Los minoristas están desperdiciando sus armas más potentes
Resumen.
Mientras luchan por sobrevivir en la era de las compras en línea, los minoristas de ladrillos y morteros están reduciendo costos al reducir el número de cabezas y los presupuestos para la formación. Pero eso erosiona su mayor ventaja sobre los e-tailers: una persona viva con los clientes pueden hablar cara a cara. Por cada dólar que un minorista ahorra en personal, puede estar perdiendo varios dólares en ingresos y ganancias brutas si los clientes dejan las tiendas con las manos vacías porque no pueden encontrar un vendedor experto para ayudarlos.
La solución radica en optimizar el personal y la capacitación para cada tienda, pero la mayoría de los minoristas no saben cómo hacerlo. Este artículo les ofrece un enfoque paso a paso. Implica analizar datos históricos, realizar experimentos y evaluar los resultados, y cuando se aplica sistemáticamente puede agregar hasta un 20% a los ingresos de las tiendas existentes. Aún mejor, si el aumento de personal en algunas tiendas se compensa con recortes en otras, y los proveedores financian la capacitación sobre productos, esas ventas más altas costarán poco o nada generar a los minoristas.
Idea en breve
El problema
Para competir con sus rivales en línea, los minoristas de ladrillos y morteros están reduciendo los costos al reducir el número de empleados de las tiendas y el dinero para la capacitación. Esto socava una de sus grandes ventajas con respecto a los e-tailers: vendedores bien informados que pueden ayudar a los clientes cara a cara.
La causa raíz
La nómina es un gran costo variable que se puede recortar rápidamente. Y dado el alto rotación que afecta a los minoristas, el gasto en capacitación puede parecer un desperdicio.
La solución
Determine cuántos trabajadores y cuánta capacitación necesita cada tienda para optimizar los ingresos y beneficios, utilizando nuevos métodos que implican analizar datos históricos, realizar experimentos, realizar un seguimiento de la capacitación y ventas de individuos o equipos, y ofrecer incentivos.
Mientras luchan por sobrevivir en la era de las compras en línea, los minoristas de ladrillos y morteros están recurriendo a una estrategia milenaria: recortar los gastos en los trabajadores. En el segmento de los grandes almacenes estadounidenses, por ejemplo, el número de personas por tienda ha disminuido en más de un 10% en la última década, mientras que los salarios por empleado han disminuido un 4%. Y la nómina no es lo único que se recorta: los presupuestos de entrenamiento también han sido cortados. Una encuesta de Axonify, un proveedor de software de formación, encontró que casi un tercio de los asociados de tiendas minoristas no reciben formación formal, el mayor déficit en cualquiera de las industrias encuestadas. La falta de personal de las tiendas y los trabajadores poco entrenados nunca fue una buena idea, pero es especialmente malo ahora, porque le quita la mayor ventaja que tienen las tiendas tradicionales sobre los e-tailers: una persona viva con la que un cliente puede hablar cara a cara.
La raíz del problema es que la mayoría de los minoristas no saben cómo determinar la cantidad óptima de personal y capacitación para tiendas individuales. En este artículo diseñaremos un método para hacer eso. Cuando se aplica sistemáticamente, puede agregar hasta un 20% a los ingresos de las tiendas existentes, hemos encontrado. Además, si el aumento de personal en algunas tiendas se compara con recortes en otras, y los proveedores cubren el costo de la capacitación de productos, el mayor costo de ventas cuesta poco o nada generar, por lo que la mayoría de los beneficios brutos de esa mejora caen a la línea final.
