Los mensajes ocultos en las redes informáticas

Cuando se inventó el teléfono, todos pensaban que serviría principalmente a los empresarios. Nadie previó que esta herramienta empresarial revolucionaría la forma en que las personas, desde agricultores remotos hasta adolescentes de la ciudad, conducen su vida social. Las innovaciones técnicas tienen más efectos de los que la mayoría de la gente cree, y lo mismo ocurre con la computadora. Lo que muchos directivos consideran simplemente una herramienta para almacenar y transmitir información tiene efectos sociales que pueden ser más importantes a largo plazo. Debido a que los equipos rompen jerarquías y trascienden las normas y los límites de la organización, las personas se comportan de forma diferente al usarlos. Y una vez que se altera el contexto social, la organización cambia. Debido a estos efectos, los gerentes deben ser cautelosos a la hora de diseñar sistemas, pero también deberían ver en ellos el potencial de obtener grandes beneficios sociales en sus organizaciones.

Alguna vez las computadoras eran en su mayoría competencia de científicos e ingenieros. Hoy en día, a medida que los ordenadores se hacen más potentes y versátiles y menos costosos, más personas los utilizan. Las personas suelen percibir los ordenadores como herramientas especiales para los cálculos y el almacenamiento de datos. Pero cuando hemos estudiado las computadoras, en empresas y organizaciones educativas, la gente tiende a usarlas como una herramienta de propósito general para recopilar y distribuir información y para hablar con otros. A medida que los ordenadores se convierten en una tecnología compartida, influyen en la organización del trabajo, así como en el propio trabajo y entran en el dominio de la gestión. En consecuencia, los gerentes hacen muchas preguntas sobre el impacto que tienen los ordenadores en el lugar de trabajo:

¿Una red informática hace que los administradores sean más eficaces?

Al introducir el correo informático en una organización, ¿los gerentes dedican menos tiempo a la toma de decisiones?

¿Qué tipo de sistema de conferencias informáticas es el más adecuado para la gestión a larga distancia?

¿Cuáles son los cambios que hacen las tecnologías que más importan a la gente?

La nueva tecnología tiene tres órdenes de efectos. El primero son los efectos técnicos previstos: las mejoras de eficiencia previstas que justifican las inversiones en nuevas tecnologías. El segundo son los efectos transitorios: los ajustes organizativos muy importantes que se hacen cuando se introduce una tecnología pero que finalmente desaparecen. El tercero son los efectos sociales no deseados: los cambios permanentes en la forma en que se organizan las actividades sociales y laborales. Los ejecutivos inteligentes intentan tomar decisiones sobre tecnología que ganan en el primer nivel, minimizan las pérdidas en el segundo y conservan la flexibilidad y las opciones en el tercero.

Si bien la computadora es la nueva tecnología más destacada de la actualidad, tiene mucho en común con las innovaciones técnicas anteriores, como el teléfono y la máquina de escribir, que han tenido un gran impacto social. Podemos y debemos aprender de la historia de estas otras innovaciones.

• El ascensor es una tecnología cuyo efecto pretendido era un uso más eficiente de la energía y el espacio. Si no hubiera sido por el ascensor no podríamos haber construido rascacielos. El ascensor también produjo resultados de segundo nivel: efectos transitorios. Cuando se introdujo el ascensor, la gente tenía miedo de entrar en una jaula colgante. Finalmente, las inspecciones regulares de los ascensores, la publicación de formularios de inspección en los ascensores y, por supuesto, su ubicuidad y buen historial de seguridad aliviaron esos temores.

El tercer efecto permanente de los ascensores se produjo involuntariamente e indirectamente durante un período más largo. El ascensor permitió construir estructuras que aumentaban el número de personas que vivían o trabajaban en las proximidades pero que no se conocían. La gente se hizo vecina en el sentido geográfico pero no en el personal; los contactos sociales se hicieron más superficiales. Y ahora que más personas viven y trabajan rodeadas de extraños, se sienten más alienadas y distanciadas unas de otras que antes del advenimiento del rascacielos.

• Cuando se introdujo el teléfono, se suponía que mejoraría la comunicación empresarial. Hace cien años, la guía telefónica de Pittsburgh tenía 6 páginas y todas menos 6 de las 300 listas eran números comerciales. Incluso los 6 teléfonos residenciales fueron utilizados para fines comerciales por sus propietarios, quienes sintieron la necesidad de mantenerse en contacto constante con sus lugares de trabajo. El teléfono mejoró el negocio: permitió que los gerentes salieran de la fábrica, que los vendedores cambiaran los pedidos en respuesta rápida a las demandas de los clientes, que los clientes pidieran productos directamente y que las empresas establecieran sucursales.

