ganancia, continuó Taylor, no solo por la ciencia sino por ser «un hombre caro». «Un hombre caro», relató Taylor diciéndole a Schmidt, «hace justo lo que se le dice que haga y no habla por detrás». Taylor entonces puso las cosas en juego con Schmidt: «Cuando este hombre [es decir, el gerente] te dice que camines, caminas; cuando te dice que te sientes, te sientas... Ahora vienes aquí mañana por la mañana y sabré antes de la noche si realmente eres un hombre de alto precio o no». Esto fue «una conversación bastante dura», admitió Taylor, pero con un hombre del tipo «mentalmente lento como Schmidt», fue «apropiado y no cruel».
Quince años más tarde, en 1926, Henry Ford publicó un artículo, «Producción en masa», en la decimotercera edición del Enciclopedia Británica. En él describió los desarrollos revolucionarios de Ford Motor Company: la maquinaria altamente especializada, la línea de montaje y la $ 5 días. Curiosamente, Ford aludió al Schmidt de Taylor para dejar claro cómo su enfoque difería del taylorismo. ¿Por qué, preguntó Ford, debería cargarse el arrabio a mano? ¿Por qué no hacerlo con maquinaria o, mejor aún, por qué no eliminar la necesidad de arrabio colando hierro directamente del alto horno?
Sin embargo, en retrospectiva, Ford había tomado en cuenta muchas de las suposiciones de Taylor sobre el trabajo sin reconocer las simetrías. Taylor no había imaginado realmente los procesos de trabajo mecanizados de Ford. Buscó revisiones en los regímenes laborales sin buscar innovaciones en el hardware de producción, mientras que Ford y sus ingenieros habían mecanizado los procesos de trabajo y habían encontrado trabajadores para alimentar y cuidar sus máquinas.
Sin embargo, Ford había aplicado —tal vez sin darse cuenta— ideas tayloristas, como estudios de tiempo y movimiento, para diseñar los procesos de mecanizado y ensamblaje. En Ford, en última instancia, las máquinas especiales y las líneas de montaje marcan el ritmo de trabajo. Taylor era conocido por su estudiado desprecio por el trabajador. Ford, por su parte, se dedicó a la organización jerárquica de producción exigida por las máquinas, o a la eliminación mediante la automatización de trabajos calificados en la línea.
Taylor y Ford me vinieron a la mente mientras leía Fabricación dinámica, de Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright y Kim B. Clark de la Escuela de Negocios de Harvard, y Negocios estadounidenses: una advertencia de dos minutos, de C. Jackson Grayson, Jr. y Carla O'Dell del Centro Americano de Productividad y Calidad. Desde la revolución de las líneas de ensamblaje de Ford en 1913, los libros dan a entender con razón que las empresas de Estados Unidos —de hecho, hasta hace poco, empresas de la mayor parte del mundo— han seguido la fabricación siguiendo líneas tayloristas (y fordistas). Han definido los puestos de trabajo y los procesos de trabajo con gran precisión y han visto a las organizaciones empresariales como jerarquías, por la creencia continua de que los trabajadores «soldados sistemáticamente». Han compartido, al menos en parte, el desprecio manifiesto de Taylor por el trabajador.
En lugar de ver a los trabajadores como activos que hay que nutrir y desarrollar, las empresas manufactureras a menudo los han visto como objetos que hay que manipular o cargas que hay que soportar. Y la ciencia de la fabricación ha tomado su peaje. Cuando los trabajadores no eran despreciados por divisiones extremas del trabajo, a menudo eran desplazados por la maquinaria. Para muchas empresas, la fábrica ideal ha sido, y sigue siendo, una instalación totalmente automatizada y sin trabajadores.