Los defectos en los enfoques convencionales
Es comprensible que los minoristas de ladrillos y morteros traten la mano de obra como un costo variable y prescindible: es el segundo gasto más grande para la mayoría, y las tiendas pueden reducirla rápidamente con solo darle a sus muchos asociados a tiempo parcial menos horas. El problema con este enfoque es que ignora el simple hecho de que los vendedores impulsan las ventas. Por cada dólar que un minorista ahorra en costos de personal, puede estar perdiendo varios dólares en ingresos y margen bruto si los clientes dejan una tienda con las manos vacías porque no pueden encontrar un empleado experto para ayudarlos. Esto puede crear una espiral descendente en la que menos asociados conducen a un servicio al cliente deficiente, lo que provoca una mayor disminución de los ingresos y otra ronda de recortes de la fuerza de trabajo. Y el ritmo continúa hasta que las tiendas cierran para bien, como 7.795 establecimientos minoristas en los Estados Unidos lo hicieron en 2017, el número más alto de la historia.
Detrás de esta estrategia laboral perdida está el pensamiento de la escuela de negocios que salió mal. Enseñamos a nuestros estudiantes a manejar por los números. No es una mala idea, excepto que lleva a los empresarios a dar demasiado peso a lo que es fácil de medir y muy poco a lo que no lo es. Para un minorista, el costo de la nómina y la capacitación es claro. El impacto que un número adecuado de asociados de ventas bien informados tiene en los ingresos es mucho más difícil de determinar. Ese desequilibrio abre la puerta al engaño: los minoristas se convencen de que si recortan la nómina en, digamos, un 5% en las últimas semanas del trimestre para cumplir sus promesas de ganancias a Wall Street, realmente no afectará el servicio al cliente. Pero con el tiempo importa.
Cada dólar ahorrado en personal puede causar varios dólares en ingresos perdidos.
Empeorando las cosas es el marco que usan los minoristas para el personal de las tiendas. En nuestra experiencia, la mayoría trata cada tienda de la misma manera y establece el presupuesto laboral para cada una en un porcentaje fijo de las ventas previstas para esa ubicación. Sin embargo, añadir mano de obra a una tienda aumenta los ingresos a un ritmo decreciente. Hay un nivel de personal para cada tienda que comercializa de manera óptima la ganancia de ingresos que generan los trabajadores con el costo de mano de obra extra. (En el nivel correcto, el último dólar gastado en mano de obra producirá un dólar de margen bruto.) Si los minoristas llegan a ese punto óptimo en cada ubicación, algunas tiendas terminarán teniendo una mayor proporción entre personal y ingresos que otras.
¿Qué tiendas tienden a beneficiarse de relativamente más mano de obra? Aquellos con mayor potencial de ventas (como lo indica el tamaño medio de la cesta y el ingreso promedio en su área de influencia) y más competencia (como indica el número de tiendas competidoras y especialmente la presencia de Walmart en un radio de cinco millas). El mejor servicio proporcionado por personal superior es particularmente importante si un rival tiene una tienda a una cuadra de distancia a la que los clientes pueden ir si se cansan de esperar a que un asociado les ayude en su tienda.
Así que la clave para escapar de la espiral descendente es no renunciar a la gestión por los números. Es para gestionar por el derecha , que incluyen no sólo el costo de los asociados de la tienda bien entrenados, sino también el valor ellos producen.
Optimización de niveles de personal
Veamos ahora cómo averiguar los niveles de personal adecuados en tiendas individuales. Se trata de tres pasos:
1. Utilice datos históricos sobre el ausentismo para estimar el efecto de la dotación de personal.
Es posible que los minoristas no se den cuenta, pero ya tienen una manera de calcular cómo influye el personal en los ingresos de las tiendas: crujir los números en lo que sucede cuando los asociados no aparecen debido a enfermedades, problemas personales, decisiones de renunciar, etc. Por ejemplo, si 30 personas están programadas para trabajar en una tienda y sólo entran 27, ¿cómo se comparan las ventas reales con las previsiones? Si cumplen con los pronósticos, la tienda probablemente tenga exceso de personal. Si bajan un 10%, aumentar el personal en un 10% probablemente aumentaría los ingresos en un 10%.