El teléfono también tenía efectos transitorios. Debido a las líneas de partido y a los operadores centrales, las personas que usaban el teléfono no tenían privacidad. Otro problema eran los «farsantes» que usaban el anonimato del teléfono para engañar a la gente en negocios falsos. Comprensiblemente, la gente se preocupó por si confiar en las personas que llamaban que no conocían.

Sin embargo, al final, los efectos sociales del teléfono han sido aún más llamativos que los resultados técnicos y transitorios. Hoy en día, la gente usa el teléfono más para fines sociales y personales que para negocios. A principios de siglo, las granjas y los ranchos eran lugares deprimentes, solitarios e incluso peligrosos. El teléfono hizo posible que las personas mantengan amistades y se ayuden mutuamente de forma rápida y sencilla. En las zonas urbanas y suburbanas, el teléfono se utilizó como niñera y, al igual que los electrodomésticos, aumentó la independencia de las mujeres. Debido a que fomentaba la interacción sostenida fuera de la escuela, el teléfono también hizo que los grupos de adolescentes de pares fueran socialmente importantes.

El lugar de trabajo también ha sentido los efectos sociales del instrumento. Cuando se introdujo, muchos directivos imaginaron que usarían el teléfono para mejorar su control; pensaban que cuando estaban ausentes físicamente, podían usar el teléfono como dispositivo de transmisión para transmitir pedidos e información a sus empleados. Pero el teléfono funcionó aún mejor como medio de conversación que como medio de transmisión. Por lo tanto, daba a los empleados la oportunidad de hablar con sus supervisores, intercambiar información, enviarla a la jerarquía y recibirla. El teléfono no militarizó el lugar de trabajo sino que lo democratizó.

Al relatarme esta historia, tengo en mente dos puntos generales. En primer lugar, los efectos sociales de las nuevas tecnologías son difíciles de prever. Por lo tanto, tendemos a exagerar los cambios técnicos y la importancia de las cuestiones transitorias, y subestimamos los efectos sociales. En segundo lugar, los efectos sociales a largo plazo de una nueva tecnología no son los previstos, sino que tienen más que ver con las demandas indirectas de la tecnología sobre nuestro tiempo y atención, y con la forma en que cambia nuestros hábitos de trabajo y nuestras relaciones interpersonales.

Cambiando el escenario social para siempre

Dentro de esta amplia área de efectos tecnológicos y sociales, quiero hablar sobre la comunicación en las organizaciones. A juzgar por las investigaciones actuales, los efectos de las computadoras en la comunicación son una nueva área crítica que los gerentes deben comprender y explotar. En las organizaciones que hemos examinado, la comunicación mediada por computadora está cambiando el tipo de información que las personas reciben y distribuyen. Por un lado, las personas usan el ordenador a su propia discreción como una herramienta de comunicación de uso general. Superan las barreras temporales y geográficas para intercambiar información. Pero lo que es más importante, las comunicaciones mediadas por computadora pueden romper las barreras jerárquicas y departamentales, los procedimientos operativos estándar y las normas organizativas.

Los ordenadores cruzan fronteras. Todas las organizaciones controlan la comunicación a través de estructuras y normas. Aligerar la carga de información de las personas contribuye a la eficiencia organizativa, pero separar a las personas de la información crucial puede ser un obstáculo para la eficacia. Obviamente, los costos de la falta de información importante son los costes de reparar el daño que causa la falta. Sin embargo, tener demasiada información puede significar una atención costosa a las cosas que no la necesitan. Debido a que las redes informáticas llegan a tanta gente tan rápido, los efectos de la información se magnifican. Cambiar la naturaleza de la información o su distribución en este entorno puede resultar muy costoso. Por lo tanto, los gerentes que introducen computadoras y redes informáticas están en condiciones de tomar decisiones críticas.

Una de las propiedades sorprendentes de la informática es que es una actividad social. Donde trabajo, el programa de red informática que se ejecuta con más frecuencia es el llamado «Dónde» o «Finger» que encuentra a otras personas que han iniciado sesión en la red informática. El programa más utilizado es el editor de texto para preparar documentos, notas y cartas. Otros programas populares son el correo electrónico y los tablones de anuncios, formas para que las personas se comuniquen informalmente entre sí.

En un día típico en una empresa de Pittsburgh, el tablón de anuncios electrónico general anunció dónde se encontraba la máquina de escribir de la empresa solitaria (en el piso de la parte trasera de la oficina de una secretaria) y recordó a los amigos de alguien sobre una cena china. En un «consejo» de administración, profesionales y gerentes discutieron sobre las direcciones técnicas de la empresa.