Ahora, tras la erosión de la posición competitiva de las empresas manufactureras estadounidenses, ¿es hora de poner fin a la tradición de gestión de Taylor? Los libros responden afirmativamente, pidiendo la institución de un enfoque de fabricación menos mecanicista, menos autoritario y menos dividido funcionalmente. Fabricación dinámica se centra explícitamente en repudiar el taylorismo, que se considera un sistema de «mando y control». Negocios estadounidenses: una advertencia de dos minutos está escrito en una línea más popular, pero caracteriza los métodos de fabricación estadounidenses y la mentalidad subyacente de los gerentes de fabricación de una manera inequívocamente similar. El taylorismo es el villano y el anacronismo.
Como era de esperar, ambos libros llegan a sus diagnósticos y prescripciones a través de sus respectivas evaluaciones del «milagro japonés». Mientras que la fabricación estadounidense es rígida y jerárquica, la fabricación japonesa es flexible, ágil, orgánica y holística. En el nuevo entorno competitivo, que favorece a la empresa que puede generar continuamente productos nuevos y de alta calidad, los japoneses responden mejor. Seguirán dominando hasta que los fabricantes estadounidenses desarrollen unidades de fabricación que, en palabras de Hayes, Wheelwright y Clark, sean «organizaciones de aprendizaje dinámicas». Su libro pretende ser una cartilla.
«En contraste con los supuestos del taylorismo», argumentan, «las organizaciones manufactureras de clase mundial no dividen a las personas en personas que piensan y actúan. Aprender y aplicar el conocimiento debe ocupar un lugar destacado en la agenda de todos, en todos los niveles de la organización».
El libro de Grayson y O'Dell también está dirigido a gerentes corporativos que persiguen el pasado, pero va más allá Fabricación dinámica al pedir reformas radicales en las instituciones del capitalismo estadounidense, desde las políticas públicas hasta el sistema educativo.
Sin duda, Grayson (el otrora zar de control de precios de la administración Nixon) y O'Dell juran la intervención estatal en la economía. Argumentan a favor de que no haya más protección en el comercio internacional y se oponen al establecimiento de una «política industrial» por parte del gobierno federal, a pesar de que Japón ha construido su fortaleza económica actual sobre la base de lo que debe llamarse legítimamente política industrial. Se oponen a la devaluación de la moneda como estrategia de competitividad porque da lugar a inversiones extranjeras directas y a la venta de activos nacionales. Advierten que el gobierno no debe insistir demasiado en la inversión de capital ni invertir más fondos para investigación y desarrollo.
Sin embargo, exigen que se redistribuya el gasto en I+D lejos de la defensa. Más sorprendentemente, presentaron un programa gubernamental de ocho puntos para la victoria en la guerra de la competitividad. Son muy específicos sobre cómo lograr una mejor educación: salarios mucho más altos para los maestros, jornadas escolares más largas, un año escolar muy ampliado y un promedio de clases mayor, lo cual es, quizás, un deseo demasiado servil de emular el sistema educativo japonés. La agenda de los autores también incluye una mayor privatización de los servicios gubernamentales, la reforma de las leyes antimonopolio de los Estados Unidos y la mejora de la recopilación de estadísticas comerciales e industriales para reflejar el cambio de la economía hacia los servicios. Piden aumentar la productividad en el gobierno y reducir el déficit presupuestario federal.
La debilidad fundamental de la economía estadounidense, creen, está relacionada con el déficit federal, pero va mucho más allá. El problema radica en la baja tasa de ahorro. De hecho, Un aviso de dos minutos parece estar destinado tanto a los consumidores estadounidenses que usan tarjetas de crédito como a los empresarios estadounidenses.
Si los paralelismos entre estos dos libros son sorprendentes, también lo son las diferencias. Cada uno se basa en gran medida en la historia industrial para fundamentar su propio análisis de los problemas de productividad de Estados Unidos. Pero los libros no tienen la misma historia. Hayes, Wheelwright y Clark incluyen un capítulo llamado «Patrimonio manufacturero de los Estados Unidos» que refleja su visión de la edad dorada de la fabricación en los Estados Unidos, alrededor de 1950. Su homilía —en realidad no es una historia— nos dice que Estados Unidos se convirtió en un gigante de la manufactura cuando combinó las habilidades del viejo mundo, que valoraban la calidad, con el conocimiento científico moderno, que valoraba las nuevas ideas y la eficiencia, y mantuvo esta combinación cuidadosamente en equilibrio.
