Los mejores líderes son grandes maestros

Resumen.

¿Qué distingue a los líderes empresariales excepcionales? Una cosa, dice Sydney Finkelstein, es su compromiso continuo de dar instrucciones individuales a los informes directos. Finkelstein, profesor de administración de la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth, ha estudiado a líderes de clase mundial durante más de una década. Descubrió que tienen el objetivo de impartir personalmente lecciones memorables que se dividen en tres categorías: consejos sobre profesionalismo, conocimientos y habilidades técnicas y lecciones de vida más amplias.

Finkelstein señala que cuando y donde los líderes superiores enseñan es casi tan importante como qué enseñan. En lugar de esperar las revisiones formales, los grandes gerentes se mantienen accesibles para sus empleados y comparten su sabiduría a medida que surgen los momentos oportunos, ya sea en la oficina o fuera de ella. También crear momentos de enseñanza, a menudo sacando a los protegidos fuera de las instalaciones.

¿Cómo hacen que las lecciones se mantengan? Sus técnicas incluyen (1) personalizar la instrucción a las necesidades, la personalidad y el camino de desarrollo de cada individuo, (2) hacer preguntas pertinentes para profundizar el aprendizaje y (3) modelar el comportamiento que desean que otros practiquen. Finkelstein habla sobre numerosos líderes superestrellas que son venerados como grandes maestros y sugiere que si sigues su ejemplo, puedes fortalecer a tu personal e impulsar un rendimiento empresarial superior.

Kundapur Vaman Kamath era profesor. Pero no trabajaba en una escuela ni se paraba frente a una clase. En cambio, impartió sus lecciones en la oficina, a los empleados que trabajaron bajo su mando durante sus cuatro décadas como ejecutivo sénior en el ICICI Bank de la India y luego CEO del ICICI Bank de la India. Tanto si ofrecía consejos sobre la comunicación con stakeholder como si explicaba la importancia de los objetivos ambiciosos, Kamath trataba cada día como una oportunidad para proporcionar a sus informes directos una clase magistral personalizada sobre gestión. Con el tiempo, este enfoque transformó a la empresa en un invernadero de talento de liderazgo, acelerando su crecimiento. El ICICI se convirtió en uno de los bancos más grandes e innovadores de la India, y a Kamath se le ha atribuido el mérito de haber moldeado a toda una generación de ejecutivos bancarios del país.

He pasado más de 10 años estudiando a líderes de clase mundial como Kamath para determinar qué los diferencia de los líderes típicos. Una gran sorpresa fue la medida en que estos gerentes estrella hacen hincapié en la tutoría continua e intensiva de sus informes directos, ya sea en persona o virtualmente, en el curso de su trabajo diario. Los psicólogos cognitivos, maestros y consultores educativos han reconocido desde hace mucho tiempo el valor de esta instrucción personalizada: fomenta no solo la competencia o el cumplimiento, sino el dominio de las habilidades y la independencia de pensamiento y acción. Sin embargo, es inusual ver este tipo de enseñanza empleada en un contexto empresarial. De hecho, he descubierto que la mayoría de los líderes recurren a prácticas más tradicionales de gestión y desarrollo de empleados, como dar revisiones formales, hacer presentaciones profesionales, asesorar sobre planes de carrera, actuar como tableros de resonancia y ayudar a navegar por la política interna. Aunque algunos gerentes de vez en cuando se encuentran impartiendo una lección o dos, pocos lo piensan mucho o lo convierten en una parte fundamental de su trabajo.

Por el contrario, los líderes excepcionales que estudié eran maestros de todo el mundo. Pasaban tiempo habitualmente en las trincheras con los empleados, transmitiendo habilidades técnicas, tácticas generales, principios empresariales y lecciones de vida. Su enseñanza fue informal y orgánica, y surgió de las tareas que tenían entre manos. Y tuvo un impacto inconfundible: sus equipos y organizaciones fueron algunos de los de mayor rendimiento en sus sectores.

Afortunadamente, no se necesita talento especial ni formación, ni siquiera mucho tiempo para enseñar de la misma manera que lo hacen los mánagers estrella. Simplemente sigue el precedente que han sentado. Aprenda qué enseñar, cuándo enseñar y cómo hacer que sus lecciones se mantengan.