Hace más de 15 años, el Departamento de Defensa construyó una gran red informática, la ARPANET, para permitir que los ordenadores de investigación de muchas ubicaciones compartieran recursos informáticos ubicados en unos pocos sitios. Pronto la mayor parte del tráfico en el ARPANET no era de computadora a computadora sino de investigador a investigador. ARPANET ayudó a formar comunidades enteras de personas que intercambian informes, ideas, programas informáticos, chismes y planes de viaje.

Ahora las universidades, las agencias gubernamentales y las corporaciones están instalando redes. En 1983, la red de correo Manufacturers Hanover Trust tenía más de 3.000 usuarios, y cada mes se añadían 100. La red Digital Equipment tiene más de 6.000 usuarios. IBM tiene dos redes; una conecta a investigadores en 65 ciudades de 12 países, la otra transmite 6.800 mensajes de entrada de pedidos y otras aplicaciones por minuto durante los períodos pico. Estas redes informáticas pueden ser tecnologías que abren las puertas, hacen la vida un poco más fácil, o pueden ser algo más que eso: tecnologías que cambian las organizaciones.

La tecnología de comunicación mediada por computadora más utilizada es el correo informático, a menudo llamado correo electrónico. Un sistema de correo electrónico utiliza medios de comunicación y edición de textos por computadora para proporcionar un servicio de intercambio de información de alta velocidad. Cualquier persona con una cuenta de equipo puede utilizar un terminal para redactar un mensaje o documento y enviarlo a cualquier buzón de correo de la red de ese equipo o a cualquier otro equipo vinculado a esa red. Las computadoras que se comunican pueden estar en el mismo edificio y estar conectadas por una red de área local o en diferentes estados, países o continentes y conectadas mediante telecomunicaciones de larga distancia.

Una característica definitoria de la tecnología es su combinación de texto, velocidad, asincronía y alcance potencial de audiencia. El correo informático es un medio de escritura, pero es más versátil que los memorandos en papel y el correo postal. Las personas pueden intercambiar cualquier texto: mensajes, documentos, archivos de datos, incluso conferencias informáticas consistentes en conversaciones de muchas personas. El correo informático se puede transmitir instantáneamente, al final del pasillo o a través de un continente. (Los entusiastas de la informática donde trabajo te preguntarán si quieres que te envíen cartas por correo electrónico o por «correo postal», lo que significa el servicio postal).

El correo informático se envía a conveniencia del remitente y se lee a conveniencia del destinatario. Las frustraciones de programar conversaciones telefónicas y cara a cara desaparecen. Los supervisores pueden enviar mensajes a mil personas con la misma facilidad que a una persona, y automáticamente, en cuestión de segundos, todos los destinatarios especificados pueden obtener copias. Es comprensible que el correo informático resulte atractivo para las organizaciones.

Otras tres características del correo electrónico también son importantes desde el punto de vista organizativo:

• Los remitentes y receptores suelen procesar su propio correo electrónico; los mensajes informáticos no tienen que pasar por un intermediario que los procesa.
• No hay artefactos tangibles. Los mensajes se componen y leen desde terminales de vídeo (en lugar de máquinas de teletipo) sin dejar copia impresa. Es posible almacenar mensajes en archivos informáticos y crear copias impresas de los mismos, pero la mayoría de los mensajes nunca se ponen en papel; y si se almacenan, se almacenan electrónicamente.
• Los remitentes pueden transmitir sus mensajes electrónicos en cualquier formato que elijan: un boletín corporativo, un memorando entre oficinas, un aviso en el tablón de anuncios o una nota informal. Y puede ser un saludo de dos palabras o un soliloquio de dos mil palabras.

Las personas que diseñan y venden tecnología informática afirman que, dado que el correo electrónico produce información más oportuna y conveniente, los gerentes y empleados toman mejores decisiones. Todo el mundo entiende que la información puede ser irrelevante, malinterpretarse o manipularse. Pero se presume que el efecto de primer orden es la adición de información más oportuna y conveniente.

Los efectos ocultos. Sin embargo, para los tecnólogos pasa desapercibido el efecto de tercer orden, es decir, el correo informático limita la información que los comunicadores obtienen sobre el contexto social. Considere en primer lugar la ausencia de información personal dinámica. Los remitentes no tienen forma de vincular el contenido o el tono de los mensajes a las respuestas de los destinatarios para poder evaluar cómo se reciben sus mensajes. Del mismo modo, sin herramientas no verbales, un remitente no puede alterar fácilmente el estado de ánimo del mensaje, comunicar un sentido de individualidad ni ejercer dominio o carisma.

Cuando la comunicación carece de información personal dinámica, las personas centran su atención en el mensaje en lugar de centrarse en los demás. Los comunicadores sienten una mayor sensación de anonimato y detectan menos individualidad en los demás que hablar por teléfono o cara a cara. Sienten menos empatía, menos culpa, menos preocupación por cómo se comparan con los demás y están menos influenciados por las normas.