Luego sucedieron tres cosas relacionadas; aquellos familiarizados con el trabajo del profesor Hayes apreciarán la deriva del argumento. En primer lugar, los financieros se hicieron cargo y negociaron el crecimiento a largo plazo por beneficios a corto plazo. Las tasas de crecimiento de la productividad se redujeron. Al mismo tiempo, la complacencia de las empresas estadounidenses en los mercados mundiales ahogó el atracón de investigación básica que las corporaciones de orientación tecnológica complacían después de la Segunda Guerra Mundial. La gestión de los laboratorios industriales de I+D pasó de aquellos que habían hecho hincapié en la mejora constante de los productos y procesos a aquellos que valoraban la ciencia y apostaban por grandes avances, mientras que el hardware militar se convirtió en el principal objetivo del gasto en I+D.
Finalmente, y quizás lo más importante, los gerentes permitieron que los principios de gestión científica de Taylor y las nociones de Ford sobre la automatización dura se salieran de control. Fue ahora cuando las organizaciones manufactureras se volvieron rígidamente jerárquicas y autoritarias, todo menos organizaciones de «aprendizaje». Los resultados, sostienen los tres autores, han sido desastrosos.
Grayson y O'Dell construyen su historia para hacer sonar la alarma, no para remontarnos a los viejos tiempos. Los Estados Unidos siguen los pasos de Gran Bretaña, escriben, que no respondió a las advertencias de principios de siglo sobre el rápido aumento del poder económico de Estados Unidos y Alemania. Como consecuencia, Gran Bretaña, que alguna vez fue el taller del mundo, se convirtió en una nación manufacturera de segunda categoría, perdiendo poder económico y político en el proceso. Una vez más, es nuestra tradición de gestión la que es la verdadera culpable.
Curiosamente, ambos argumentos históricos, por muy esclarecedores que sean, simplifican en exceso los logros industriales estadounidenses porque subestiman a Taylor, sobreestiman a los gerentes estadounidenses anteriores a Taylor, o ambos. ¿Es cierto, por ejemplo, que se advirtió a los británicos de la inminente desaparición económica del mismo modo que se ha advertido a las empresas estadounidenses contemporáneas? Sí y no.
En la década de 1850, John Anderson y otros oficiales militares británicos presionaron con éxito al Parlamento para que financiara una planta de fabricación de armas de fuego pequeñas al estilo estadounidense, que se inauguró en Enfield en 1857. La Armería de Enfield estaba abastecida con máquinas herramienta fabricadas en Estados Unidos y administrada por expertos en fabricación estadounidenses. Resultó ser un rifle estandarizado que contenía piezas producidas uniformemente, un arma muy diferente de los rifles y mosquetes hechos a mano producidos por los fabricantes de armas de Birmingham.
Después de la apertura de la Armería de Enfield, Anderson esperaba que se convirtiera en un modelo para los fabricantes británicos de todo tipo de bienes de consumo duraderos. Aconsejó que si sus conciudadanos fueran «sabios en su generación», «no despreciarían este sistema de fabricación sino que, por el contrario, lo adoptarían, porque les aseguraría una posición ventajosa para competir con otras partes del mundo». Si los británicos no adoptaron los métodos estadounidenses, advirtió Anderson, «es de temer que los fabricantes estadounidenses se conviertan pronto en exportadores... a Inglaterra». Sin embargo, los británicos no adoptaron los métodos de fabricación estadounidenses durante otros 50 años.