Lecciones inolvidables

Los grandes líderes enseñan sobre una variedad de temas, pero sus mejores lecciones, tan relevantes y útiles que los informes directos a menudo siguen aplicándose y compartiéndolas años después, se dividen en tres categorías:

Profesionalidad.

Un gerente que trabajó para el CEO e inversor de bienes raíces Bill Sanders me dijo que Sanders a menudo daba consejos sobre cómo comportarse profesionalmente. Explicó cómo prepararse eficazmente para las reuniones, cómo comunicar una visión cuando se intenta vender y cómo mirar a la industria no como es sino como podría llegar a ser. Los protegidos de Kamath han dicho que les enseñó cómo orientar a los subordinados de una manera apropiada y constructiva, guiándolos sin dejar de respetar su independencia. Otros directivos hablaron de aprender de sus líderes el valor de enfatizar la integridad y los altos estándares éticos. «Comenzó con credibilidad», dijo el ex CEO de Burger King, Jeff Campbell, del fallecido Norman Brinker, una leyenda en la comida rápida e informal y uno de los primeros jefes de Campbell. «Está claro que realmente le importaba cómo se sentían los huéspedes y qué tipo de gente trabajaba para él». Un ejecutivo que informó a Tommy Frist Jr. cuando era el CEO de Hospital Corporation of America (HCA) relató que Frist a veces dio conferencias a los médicos sobre la necesidad de poner a los pacientes en primer lugar. «Tu deber», les decía, «es hacer justo lo que aprendiste cuando hiciste el juramento. Si alguna vez un gerente de negocios te llama y te anima a hacer algo diferente de lo que crees que es correcto, llámame, porque el día que empezamos a hacerlo, empezamos a cerrar hospitales».

Puntos de embarcación.

Se podría pensar que los líderes más veteranos dejarían instrucciones sobre las tuercas y los tornillos de su negocio a otros. Pero estrellas como el ex CEO de fondos de cobertura Julian Robertson y el ícono de la moda Ralph Lauren capacitaron a su gente con el mismo enfoque altamente disciplinado que empleaban ellos mismos, basado en amplios conocimientos y experiencia. Como decía un informe directo de Robertson, él «podría, en cualquier momento dado, saber tanto sobre tantas compañías diferentes que la cabeza de una persona promedio daría vueltas». Mindy Grossman, CEO de Weight Watchers y ex ejecutiva de Polo Ralph Lauren, recordó estar parado en salas de exposición con Lauren y escucharlo explicar cómo lograr la autenticidad e integridad en la moda ya sea que estuvieran «creando una camiseta de 24 dólares o una falda de cocodrilo de 6.000 dólares». Del mismo modo, los empleados que trabajaban en Oracle bajo la dirección de Larry Ellison señalaron que cuando dirigía la empresa, compartía constantemente sus conocimientos técnicos de arquitectura de software. Y Jim Sinegal, cofundador y CEO retirado de Costco Wholesale, recordó la forma en que su antiguo jefe, el fundador de Price Club, Sol Price, trató rutinariamente de desarrollar la experiencia de sus empleados en los detalles del comercio minorista: «Nos pusieron a prueba todos los días, y si algo no se hacía correctamente, se aseguraría de mostrarnos cómo hacerlo».

Lecciones de vida.

Por supuesto, los grandes líderes no se limitan a enseñar sobre el trabajo, sino que también ofrecen una sabiduría más profunda sobre la vida. Eso puede parecer excesivo, pero descubrí que a los gerentes les resultó extremadamente útil. Por ejemplo, un médico de HCA entrevistado por mi equipo de investigación recordó a su antiguo jefe Frist mostrándole una tarjeta de notas en la que había escrito sus metas a corto plazo, a mediano plazo y a largo plazo. En una lección que el médico nunca olvidó, Frist explicó que refinaba esos objetivos cada día y se sorprendió de que más personas no realizaran ese ejercicio.

Los grandes líderes no solo enseñan sobre el trabajo, sino que también ofrecen una sabiduría más profunda.

Otro ejemplo es el de Mike Gamson, vicepresidente sénior de LinkedIn, quien dijo Business Insider que su primera reunión con el nuevo CEO de la compañía, Jeff Weiner, implicó una discusión de dos horas sobre los principios budistas. Gamson dijo que quería ser un líder más empático, y Weiner preguntó por qué no estaba en cambio apuntando a ser más compasivo. La pareja exploró la diferencia entre esos conceptos, recurriendo a una parábola religiosa. Gamson llegó a ver que ambos tipos de líderes comprenden las perspectivas de otras personas. Sin embargo, los gerentes que sienten empatía corren el riesgo de verse atraídos por las emociones de las situaciones, mientras que los líderes compasivos tienen más probabilidades de mantener la calma y la mente despejada y, por lo tanto, son más capaces de prestar ayuda. Esa lección de Weiner cambió toda la filosofía de liderazgo de Gamson.