Considere la ausencia de información personal estática relacionada con el lugar, la posición y la persona en el correo informático. Cuando una persona envía un mensaje de correo informático, la transmisión es instantánea. Debido a que no hay copia impresa y poco retraso entre redactar el mensaje y enviarlo, el remitente tiene pocos incentivos para reflexionar sobre el mensaje. Además, el público grande y de fácil acceso es un batiburrillo social. Todo el correo informático tiene el mismo aspecto. La única pista que el remitente tiene sobre la identidad y la situación del destinatario puede ser su nombre y estilo de escritura; faltan todas las indicaciones sobre el cargo, el estatus, la afiliación departamental, el género, la raza, la apariencia y el comportamiento del destinatario. También falta información sobre los antecedentes, la personalidad, el estilo y la intención de la persona.

Del mismo modo, una persona que recibe un mensaje aprende muy poco sobre la posición social del remitente, ni siquiera sobre la información que transmite un membrete o una firma. Además, un mensaje de correo electrónico contiene escasa información sobre las normas de una situación. Los recordatorios de la configuración del remitente no están disponibles. Por supuesto, las personas pueden poseer información relevante de otras fuentes, pero el propio ordenador proporciona muy pocas pistas para evocar ese conocimiento.

¿Por qué es importante este efecto? Cuando las definiciones sociales son débiles o inexistentes, la comunicación se vuelve desregulada. Las personas están menos obligadas por las convenciones, menos influenciadas por el estatus y no se preocupan por hacer una buena aparición. Su comportamiento se vuelve más extremo, impulsivo y egocéntrico. Se convierten, en cierto sentido, en personas más libres.

Hasta cierto punto, todas las tecnologías de comunicación debilitan los controles sobre la distribución de la información que tienen las personas al tratar cara a cara entre sí. Por ejemplo, el teléfono no solo reduce las restricciones de distancia, sino que también elimina el acceso directo a las señales visuales. El teléfono, por lo tanto, reduce la capacidad de definir claramente a la otra persona o captar la situación. Sin embargo, por teléfono, se obtiene información considerable sobre el contexto social de manera no visual: de la secretaria que responde o hace llamadas, de variaciones en las formas estándar de saludar y, especialmente, de las pausas y el tono de voz de la otra persona.

Debido a que el correo informático no proporciona indicaciones estáticas ni dinámicas, los usuarios tienen menos información de contexto social que con otros dispositivos de comunicación, incluido el papel. La comunicación en papel todavía recuerda a las personas el contexto social a través de señales tales como copias impresas, secretarias, membretes, títulos, variaciones de escritura a mano y las rutinas de envío y recepción. Es cierto que un memorando entre oficinas estándar no transmite mucha información social, pero los memorandos entre oficinas se suelen utilizar como dispositivos de transmisión, no como dispositivos de conversación. El correo informático es único porque, al igual que el teléfono, se utiliza para la interacción personal pero, al igual que el memorando, carece de información de contexto social.

Los avances de la nueva red de comunicaciones (envío automático de archivos, listas de distribución y correo electrónico, conferencias informáticas y tablones de anuncios) permiten a las personas hacer las cosas con mayor rapidez. Los ejecutivos que empiezan a implementar estas tecnologías pueden obtener los efectos técnicos previstos, como el ahorro de costos. Pero si miramos más allá de la eficiencia, las respuestas conductuales y organizativas, veremos dónde es probable que esté la verdadera payoff. Estas tecnologías superan las barreras de comunicación y reducen la información del contexto social más que cualquier otra tecnología de comunicación. Las verdaderas recompensas, así como los problemas sociales, vendrán de la forma en que las tecnologías relajan la comunicación.

Cómo cambiará la arena

Estas tecnologías tendrán al menos tres efectos sociales importantes. Un efecto es añadir nueva información. En algunas organizaciones, los equipos envían automáticamente estadísticas de producción, datos de personal o análisis de marketing a los gerentes, independientemente de si los solicitan. En una gran Fortuna Empresa «500» que ha utilizado el correo electrónico durante 15 años, los administradores reciben aproximadamente 23 mensajes por día, la mayoría de ellos de listas de distribución. De esos mensajes, unos 60% no se habría recibido de otra manera.

Un segundo efecto social es la creación de nuevos grupos. La lista de distribución es una lista de personas que recibirán automáticamente los mensajes enviados al grupo electrónico. En la empresa mencionada, hay listas de distribución para personas ubicadas en la misma unidad, así como para personas interesadas en proyectos técnicos concretos: cocina china, ciencia ficción o uso de un ordenador nuevo. Muchos de estos grupos están compuestos por empleados que están distantes geográficamente u organizativamente unos de otros y que nunca han tenido o quizás nunca tuvieron la oportunidad de reunirse. Sin embargo, a través de estos grupos electrónicos pueden explorar intereses comunes, intercambiar información y, a veces, conocerse muy bien.