¿Por qué la lentitud de la respuesta británica? Los fabricantes británicos consideraban que la mayoría de los productos estadounidenses que llegaban antes de 1900 eran de peor calidad que los productos británicos. No solo los productos estadounidenses eran iguales, sino que también estaban fabricados con materiales de menor calidad, estaban mal encajados y no tenían un acabado tan perfecto como sus contrapartes británicas. Los consumidores británicos, creían los fabricantes, esperaban productos menos estandarizados y de mayor calidad.
En realidad, un pequeño número de avanzado Empresas estadounidenses, como Singer Manufacturing Company, establecieron fábricas en Gran Bretaña a finales del siglo XIX utilizando las mismas técnicas de producción que sus fábricas hermanas en los Estados Unidos. Les fue bien en los mercados británico y europeo; de hecho, la fábrica británica de Singer producía productos a un costo mucho menor que los Estados Unidos. (Las analogías con las compañías automotrices japonesas que operan en los Estados Unidos son inevitables).
Así, el sistema estadounidense de manufacturas, como se practica en empresas como Singer, alcanzó su lógica definitiva en el taylorismo y el fordismo. Es cierto, como recuerdan Hayes, Wheelwright y Clark, que antes de Taylor America era un lugar de mayor habilidad entre los trabajadores de producción. Pero el genio de la fabricación estadounidense en aquel entonces estaba realmente puesto en la producción de productos que eran «suficientemente buenos». Nuestro sistema de fabricación se basó en la idea de controlar los defectos en lugar de perseguir, como podría ser un artista o un artesano experto, la perfección. Los fabricantes estadounidenses del siglo XIX y principios del siglo XX comprendieron perfectamente que la calidad de sus productos estaba determinada por lo lejos que se desviaba de una forma ideal. a un precio determinado.
En 1900, los británicos no podían tocar la calidad de los productos estadounidenses —al menos no al precio estadounidense— y, en consecuencia, los consumidores británicos comenzaron a hacer concesiones. Es con la producción estandarizada que los productos estadounidenses conquistaron los mercados mundiales. Eventualmente, como Fabricación dinámica lamentaciones, formas extremas de taylorismo, que hicieron sentir a los trabajadores estadounidenses que sus productos eran ajenos a ellos, provocaron un declive palpable en la calidad de los productos estadounidenses.
Hayes, Wheelwright y Clark argumentan con mucha más fuerza la afirmación inmediata y práctica de que Estados Unidos ha perdido recientemente su liderazgo en tres bases de competencia: costo relativo, calidad relativa e innovación relativa. Aquí es donde Fabricación dinámica se apodera de la imaginación.
Aunque muchos argumentarán que un dólar sobrevalorado ha desempeñado un papel importante en la rápida pérdida de las ventajas de costos estadounidenses, los autores demuestran con firmeza que los problemas de costos habían surgido mucho antes de que el dólar despegara a finales de la década de 1970. Al igual que Grayson y O'Dell, citan cifras que demuestran que la productividad estadounidense creció a la mitad de la tasa de Japón durante la década de 1980, y que este problema se vio agravado por un descenso relativo de la inversión empresarial.
La calidad ha planteado problemas aún mayores. Los fabricantes estadounidenses perdieron rápidamente cuota de mercado porque los consumidores percibían que sus productos eran de menor calidad que los japoneses. Esta es la razón por la que Estados Unidos ha cedido el liderazgo a los japoneses y alemanes en muchas industrias de alta tecnología. Una vez más, también se ha producido un descenso del gasto en I+D como porcentaje del PNB; solo 1% del presupuesto de I+D del gobierno federal se destinó a promover el crecimiento industrial. De hecho, Estados Unidos tiene ahora un importante problema de «equilibrio de patentes».
Hayes, Wheelwright y Clark ofrecen diez capítulos útiles para guiar a los gerentes estadounidenses en la creación de la organización de «aprendizaje»: empresas de fabricación de clase mundial. ¿Y qué mejor manera de empezar que revisar el proceso de inversión de capital imperante en Estados Unidos? Al igual que con un número creciente de académicos en negocios, Hayes y sus asociados creen que el régimen moderno de presupuestación de capital, con su énfasis en el valor actual descontado, no ha servido bien a la fabricación estadounidense. Los métodos de valor presente con descuento no comprenden las implicaciones estratégicas de las decisiones de presupuestación de capital, especialmente las formas en que la inversión ofrece a los empleados oportunidades de aprender y crecer.