Obtener resultados estadísticamente significativos requiere una muestra grande, por supuesto. Utilizamos los datos más granulares del período de tiempo más largo que un minorista puede proporcionarlos cómodamente, normalmente un año de ventas semanales y datos de nómina. Pero tenga en cuenta que otras fuerzas, como la publicidad y el clima, afectan a las ventas. Recopilamos datos sobre ellos también y con el aprendizaje automático creamos un modelo de demanda que puede predecir las ventas en una tienda en función de su nivel de personal y de otros impulsores. Luego, utilizando el análisis de ese modelo, clasificamos las tiendas de un minorista en tres niveles: las que podrían beneficiarse de más mano de obra, las que podrían vivir con menos y las que cuentan con personal adecuado.
2. Validar los resultados.
La ventaja del primer paso es que requiere relativamente poco esfuerzo, pero necesita un experimento rigurosamente diseñado para obtener resultados más precisos, porque la tasa de ausentismo en tiendas individuales varía algo aleatoriamente. Algunas tiendas pueden tener mucho absentismo, y algunas poco o ninguna. El ausentismo tampoco es consistente con el tiempo. Puede ser más pesado en ciertos días de la semana o no tener un patrón regular: podría ser 1% un día y 10% el siguiente en una tienda determinada. Por lo tanto, es útil ejecutar pruebas con una muestra de tiendas de los dos primeros niveles. Cambie los niveles de personal en una selección de tiendas y compare los resultados con lo que sucede en las tiendas de control, puntos de venta similares cuyos niveles de personal se mantienen constantes. Si aumenta la nómina en 25 tiendas de prueba en un 10% y lo deja sin cambios en 25 tiendas de control, y los ingresos aumentan 8% y 1%, respectivamente, en los dos grupos, puede concluir que el impacto neto del aumento de personal es del 7%. Esto le permite contabilizar los factores de ingresos distintos de la nómina, lo que en este ejemplo debe haber causado el aumento del 1% en el grupo de control.
Dado que la rentabilidad de los ingresos adicionales es obviamente importante, también debe realizar un seguimiento de ello, calculando el margen bruto sobre las ventas incrementales menos el costo de la nómina adicional necesaria para generarlos.
3. Optimice el personal en toda la cadena y mida los resultados.
Suponiendo que el experimento en el paso dos validó los hallazgos del análisis de datos que hizo en el paso uno, es hora de implementar los hallazgos en toda la cadena. Agregue mano de obra a las tiendas que su análisis mostró que podría beneficiarse de más mano de obra, reducirla en tiendas que necesitan menos y déjelo solo en el resto. Entonces, de nuevo, dado que los resultados de su experimento todavía no son tan precisos como usted necesita que sean, evalúe el impacto de los cambios para confirmar que produjeron beneficios. Este nuevo y mejorado plan laboral no es un punto final, sin embargo, porque todos los factores que lo influyeron cambiarán con el tiempo. Los minoristas deben repetir este proceso de tres pasos, quizás anualmente, para ajustarse a medida que cambia el mundo que les rodea.
Como señalamos anteriormente, cuando el aumento de personal en algunas tiendas se compara con una disminución de personal en otras tiendas, los ingresos adicionales resultantes no le costarán nada al minorista. Sin embargo, los aumentos netos de la mano de obra sólo deben hacerse si aumentan significativamente los beneficios. Y aunque lleva tiempo cosechar los beneficios de agregar trabajadores en muchas industrias, la payoff es inmediata en tiendas que pueden utilizar de forma productiva personal adicional. Así que los minoristas no tienen que temer que experimentarán un período inicial de menor rentabilidad.
Vimos la ventaja de que este enfoque de tres pasos puede producir en un minorista especializado que contaba con más de 800 tiendas. Los impulsores de ventas que teníamos en cuenta cuando trabajamos con la cadena incluían estacionalidad, diversas actividades de marketing y promociones. Utilizando una herramienta de software estadístico llamada Stata, creamos un modelo de demanda y lo aplicamos para pronosticar las ventas en función de esos factores y niveles de personal. Los datos revelaron que 300 tiendas se beneficiarían de agregar mano de obra, 300 podrían vivir con menos y 200 contaban con personal adecuado.