El tercer efecto social son las nuevas formas de interacción social. En una empresa, un desarrollador de productos envió un mensaje pidiendo sugerencias sobre cómo añadir una función a un producto a las listas de distribución que llegaron a cientos de personas. En dos semanas, había recibido más de 150 mensajes que traspasaban fronteras geográficas, departamentales, divisionales y jerárquicas. Algunos de estos mensajes le decían al gestor sin rodeos por qué era una mala idea añadir la función.

La comunicación electrónica de grupo permite a los supervisores crear grupos de proyectos en torno a un tema, independientemente del trabajo que estén realizando. Tanto en Digital Equipment como en AT&T, los tablones de anuncios y las conferencias informáticas forman proyectos electrónicos o grupos de toma de decisiones cuyos miembros son elegidos teniendo más en cuenta su experiencia o relevancia para la decisión que por su ubicación, unidad organizativa o lugar en la jerarquía. La mayoría de estos grupos se ocupan de cuestiones organizativas rutinarias, pero algunos utilizan el medio electrónico porque pueden responder a problemas graves en poco tiempo.

La dinámica electrónica de grupos no se parece a la dinámica de los grupos presenciales. En cuatro experimentos de toma de decisiones, el último con administradores universitarios y gerentes corporativos como sujetos, estas diferencias se hicieron evidentes. Pedimos a los gerentes, tanto a título individual como miembros de un grupo de tres personas, que tomaran decisiones sobre algunas inversiones. Los ejecutivos tomaron la mitad de las decisiones cara a cara y la mitad de ellas mediante un programa de comunicación mediado por ordenador que permite hablar simultáneamente, cada uno utilizando una «ventana» en la pantalla del ordenador.

En este cuarto experimento, la elección que dimos a los grupos ha sido de gran interés para los investigadores de la ciencia de la toma de decisiones: supongamos que tiene la opción de elegir entre una inversión segura con un rendimiento garantizado$ 20.000 en dos años y una inversión que tiene un 50%% posibilidad de regresar$ 40.000 y un 50% posibilidad de no devolver nada. ¿Cuál elegirías? Los investigadores han descubierto que la mayoría de las personas son reacias al riesgo y eligen la alternativa segura. Sin embargo, al sopesar una pérdida contra otra, y la elección es entre una apuesta segura de perdiendo$ 20.000 y la posibilidad de no perder nada o$ 40.000, buscan riesgos y eligen esta última opción.

Los grupos que se reunieron cara a cara eran reacios al riesgo en cuanto a opciones de ganancias y a la búsqueda de riesgos por opciones de pérdida. Sin embargo, cuando los mismos grupos se reunían usando la computadora, estaban buscando un poco de riesgo sin importar cuál fuera la elección. En otras palabras, los encuentros cara a cara produjeron decisiones convencionales, mientras que las discusiones mediadas por ordenador produjeron decisiones sorprendentes (al menos nos sorprendieron). Hemos aprendido que gran parte de este efecto provino de los miembros del grupo que asumieron riesgos y que iniciaron el movimiento para romper precedentes. Después de eso, los gerentes que usaban la computadora para comunicarse estaban tan influenciados por la regla de la mayoría como lo estaban en la situación cara a cara. Y estaban tan seguros de las decisiones que tomaban a través de la computadora como de las que tomaban en persona.

En el sentido de que el experimento encontró que la toma de decisiones no convencional junto con una fuerte confianza en las decisiones, estos hallazgos son consistentes con la noción de que la comunicación mediada por computadora reduce la información del contexto social y aumenta el egocentrismo.

En nuestros experimentos, examinamos detenidamente otros tipos de actuación en los grupos y preguntamos, por ejemplo, ¿cuánto puedes lograr con el menor esfuerzo desperdiciado? Si bien los grupos de gerentes tardaron más en llegar a un consenso en la computadora, también dijeron menos durante ese tiempo. Al conversar, las personas se toman más tiempo para expresar sus inquietudes e introducir información discreta pero importante, por lo que la redundancia puede contribuir de manera importante a la eficacia. Los grupos mediados por computadora eran eficientes porque los participantes decían a los demás lo que preferían en pocas palabras y seguían tomando decisiones poco convencionales.