Las empresas que se niegan a invertir, argumentan, no tienen en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías en las capacidades de la organización; deben contar con la capacidad de su organización para lograr sinergias que serían imposibles sin inversión. La clave de un proceso de inversión inteligente gira en torno al logro de una amplia «comprensión compartida del propósito y los requisitos de la inversión... y el desarrollo de una comprensión holística de cómo se relaciona la inversión con su misión competitiva».
Una vez que se haya desarrollado un proceso sensato de presupuestación de capital, Fabricación dinámica enseña, es importante que las empresas valoren la función de fabricación. Es característico que las empresas manufactureras estadounidenses hayan creado organizaciones de fabricación con gran cantidad de personal en las que los ejecutivos de mando tienen demasiado control. El personal de fabricación debe ser un» soporte grupo, no la aristocracia de la organización manufacturera».
Sin embargo, seamos claros. Todas las fallas de la antigua organización manufacturera son síntomas. La enfermedad, según Hayes y sus asociados, se refiere a factores humanos, «específicamente a factores de gestión, al menos tanto como a la competencia desleal o a un clima económico desfavorable». Estamos experimentando un declive industrial esencialmente porque las empresas manufactureras estadounidenses siguen operando dentro del paradigma de Taylor y Ford. En este sentido, nos encontramos con directivos obsesionados con la rentabilidad a corto plazo.
En un capítulo distintivo, «The High-Performance Factory» (La fábrica de alto rendimiento), los autores dan una visión maravillosa de las prácticas imperantes en las nuevas y excelentes operaciones de fabricación. Advirtieron que las nuevas inversiones imponen costes muy elevados a corto plazo a una fábrica, muy aparte de los costes del capital recién invertido, y concluyen que la nueva inversión no es una solución viable para una empresa que se encuentra en una situación de «hacer o morir». Consideran aquí y en otros lugares cómo los beneficios de las nuevas inversiones no se obtienen a corto plazo sino a largo plazo. Consideran el desarrollo de productos y procesos (su traje más fuerte), el diseño para la capacidad de fabricación, la eliminación de residuos y la reducción del trabajo en proceso.
La organización de fabricación de alto rendimiento es aquella que puede diseñar un producto correctamente la primera vez, para reducir significativamente, si no eliminar, las órdenes de cambio de ingeniería que pueden paralizar la productividad de fabricación.
Hay mucho más que Fabricación dinámica. Este resumen ha sido solo una muestra. El punto es que Hayes, Wheelwright y Clark creen conocimientos ser la base de una fábrica gestionada dinámicamente. ¿Tienen razón al suponer que se apartan, por lo tanto, de Taylor?
De hecho, los autores suelen articular sus argumentos a la manera de Taylor. Escriben que, para lograr una organización de aprendizaje dinámica, «no se trata simplemente de cambiar algunas cosas; casi todo debe cambiarse y cambiarse drásticamente». Taylor, recuerde, también destacó que la adopción exitosa de su sistema requería una revolución mental completa. Hay el mismo tono, el mismo tipo de exhortación.
Sin duda, estamos hablando de dos revoluciones: la supuestamente revolución holística de Hayes, Wheelwright y Clark por un lado y, por otro, la revolución de mando y control de Taylor. Pero en ambos casos, la clave es la fabricación basada en el conocimiento, y la pregunta crítica es: ¿quién controla el conocimiento? El objetivo general es poner la autoridad del sistema de fabricación en manos de las personas de la organización más competentes para idear ese sistema y ayudar esos la gente aprende más.