Estimamos que 100 de las tiendas del primer nivel lograrían un aumento superior al 5% en los ingresos si su personal aumentara un 10%. Los líderes del minorista decidieron llevar a cabo un experimento en 16 de esas tiendas de alto potencial, lo que confirmó el aumento de ingresos previsto. El minorista expandió la fuerza de trabajo en 168 tiendas donde parecía que agregar mano de obra aumentaría las ventas y ganancias, y rastreó los ingresos diarios en esas tiendas de prueba y 504 tiendas de control durante 182 días. El resultado: los ingresos de las tiendas de prueba crecieron 5,1% mientras que los del grupo de control permanecieron bajos. Además, las tiendas de prueba aumentaron sus ganancias operativas en casi un 6%.
Hemos visto resultados similares en otros minoristas con los que hemos trabajado. En un caso nuestro análisis mostró que cada dólar extra que la cadena gastada en nómina generaría entre $4 y $28 en ingresos adicionales, dependiendo de la tienda. Las encuestas de clientes del minorista revelaron por qué: Los dos factores más importantes de satisfacción del cliente fueron la capacidad de encontrar un asociado que pudiera proporcionar asistencia y si esa persona era conocedora, exactamente los factores que estamos abordando aquí.
En una tienda de comestibles con la que investigamos, vimos grandes diferencias en el tamaño de la cesta entre las tiendas. Las tiendas con cestas más grandes hicieron un mejor trabajo de igualar personal con el tráfico durante el día, encontramos.
El enfoque de optimización que hemos desarrollado también puede ser utilizado por los minoristas omnicanales. Deben reconocer que los asociados impulsan las ventas no solo en las tiendas sino también en la web, por ejemplo, alentando a los clientes a crear cuentas en línea con la empresa. Por lo tanto, al analizar si sus puntos de venta de ladrillo y mortero están demasiado o no dotados de personal, los minoristas omnicanales deben incluir tales factores en sus métricas.
Aumento del conocimiento de productos de los asociados de ventas
El tamaño de la mano de obra de la tienda es solo parte de la historia. La calidad de los asociados también importa inmensamente. Un vendedor incompetente podría ser peor que nadie en absoluto. Pero como ya hemos señalado, los minoristas tienen una desafortunada tendencia a escatimarse en el entrenamiento.
Los asociados pueden beneficiarse de dos tipos de programas: formación de procesos sobre cómo realizar tareas tales como reabastecer estantes y ejecutar una devolución de clientes, y capacitación sobre el conocimiento de productos sobre las características de las ofertas de la tienda, para que puedan ayudar a los clientes a decidir qué artículos comprar. La mayoría de los minoristas que conocemos proporcionan cantidades muy limitadas de ambos. La razón: el entrenamiento es caro, y no saben si sus beneficios justifican el costo, especialmente teniendo en cuenta el alto rotación que afecta a muchas tiendas.
En este artículo nos centramos en la formación producto-conocimiento. Sin embargo, creemos que los minoristas también deberían invertir mucho más en la formación de procesos. Otros investigadores, especialmente nuestro amigo y colega Zeynep Ton de MIT, han descubierto que es un elemento crítico de un modelo que produce empleados más comprometidos, clientes más satisfechos y un rendimiento financiero superior.
Para sopesar con precisión los costos y beneficios de la formación en conocimiento del producto, los minoristas deben seguir estos tres pasos:
1. Realice un seguimiento de las ventas por asociado e incentivar a las personas a que quieran capacitación que les ayude a vender más.
Una comisión de ventas es la forma más sencilla de hacerlo, pero incluso si los asociados tienen un salario directo, la información sobre las ventas que realizan es una retroalimentación útil para ellos. Algunos minoristas, especialmente aquellos con una pequeña fuerza de ventas, no pagan comisiones porque quieren que sus asociados trabajen en equipo. En estos casos, la unidad de análisis correcta es el equipo, no el individuo.
