Los mensajes para sentirse bien no siempre motivan a sus empleados

Cuando una empresa quiere cambiar el comportamiento de los empleados, especialmente cuando ese cambio beneficiará tanto a la sociedad como a los resultados de la empresa, ¿cuál es la mejor estrategia comunitaria? Si bien utilizar la motivación prosocial (por ejemplo, «esto ayudará al medio ambiente») puede parecer beneficioso para todos, una nueva investigación sugiere que un tipo de motivación más banal («esto nos ayudará a reducir costes») podría ser una mejor opción. ¿Por qué? Los empleados suelen mostrarse escépticos cuando los mensajes de «siéntete bien» parecen falsos, especialmente cuando hay pruebas de que el cambio en cuestión no es únicamente por el bien de la sociedad. Si bien hay situaciones en las que la motivación prosocial puede ser eficaz, los líderes deberían considerar detenidamente las circunstancias antes de tocar las fibras del corazón de los empleados.

••• La idea de que sus acciones en el trabajo contribuyen a mejorar la sociedad, para ayudar a proteger el medio ambiente, acabar con la pobreza o promover la justicia social, es inspiradora. Investigaciones recientes sugieren que también puede ser un poderoso motivador. De hecho, la otrora monolítica visión de los incentivos financieros como _el_ la forma de motivar a los empleados se ha visto desafiada por un[ola de estudios](https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/jep.32.3.215) mostrando que vincular el trabajo de las personas con causas prosociales puede[motivar a la gente](https://doi.org/10.5465/amj.2010.0588) de formas que van más allá de su cheque de pago o bonificación. Los empleados quieren verse a sí mismos como buenas personas y trabajar en nombre de las organizaciones que contribuyen de manera positiva al mundo. En consecuencia, cuando sus acciones promuevan una causa prosocial, pueden[trabajar más duro,](https://doi.org/10.1287/mnsc.2017.2903) durante más horas, e incluso para[menos compensación](https://doi.org/10.1287/orsc.2016.1066). No sorprende, entonces, que cuando los líderes buscan motivar a sus trabajadores adoptando comportamientos en los que todos ganan (que son buenos tanto para la sociedad como para los resultados de la empresa), muchos asuman que es mejor enmarcar sus apelaciones en términos prosociales. Ya se trate de hacer que los empleados consuman menos energía en el trabajo o de empujar a los repartidores a reducir el tiempo que sus vehículos están al ralentí, una declaración como «Ayude a conservar los recursos vitales de la Tierra» parece más motivadora que «Ayude a conservar los recursos vitales de nuestra empresa». Pero, ¿es eso cierto? Claro, las razones prácticas para cambiar el comportamiento no parecen tan justas o sexys como las prosociales. Pero sí indican muy claramente que los motivos de una organización son genuinos. Si afirma que lo impulsa el deseo de mejorar la sociedad, sus empleados se preguntarán si esto es realmente cierto, mientras que si usted da razones simples y prácticas, es poco probable que las cuestionen. Eso nos hizo preguntarnos: ¿es mejor motivar a los empleados inspirándolos con un sentido de propósito prosocial o comunicándoles razones más monótonas pero genuinas para cambiar su comportamiento? En próxima publicación[investigación,](https://ora.ox.ac.uk/objects/uuid:1c33bf36-3be5-4b96-ba94-9afe310d677d) investigamos este tema estudiando una iniciativa de cambio en una universidad grande, y lo que descubrimos desafía la sabiduría convencional. La iniciativa consistía en convencer a los empleados de que planificaran y coordinaran los pedidos de material de oficina para que cada pedido alcanzara un valor mínimo de 50 dólares, una práctica que denominamos «agrupar». Esto representaba el tipo de oportunidad que la mayoría de las organizaciones aprovechan: una forma de reducir ambos costes _y_ huella ambiental. Pero los líderes tenían que averiguar cómo comunicarse _por qué_ querían que los empleados cambiaran su comportamiento. ¿Deberían ensalzar los beneficios prosociales y ambientales? ¿El ahorro de costes instrumental? ¿O las dos? Diseñamos un experimento