Tampoco es cierto que las fábricas japonesas sean tan holísticas. Piensa en los círculos japoneses de calidad. Hayes y sus asociados recomiendan los QC, pero solo después de que se hayan dado varios pasos preliminares: «mejorar la limpieza básica de una fábrica, corregir sus deficiencias conocidas, desarrollar su competencia tecnológica, establecer una filosofía de mejora continua, [y] hacer que los insumos de los trabajadores se procesen problemas de diseño». Taylor creía que esos pasos eran fundamentales antes de que el director científico sacara el cronómetro, es decir, para calcular la mejor manera de realizar una tarea de fabricación determinada.
Además, Sony, Matsushita y Sanyo han dicho recientemente que sus fábricas estadounidenses «aún no están preparadas» para el control de calidad, al igual que Taylor argumentó que una fundición del Watertown Arsenal en Massachusetts aún no estaba lista para el cronómetro. (Parece que un discípulo demasiado celoso comenzó los estudios de tiempo y movimiento y luego vio a los trabajadores de la fundición emprender una huelga salvaje, una acción que resultó en la prohibición del sistema Taylor de todas las instalaciones gubernamentales).
Es cierto que si las fábricas estadounidenses de gestión japonesa están listas para el control de calidad, uno puede imaginar el cronómetro en manos de los propios trabajadores, o al menos algunos trabajadores, no gerentes. Pero solo porque ahora son los líderes de línea y los «asociados» ambiciosos (el eufemismo de Honda para los trabajadores) quienes diseñan formas de hacer que el trabajo sea más estricto, difícilmente podemos concluir que las fábricas se hayan convertido en oportunidades para la autorrealización de los trabajadores. La jerarquía sigue siendo un hecho trágico de la producción japonesa, quizá de toda la producción.
O considere que Grayson y O'Dell dirigen sus argumentos a los fabricantes japoneses que han realizado cambios profundos en la productividad y la calidad en fábricas que anteriormente estaban dirigidas por empresas manufactureras estadounidenses. La muestra citada no es grande: Sanyo en Arkansas y la planta NUMMI de Toyota-General Motors en Fremont, California, son las más notables. ¿No hay espacio para al menos algunos escepticismo aquí también?
Anteriormente, la planta de GM Fremont contaba con unos 7.800 trabajadores; ahora bajo la dirección de Toyota, la planta produce más automóviles que nunca con solo 2500 trabajadores. Pero si uno mira cuidadosamente alrededor de la planta, los fantasmas de Taylor y Aparece Ford. Los 2.500 trabajadores que finalmente volvieron a entrar en la planta de Fremont lo hicieron solo después de que la dirección evaluara su «idoneidad» para el nuevo régimen de fabricación, es decir, su disposición a aceptar y contribuir a nuevas normas rigurosas de puntualidad y rendimiento. La selección científica de los trabajadores es el primer principio de Taylor.
Además, la planta de Fremont de NUMMI no es idéntica a la planta de Fremont de General Motors. El nivel de automatización y control informático es mucho mayor que antes. La planta NUMMI, al igual que las plantas en Japón, no es un lugar de picnic para los trabajadores, incluso si los suelos se mantienen lo suficientemente limpios para comer. (Todos los visitantes de la planta de Ford en Highland Park, Michigan, entre 1913 y 1915, comentaron lo impecable que estaba el lugar). De hecho, el gran aumento inicial de productividad se logró en la producción de un único modelo estandarizado del Chevrolet «Nova», lo que recuerda a una de las plantas de Ford en Highland Park en la era del Model T. Los trabajadores están estrechamente unidos a las máquinas y no marcan su propio ritmo.
Me gusta pensar que los japoneses no han enterrado el paradigma de Taylor y Ford, sino que lo han llevado a un nuevo nivel de refinamiento y lo han envuelto en un nuevo manto de respetabilidad. Es posible que los japoneses hayan asumido una mayor responsabilidad por las restricciones a los operadores hasta la planta de producción. Sería que han hecho alguna diferencia para Schmidt?
— Escrito por David A. Hounshell