En todos nuestros experimentos, los miembros del grupo hablaban sin inhibiciones cuando usaban la computadora, insultaban o hacían comentarios personales a otros (los aficionados a la informática lo llaman «llameante»). En ARPANET, una persona designada revisa regularmente los mensajes de algunos tablones de anuncios para evitar la publicación de mensajes inapropiados. Cuando se introdujo la VNET de IBM, algunos gerentes la utilizaron para quejarse de la política de la empresa, lo que provocó que la red se llamara GRIPENET. La llamarada es un efecto de tercer orden de la comunicación informática; ocurre porque los emisores y los receptores se encienden cuando ignoran el contexto social y se sienten libres de expresarse.

Por último, los miembros de grupos mediados por computadora tienden a unirse más fácilmente que en los encuentros cara a cara. En un grupo típico de tres personas, una persona puede hablar 45% del tiempo, mientras que otra persona puede hablar solo 20% de la época. Por lo general, la persona que habla más es la persona que tiene el estatus social más alto o la mayor autoridad en la organización. Parece que en los grupos mediados por computadora, donde no hay recordatorios destacados de las diferencias de estatus, la comunicación está menos regulada. Aumentar el conjunto de información y, al mismo tiempo, mitigar los efectos del estatus podría contribuir a fortalecer la organización. También puede contribuir a la inestabilidad organizacional.

¿Qué es un diseño eficaz?

¿Qué pueden hacer los ejecutivos para gestionar la introducción de sistemas informáticos para facilitar la comunicación organizacional? En primer lugar, vamos a considerar la eficacia. ¿Qué tan efectivo es un gerente que dicta un memorando que una secretaria escribirá, devolverá las correcciones y enviará a través del correo entre oficinas, en comparación con un gerente que usa un teclado de computadora para escribir un memorando que se enviará de forma inmediata e informal? En una videoconferencia en Westinghouse Electric, una persona responsable de monitorear el uso de la tecnología en la empresa me dijo: «Puedo medir cuánto cuesta este equipo de teleconferencia de vídeo y adivinar cuánto ahorramos en gastos de viaje cuando lo aplicamos, pero no tengo la menor idea de cómo buenas las decisiones son las que nuestra gente llega cuando la usa».

Aunque sabemos que una comunicación eficaz produce resultados y acciones aceptables que cumplen los objetivos de las personas, no entendemos claramente cómo medir la eficacia de la comunicación.

En segundo lugar, veamos algunos problemas de diseño. Los gerentes pueden hacer cosas ahora que hace 50 años habrían considerado fantásticas. La gestión a larga distancia, los grupos de proyectos electrónicos y las encuestas informáticas de las opiniones de los clientes son todos los resultados del desarrollo incremental del sistema. Pero, ¿cómo se diseña un sistema para hacer cosas que nunca se han hecho? No puedes anticipar todas las cosas que pueden pasar, así que diseñas de acuerdo con los principios. Diseñas según los niveles de efectos y esperas que cumplas tus objetivos.

La participación es un principio que se ha vuelto más popular. Muchas empresas, algunas de ellas imitando la práctica japonesa, han formado círculos de calidad y otros planes de participación de los empleados. Puede diseñar sistemas de comunicación mediados por ordenador y establecer políticas de acceso abierto que aumenten la participación.

Sin embargo, a un nivel superior, debe anticiparse a los efectos organizacionales. Debido a que una red informática conecta a los empleados con toda la organización, la atención tiende a desplazarse más hacia la satisfacción de los intereses mutuos. Sin embargo, tienes que decidir si quieres esta atención. Una mayor participación organizativa podría dar lugar a contribuciones más efectivas y a más correo basura y quejarse.

Un tercer problema es cómo se pueden diseñar las tecnologías de comunicación basadas en computadoras para que sean compatibles con la forma en que las personas piensan y se relacionan con sus asociados. Por ejemplo, ¿cómo pueden los sistemas de comunicación informatizados proporcionar apoyo social o liderazgo en una organización? La investigación sobre la interacción grupal nos da algunas pistas sobre cómo las personas de los grupos se relacionan entre sí.

Supongamos que pido a un conjunto aleatorio de personas que lean un caso penal y declaren al acusado culpable o inocente. Digamos que de diez personas, seis absolverían y cuatro condenarían. Si los forma un grupo o un jurado y les pide que lleguen a un consenso sobre el mismo caso, casi invariablemente aceptarán absolverlo por unanimidad. Los grupos suelen seguir a la mayoría. Durante el debate, la mayoría ejerce una presión social que magnifica sus deseos y reduce el impacto de la minoría.