Momento perfecto

Cuando enseñan los líderes es casi tan importante como lo que enseñan. Los líderes exitosos que estudié no esperaron las revisiones formales ni siquiera los registros. Aprovecharon y crearon oportunidades para impartir sabiduría.

En el trabajo.

Cuando Sinegal trabajaba con Price en Price Club, sabía que las lecciones podían llegar en cualquier momento. Según Sinegal, Price «pasó día y noche enseñando», ya sea dando consejos sobre tácticas minoristas o discutiendo cómo ser un mejor gerente. Chase Coleman III, un protegido de Robertson, dijo que Robertson también «quiere enseñarte una lección» en cada interacción, mostrando «cómo hacer las cosas y cómo dirigir un negocio».

Algunos líderes garantizan el aprendizaje en el trabajo trabajando en oficinas abiertas que les permiten observar a los empleados, la accesibilidad de los proyectos y fomentar conversaciones frecuentes. Otros optan por oficinas más convencionales, pero se proponen mantener políticas de puertas abiertas y pasar mucho tiempo circulando entre su personal, lo que significa que pueden ofrecer lecciones en el momento oportuno, cuando las personas pueden procesarlas y adoptarlas de la mejor manera. Un buen ejemplo de esto me lo transmitió Campbell, el discípulo de Brinker. Una noche en la oficina, Brinker sacó un memorando que Campbell había enviado recientemente a un miembro del equipo dirigiéndole con cierto detalle para que tomara una acción específica. «Sabes», recordó vívidamente Campbell a su jefe diciendo, «esto es un pensamiento para ti: La próxima vez que le vayas a decir a alguien como Bill que haga algo, trata de darle el objetivo y dejarle a él decidir cómo hacerlo. Descubrirás lo inteligente que es o no, y probablemente se te ocurren algunas cosas que no habrías pensado en ti mismo».

En momentos manufacturados.

Los grandes líderes no esperan la apertura «perfecta». Crean momentos de enseñanza, a menudo sacando a los protegidos del entorno de la oficina a entornos más relajados o a lugares inusuales. Frist, un ávido piloto, a veces invitaba a la gente a subir a su avión. Largo tiempo Philadelphia Inquirer El editor ejecutivo Gene Roberts trataría sus informes directos a la cena y ofrecería «pequeños consejos» sobre cómo manejar ciertas situaciones, recordó un empleado. Fueron el «mejor seminario que podrías tener», me dijo otro gerente entrenado en Roberts. Un ejecutivo del ICICI que a menudo tomaba viajes a casa desde la oficina con Kamath descubrió que este era uno de los momentos favoritos de su jefe para enseñar. Kamath agradecería todo tipo de preguntas y ofrecería reflexiones sobre todo, desde su filosofía empresarial hasta su espiritualidad personal.

Los grandes líderes suelen crear momentos de enseñanza fuera del entorno de la oficina.

El famoso chef y empresario gastronómico René Redzepi, copropietario del restaurante Noma en Copenhague, lleva la enseñanza fuera de las instalaciones al extremo. En 2012 trasladó a todo su personal a Londres para crear un establecimiento pop-up de 10 días. Unos años más tarde, los miembros del equipo se fueron a Tokio durante dos meses. Al año siguiente se mudaron a Sídney, Australia, durante 10 semanas, y en 2017 hicieron un pop-up en Tulum, México, durante siete semanas. El objetivo, explicó Redzepi, era «aprender explorando un lugar diferente y conociendo gente nueva». Asumió la responsabilidad personal de asegurarse de que todos ampliaran sus horizontes culinarios. De vuelta a casa, dijo, él y el personal trabajaron «para aplicar todos estos nuevos aprendizajes a la rutina diaria».

Entrega experta

No importa cuándo o dónde decidieran enseñar sus lecciones, los líderes que estudié eran lo suficientemente inteligentes como para no pontificar pomposamente ni golpear a los empleados con demasiada información. Implementaron estas técnicas más matizadas:

Instrucciones personalizadas.