2. Identificar las fuentes de información del producto.
Si vendes productos de marca, las marcas son tus aliadas y pueden pagar por capacitación sobre sus ofertas. Después de todo, les importa incluso más que usted que tener las características de sus productos descritas con precisión a los clientes. Si cobran la factura, su contribución debería ser proporcionar tiempo en el trabajo para la capacitación de los asociados.
3. Recopilar datos sobre la actividad de formación y compararlos con los datos sobre las ventas de los empleados individuales.
La idea es determinar si los asociados que entrenan más también venden más. Puede medir las horas que pasan las personas en formación, pero es aún mejor medir el conocimiento objetivo que han adquirido, lo que puede hacer con las pruebas en línea. Pero una vez más, es importante tener en cuenta otros factores que afectan las ventas. El nivel de experiencia de los asociados de ventas es particularmente relevante, y también lo son los turnos que trabajan (las ventas del sábado suelen ser más altas que las del miércoles) y cuántos otros asociados trabajan en la planta con ellos.
Cuando seguimos este proceso en Dillard's, una cadena de grandes almacenes con cerca de 300 ubicaciones en los Estados Unidos, los resultados fueron reveladores. Dillard se asoció con ExpertVoice (anteriormente Experticity), una empresa que ofrece módulos de capacitación voluntaria y autoguiados en línea para los asociados minoristas. Patrocinados por los fabricantes de bienes que Dillard's vende, los módulos enseñaron a los asociados sobre las características de los productos de cada marca. A los asociados se les pagaban comisiones, lo que les daba un incentivo para aprender a vender más, y las marcas que desarrollaron la capacitación ofrecieron descuentos a los asociados en sus productos, que se basaban en cuántos módulos habían tomado las personas. Dado que cada módulo duró solo unos 20 minutos, muchos asociados hicieron más de uno.
Después de reunir datos sobre el historial de formación y la productividad de ventas de los asociados durante un período de dos años y sobre sus años de experiencia y otros factores influyentes mencionados anteriormente, creamos un modelo para evaluar el efecto de la formación. Encontramos que por cada módulo en línea que los asociados tomaron, su tasa de ventas aumentó un 1,8%. Dado que la capacitación fue voluntaria, no todos los asociados participan en ella, pero las ventas promedio por hora de las personas que lo tomaron fueron un friolera 46% más alta que las de las personas que se abstuvieron. Los asociados que hicieron el entrenamiento ya estaban vendiendo más por hora que los que no lo hicieron, y esto representó aproximadamente la mitad de la diferencia del 46%. Sin embargo, una comparación de las tasas de venta antes y después de la formación mostró que representaba el resto. Dado que los asociados tomaron los módulos en su propio tiempo, la mayoría de los beneficios brutos resultantes de la formación en línea cayeron directamente a la línea final.
Para explorar lo que impulsó estos resultados positivos, encuestamos a más de 8.000 asociados de ventas que habían tomado la capacitación. Informaron de que sus dos principales beneficios eran una mayor confianza en sus capacidades de venta y el conocimiento general de los productos que podían aplicar al vender otras ofertas de la misma categoría. De hecho, en nuestros resultados quedó claro que los efectos de la formación en una marca específica se derramaban a marcas similares. La formación en zapatos New Balance, por ejemplo, aumentó no solo sus ventas sino también las ventas de todos los zapatos deportivos.
Por cada módulo de formación en línea que los asociados tomaron, su tasa de ventas aumentó un 1,8%.