Lo mismo parece ocurrir en situaciones organizativas complejas. La gente negocia y sigue los procedimientos y normas para tomar decisiones. Los tecnólogos suelen hablar de diseñar un sistema para evitar sobrecargas o sobrecargas de información. Creo que el verdadero desafío es construir instalaciones de comunicación electrónica para que sea fácil para las personas negociar e implementar procedimientos y normas; en otras palabras, diseñar sistemas que de alguna manera devuelvan el contexto social que la mediación informática borra. Una sugerencia: los mensajes de correo electrónico deben ser fáciles de editar, almacenar, recuperar, acortar y alargar para que las personas puedan usar palabras para transmitir impacto personal y significado social. Otra sugerencia: facilitar la formación e implementación de grupos electrónicos de listas de distribución. A diferencia de los tablones de anuncios informáticos, que se forman en torno a temas y tienden a atraer un apego grupal marginal, las listas de distribución se forman en torno a los grupos y reciben más lealtad y atención a las normas y prioridades de los grupos.

La consecuencia del diseño. Ahora quiero ampliar el diseño y discutir cuatro temas (efectividad, control, vida social en la organización y política de toma de decisiones) y concluir con una discusión sobre cómo debemos pensar en las nuevas tecnologías en las organizaciones.

En primer lugar, considera de nuevo la eficacia. Recientemente, hablé con algunas personas de AT&T, donde un equipo se ocupa de la implementación de las comunicaciones internas. La cuestión de hasta dónde debe llegar la implementación de los servicios de comunicación electrónica depende, en parte, de si cabe esperar que los gerentes trabajen en proyectos y comités especiales utilizando el ordenador y, si pueden, de cómo diseñar un sistema de conferencias informático que realmente mejore la efectividad. Si solo agrega tecnología a la oficina, puede que termine teniendo más comunicaciones que supervisar, más cosas que escribir y más proyectos iniciados que no se completan; es posible que no mejore el rendimiento. Debido a que es muy costoso implementar un sistema y esperar a ver qué pasa, los gerentes inteligentes considerarán los efectos de mayor nivel.

Considera lo que quieres que logre la administración. Una de las principales tareas de un ejecutivo es situarse en la intersección de la organización y su entorno, detectando problemas externos que su grupo debería abordar. Es posible que una organización no se adapte a los cambios en el entorno externo porque los gerentes están aislados de la información externa o porque los mecanismos que les filtran la información están demasiado bien. La información recopilada determina qué utilizan los administradores de datos para tomar decisiones y también indica qué cuestiones considera importantes la organización. Piense en una empresa, como Sears, que recopila regularmente información sobre la moral y la opinión de los empleados. Inevitablemente, los ejecutivos que reciben esta información son conscientes de que la alta dirección cree que la moral de los empleados es importante y que es más probable que los gerentes que no reciben dicha información tengan en cuenta a los empleados a la hora de tomar decisiones.

La comunicación a través de redes informáticas puede ayudar a los ejecutivos a superar los límites de la organización. Estas redes reúnen nuevos informantes así como información genuinamente nueva o no circulada anteriormente. La pregunta es si la organización necesita estar al tanto de toda esta información. El costo es que más personas dedicarán su esfuerzo a atender las fuerzas externas y coordinar las respuestas a intereses externos. La ventaja es que la capacidad de detección de problemas de la organización se amplía.

La segunda cuestión se refiere a la discreción gerencial y al control organizacional. Cuanto más información reciban los administradores, más necesitarán los medios para responder a esa información. Las redes mediadas por equipos mueven la información de una cuenta de equipo a otra, pero la administración toma las decisiones directivas sobre quién tiene acceso a esa información y quién puede actuar en función de ella. ¿Los sistemas permitirán la comunicación grupal? ¿Quién tendrá acceso a las cuentas de grupo? ¿Quién puede crear listas de distribución electrónica o tablones de anuncios? ¿Quién puede enviar correo informático a quién? ¿Qué tan estrechamente se supervisarán los mensajes? ¿Y quién transmite o responde a la información contenida en estos mensajes?

Una política policial ligera que proporcione acceso abierto al sistema aumentará la iniciativa gerencial y la importancia de la experiencia local. También podría requerir que los ejecutivos coordinen y controlen estas iniciativas y que supervisen sus aplicaciones.

La vida social de las organizaciones es un tercer tema. ¿Hasta dónde quiere llegar la dirección hacia la creación de comunidades electrónicas? En uno de nuestros estudios, las personas informaron que reciben muchos mensajes relacionados con el trabajo en el ordenador que no habrían recibido de otra manera. En consecuencia, se sienten dependientes de la tecnología y conectados con las demás personas de la red.

También reciben muchos mensajes que no tienen nada que ver con el trabajo. A la gente le gusta ser sociable y utilizará una tecnología que lo hace fácil. Además, como hemos visto, la comunicación mediada por computadora reduce las limitaciones culturales (por ejemplo, contra la «pérdida de tiempo») al reducir los recordatorios que una persona recibe de las normas. Eliminar la vigilancia y la retroalimentación social, como la risa o el ceño fruncido, reduce cualquier vergüenza por ser considerado tonto y elimina el sentimiento de obligación de responder de cierta manera. Por lo tanto, incluso las personas ocupadas, tímidas o desagradables pueden comunicarse cómodamente.