Los mejores educadores de su clase adoptan la personalización, la adaptación de las lecciones y el apoyo para que coincidan con los perfiles de aprendizaje individuales de los estudiantes. Y los grandes líderes empresariales hacen lo mismo. Saben que a cada subordinado se le debe enseñar de una manera que se adapte a sus necesidades particulares, personalidad y trayectoria de desarrollo. El fundador de Craigslist, Craig Newmark, recordó haber recibido ese tipo de consejos específicos de su antiguo jefe en una sucursal local de IBM después de un incidente en el que se comportó como un sabelotodo. Dejándolo a un lado, su jefe dijo en voz baja: «No corrijas a la gente cuando importa poco».

Un alto directivo que trabajó para Sanders describió un encuentro similar. El hombre había usado la frase «ustedes» en una reunión importante y exitosa con socios comerciales potenciales. Después, en privado, Sanders lo castigó por el lenguaje informal. «Me rodeó con el brazo como un padre», recordó el ejecutivo, y dejó claro que por buena que fuera la reunión, «podría haber sido aún mejor». Desde entonces se ha esforzado por haber eliminado «ustedes» de su vocabulario de negocios.

Robertson era un maestro en brindar consejos específicos y, más en general, en personalizar sus interacciones continuas con los protegidos. «Era muy bueno entendiendo lo que motivaba a la gente y cómo extraerles el máximo rendimiento», explicó Coleman. «Para algunas personas, fue animarlas, y para otras personas, hacer que se sintieran menos cómodas. Adaptaría su enfoque en función de lo que creía que sería más efectivo».

Preguntas.

Los líderes estelares también toman una página de Sócrates y enseñan haciendo preguntas agudas y relevantes, a menudo en el curso de promover su propio aprendizaje. Según un colega de HCA, Frist «siempre hacía preguntas de sondeo para averiguar qué estaba pasando». Lo hizo para «educarse a sí mismo, no para hacerte sentir que estabas haciendo algo apropiado o inapropiado. Fue una iniciativa educativa».

El restaurador Brinker también «siempre estaba haciendo preguntas», dijo un ex alto ejecutivo que le reportó. «'¿Qué opinas de esto? ¿Qué opinas de eso? Si este fuera tu restaurante, ¿qué harías de otra manera?» Empujó a su gente a hacer lo mismo: '¿Has hablado con los empleados? ¿Qué tipo de comentarios tienes de los huéspedes? '»

Modelado.

Otra táctica docente poderosa y común desplegada por los ejecutivos que estudié, utilizada junto con las otras técnicas que he mencionado, fue la más sencilla: dar el ejemplo. Andrew Golden, presidente de la Princeton University Investment Company, informó que su antiguo jefe, el director de inversiones de Yale, David Swensen, era conocido por asegurar a los nuevos empleados ambiciosos que haría todo lo posible para ayudarlos no solo a desarrollarse sino también a pasar a nuevos puestos de trabajo cuando estuvieran listos. que es exactamente como terminó Golden en su papel actual. Él y otros discípulos de Swensen aprendieron la estrategia observando cómo Swensen la empleaba, y ahora la practican ellos mismos. «Es una gran herramienta de reclutamiento», señaló Golden.

Uno de los informes directos de Frist me dijo que aprendió a «ser mucho más aventurero» con solo estar cerca de Frist, que era «increíblemente creativo en cómo se construyó y armó la empresa». Otro mánager de Frist comentó: «Aprendiste tanto viendo a Tommy» como lo hiciste al escucharlo. A veces, solo ver el ejemplo correcto frente a ti es todo lo que se necesita para captar nuevos comportamientos.

CONCLUSIÓN

En última instancia, los grandes líderes entienden que incluso un poco de enseñanza personalizada y de alta calidad puede generar grandes dividendos. Como jefe, llamas la atención de tus empleados y las lecciones que impartas serán más relevantes, más oportunas y más personalizadas que el contenido que se ofrece en los programas tradicionales de formación de liderazgo. Y cuando adoptas el papel de profesor, generas lealtad, impulsa el desarrollo de tu equipo e impulsa un rendimiento empresarial superior.

La enseñanza no es simplemente un «extra» para los buenos directivos; es una responsabilidad integral. Si no estás enseñando, no estás liderando.

— Escrito por Sydney Finkelstein