Finalmente, queríamos entender si los beneficios de la formación eran uniformes entre los asociados y, si no, qué personas sacaron el máximo provecho de la formación. ¿Las «estrellas de rock» se volvieron aún mejores, o ayudaron a mejorar a los infractores, sirviendo como un gran ecualizador? Antes del entrenamiento, dividimos a los asociados en cuatro niveles según su historial, poniendo a los mejores vendedores en el primer nivel y los vendedores más débiles en el cuarto. Nuestro análisis de los resultados muestra que por cada módulo online tomado, los asociados de primer nivel aumentaron sus ventas en un 1,6% (muy cerca del promedio del 1,8% de todos los asociados). El beneficio para los asociados de ventas en el segundo nivel fue del 4,2%, más del doble de la media. El beneficio para los del tercer nivel fue del 1,4%. Pero el entrenamiento no tuvo ningún efecto en el rendimiento de los asociados en la parte inferior. Claramente, la formación puede ayudar a los mejores asociados y elevar significativamente las ventas de buenos asociados que están ansiosos por mejorar. Y si realiza un seguimiento de los resultados, también puede identificar a los empleados que necesitan ser trasladados a diferentes roles dentro de la empresa o dejar ir.
Lectura adicional
Capacitación limitada en Retail
«La mayoría de los empleados minoristas no reciben formación real»
Ben Unglesbee
Buceo al por menor, 21 de febrero de 2018
Almacenar mano de obra como activo
«Los compradores necesitan una razón para ir a su tienda, aparte de comprar cosas»
B. Joseph Pine II
HBR.org, 7 de diciembre de 2017
«¿Fuera de stock? Podría ser su nómina de empleados, no su cadena de suministros, lo que tiene la culpa»
Conocimiento @Wharton, 4 de abril de 2007
«Un hallazgo en la brecha: las horas estables pueden ayudar a los trabajadores y las ganancias»
Noam Scheiber
New York Times, 28 de marzo de 2018
«La solución de buenos trabajos»
Zeynep Ton
HBR.org, 20 de diciembre de 2017
«Investigación: Cuando los trabajadores minoristas tienen horarios estables, las ventas y la productividad aumentan»
Joan C. Williams, Saravanan Kesavan y Lisa McCorkell
HBR.org, 29 de marzo de 2018
«Lo correcto que hay que hacer»
Steve Prokesch
HBR.org, 7 de diciembre de 2017
Detalles técnicos sobre fórmulas
«¿Funciona la formación en línea en el comercio minorista?»
Marshall Fisher, Santiago Gallino y Serguei Netessine
documento de trabajo, 17 de septiembre de 2018
«Establecer niveles de personal minorista: una metodología validada con implementación»
Marshall Fisher, Santiago Gallino y Serguei Netessine
documento de trabajo, 1 de agosto de 2018
Proporcionar capacitación tanto en productos como en procesos es parte de una estrategia más amplia en la que creemos: acercar a los empleados de la tienda como un activo a maximizar, no como un costo que se debe minimizar. Zeynep Ton ha argumentado convincentemente que tratar bien a los trabajadores es ganar-ganar. Un estudio reciente realizado en Gap mostró que una forma de hacerlo, al ofrecer a los empleados horarios de trabajo más predecibles y consistentes, resultó en un aumento significativo de los ingresos. Y en una reciente entrevista de HBR, el jefe de Walmart EE.UU. reveló que el megaretailer, criticado durante años por la forma en que ha tratado a sus trabajadores, está recibiendo el mensaje y ha estado mejorando los salarios y beneficios, así como la capacitación en procesos.
CONCLUSIÓN
Se espera que la diezmación de la venta al por menor de ladrillos y morteros continúe durante la próxima década. Un estudio reciente de UBS predijo que para 2025, otras 30.000 a 80.000 tiendas estadounidenses habrán cerrado sus puertas. Muchas más cadenas morirán. A menos que los minoristas cambien la forma en que contratan, programan y entrenan mano de obra, corren el riesgo de estar entre las víctimas. El enfoque que proponemos no es complicado, y produce resultados casi inmediatos. Ya es hora de que los minoristas abandonen formas viejas e ineficaces de operar y reconozcan que los empleados de las tiendas son una de sus mejores armas en la batalla por los negocios de los consumidores.
— Escrito por Marshall Fisher, Serguei Netessine Marshall Fisher,