Por lo tanto, una cuestión importante que deben considerar los directivos es hasta qué punto la sociabilidad que permite la comunicación mediante computadora produce sentimientos de afiliación y compromiso con la organización. Por lo tanto, al limitar el acceso a los sistemas por motivos de control, los administradores también podrían estar limitando un beneficio social importante.

Un cuarto tema es la política de toma de decisiones. La comunicación mediada por ordenador permite realizar búsquedas amplias de información. Debido a que promueve la confrontación con los puntos de vista de las minorías, puede ser un imparcialidad: por ejemplo, personas de departamentos o lugares dispersos pueden movilizarse para cambiar las cosas. Al implementar una red informática, una empresa debe abordar ciertas cuestiones. ¿Queremos tomar decisiones importantes en el ordenador? ¿Qué tipo de procesos de decisión es simplemente inapropiado dejar a los mensajes informáticos? Convencionalmente, se podría pensar que las decisiones colectivas importantes deben tomarse cara a cara. Pero como hemos visto en el caso del jurado de seis a cuatro que siempre vota a favor de absolver, las decisiones derivadas de la acción de grupo pueden ser estrechas, ineficientes y perjudiciales contra las opiniones minoritarias.

Por otro lado, cuando las decisiones son importantes, como cuando la seguridad de los empleados, la vida del público, las grandes inversiones o los puestos de trabajo se ven afectadas, uno querría que los responsables de la toma de decisiones sean sensibles a toda la información social y organizativa disponible y personifiquen esta sensibilidad en el debate cara a cara. Los ejecutivos deben reconocer que los sistemas informáticos de comunicación e información nunca pueden sustituir a las conversaciones personales.

El ordenador como símbolo

Este contraste entre la toma de decisiones mediada por computadora y la toma de decisiones tradicional me lleva a una observación final. La elección de utilizar la comunicación mediada por ordenador para ayudar a cualquier función organizativa puede estar tan influenciada por el significado simbólico que las computadoras tienen para las personas como por las demás consecuencias organizativas de las máquinas. En gran parte, el significado simbólico positivo de las computadoras domina su introducción y uso en las organizaciones, y esto puede ser cierto durante algún tiempo. Un grupo de estudiantes, preocupados por la gran inversión de su pequeña universidad en computadoras, le preguntó al presidente: «¿Qué pasa con el nuevo sindicato de estudiantes que necesitamos?» El presidente respondió: «Con una red informática, todo el campus será tu unión estudiantil».

Tiene sentido darse cuenta de que el diseño, la adquisición y la implementación de tecnología informática en las organizaciones suelen afectarse mutuamente. En una organización, cuando se hizo evidente que el creciente uso de computadoras aumentaría la legitimidad de la organización y la fortaleza del mercado, los ejecutivos decidieron desarrollar una nueva red informática. El equipo de desarrollo de redes técnicas hizo un plan detallado de cómo sería la nueva.

Varias personas tardaron más de un año en desarrollar el plan, lo que les obligó a tomar una serie de decisiones técnicas y pensar en cada una de ellas muy profundamente. Un miembro del equipo le preguntó a un colega técnico: «¿Cómo puedo fiar este sistema?» El colega respondió: «No se puede poner precio a las estaciones de trabajo, pero sí puede suponer un coste para la entrega de correo informático». El equipo tomó la decisión sin intervención de la dirección y sin tener en cuenta los efectos de mayor nivel de las restricciones de comunicación de precios.

Los gerentes a veces toman decisiones de esta manera casual sin darse cuenta de que sus acciones conducen a un sistema tecnológico que tendrá cierta importancia para la administración. Al tomar decisiones tecnológicas, los ejecutivos inteligentes son conscientes de los tres órdenes de efectos tecnológicos y de toda su gama de consecuencias organizativas.

Las nuevas tecnologías de comunicación mediadas por computadora van en aumento y cambiarán la forma en que se distribuye la información en las organizaciones. En la organización informatizada, más personas tendrán información que siempre existió y algunas personas tendrán información nueva. Las redes informáticas cambiarán los grupos existentes y crearán nuevos grupos electrónicos. Las personas se relacionarán entre sí de diferentes maneras, y la dinámica de la toma de decisiones puede cambiar.

Los efectos pueden ser potencialmente muy interesantes para los diseñadores de tecnología y los responsables de la toma de decisiones, pero los gerentes deben pensar de forma más amplia. Hoy podemos realizar cada vez más milagros técnicos con las computadoras, pero la verdadera influencia gerencial vendrá de preguntarnos qué milagros sociales realizamos con ellos.

— Escrito por Sara Kiesler