de campo para averiguarlo. Asignamos aleatoriamente a los empleados para que vieran un mensaje prosocial («limitar la contaminación»), instrumental («limitar los costes») o mixto («limitar la contaminación y limitar los costes») por preocuparse por los paquetes cada vez que accedían al sistema de aprovisionamiento de la organización. A continuación, evaluamos los cambios en el comportamiento de los empleados comparando un período previo a los estudios de seis meses con un período experimental de seis meses, que abarcó 10 169 compras en 556 oficinas de la universidad. Para nuestra sorpresa, el mensaje prosocial era en realidad el _lo menos_ eficaz para cambiar el comportamiento de los empleados, y el mensaje instrumental fue de lo más eficaz. El motivo mixto tenía efectos menos claros, pero solía estar en el medio. Este resultado contrasta marcadamente con la idea de que, en caso de duda, las organizaciones deben promocionar sus contribuciones a la sostenibilidad ambiental y otros objetivos prosociales. Para entender por qué obtuvimos los resultados que obtuvimos, realizamos encuestas adicionales con un grupo diferente de personas. Describimos el concepto de agrupamiento y, a continuación, presentamos a un grupo el motivo prosocial y a otro grupo el motivo instrumental, igual que en el experimento de campo. Preguntamos a todos cómo veían la organización, dado su motivo expreso para agrupar y si se inclinarían por hacer paquetes si trabajaran allí. Descubrimos que cuando las organizaciones ofrecen una razón prosocial para un comportamiento que también mejora sus resultados, las personas ven a la organización como menos genuina y se preguntan si los altos directivos están revelando lo que _en serio_ preocuparse por. Ofrecer un mensaje de ahorro de costes puede no provocar inspiración ni un propósito profundo, pero a los empleados les parece real y fiel. Y resulta que aparentar ser genuino importa. Descubrimos que las personas están más dispuestas a cambiar su comportamiento cuando creen que los motivos que la organización afirma son sus verdaderos motivos. Esto no quiere decir que los mensajes prosociales sean malos. Tienen muchas virtudes fuera del ámbito de nuestro trabajo. Adjuntar un propósito y un significado prosociales más amplios al trabajo puede proporcionar inspiración, un sentido de pertenencia y profundizar el compromiso de una persona con la organización. Incluso en el contexto de nuestros experimentos con encuestas, observamos el poder de los mensajes prosociales para atraer a las personas, pero solo cuando las personas perciben que son ciertos. Sospechamos que en muchos contextos organizacionales la noción de un motivo puramente prosocial sería recibida con escepticismo. Esto es importante porque los contextos en los que todos ganan, en los que las organizaciones tienen mucho que ganar financieramente con las conductas prosociales, pueden ser los mismos en los que los líderes deberían tener más cuidado a la hora de ensalzar sus motivos prosociales. Es posible que los motivos prosociales solo parezcan genuinos y demuestren ser eficaces para cambiar el comportamiento en contextos selectivos, cuando las organizaciones han actuado de manera coherente de manera que se alinea con los valores prosociales, por ejemplo, incluso cuando son costosos. Estos hallazgos tienen implicaciones directas y potencialmente sustanciales para las organizaciones que buscan promover una amplia gama de actividades que puedan justificarse tanto por motivos prosociales como instrumentales, ya sea que puedan defender la diversidad basada en la justicia social o el rendimiento, o que mejoren las condiciones de trabajo en las fábricas proveedoras apelando a la moralidad o a la reducción del riesgo. Los valores prosociales tienen el potencial de inspirar y motivar en determinadas condiciones, pero en muchos contextos organizacionales puede que simplemente sea más eficaz reconocer las preocupaciones fundamentales. En el caso de nuestra universidad, eso significaba animar a los líderes a decir: «Nos importa limitar los costes», no una declaración profunda, sino una que parezca auténtica.