Los mejores gerentes son gerentes aburridos
¿Cómo sería el gestor de robots perfecto? Mira a un lado, podría decirse que sería objetivo, transparente, desinteresado y apolítico. Debido a esto, asignaría la tarea correcta a cada persona y recompensaría los comportamientos desinteresados del equipo, creando una cultura de confianza y manteniendo la moral alta. Supervisaría el rendimiento individual y del equipo con la precisión de la mejor aplicación autocuantificada y proporcionaría información en tiempo real para aumentar la productividad de todos. Sin duda, funcionaría según los datos en lugar de la intuición y solo haría recomendaciones basadas en evidencias. En resumen, el gestor de robots perfecto sería absolutamente predecible y completamente aburrido.
Sin embargo, el aburrimiento no es la forma en que la mayoría de las organizaciones eligen gerentes hoy En cambio, buscan flash y visión, y demostraciones audaces de confianza — si eso se traduce o no en competencia real. De hecho, a pesar del vasto conjunto de conocimientos —incluida evidencia científica independiente— sobre lo que hace que un buen gerente sea, demasiadas personas son ascendidas a puestos directivos basándose en su experiencia técnica anterior o en su desempeño laboral individual anterior, por lo que, en efecto, terminan pasando de mano de obra calificada a administración no calificada.
Este problema se puede mitigar si somos capaces de evaluar el potencial de gestión de manera más eficaz. Y las barreras para lograrlo tienen menos que ver con encontrar las herramientas adecuadas para evaluar el talento directivo que con nuestra incapacidad de entender lo que deberíamos buscar. Puedes tener las mejores herramientas del mundo, pero si eres muy bueno midiendo algo equivocado, tus problemas no desaparecerán.
Entonces, ¿qué aspecto tiene un gerente aburrido y muy bueno?
En primer lugar, permítanme explicar con más detalle lo que quiero decir con «aburrido». En psicología, el término técnico —y menos cargado socialmente— es madurez emocional. Es principalmente una función de ser emocionalmente estable, agradable y concienzudo. Como era de esperar, todos nos volvemos más «maduros» (aburridos) a medida que envejecemos. En cualquier cultura, las personas son más volátiles y antisociales durante su adolescencia, y se vuelven más conformes, conservadoras y respetuosas con las reglas a medida que envejecen. Aunque esto tiende a tener una connotación negativa en gran parte del mundo occidental, que valora abiertamente la creatividad, la disrupción y la individualidad, es claramente un activo en lo que respecta al potencial de gestión.
En la síntesis más convincente y completa de estudios científicos independientes sobre la competencia de gestión, Juez Tim informa que los gerentes efectivos tienden a ser muy ajustados, sociables, amigables, flexibles y prudentes. Son, de hecho, el reverso de los famosos multimillonarios y empresarios magnate que solemos utilizar como ejemplos de grandes líderes. Imagina trabajar directamente para Steve Jobs, Jeff Bezos o David Rockefeller; puede sonar genial, pero la mayoría de la gente está más feliz trabajando para personas que son exactamente lo contrario. Como Michael Maccoby señalado en un influyente ensayo de HBR, estos líderes emprendedores «tienden a escuchar mal, son sensibles a las críticas y muestran bajos niveles de inteligencia emocional». Además, cabe destacar que las personas que son tan despiadadas, impacientes, exigentes y excitables como Jobs y Bezos suelen carecer del genio para salirse con la suya, por lo que es mucho más probable que descarriles que inventar la próxima Apple o Amazon.
En segundo lugar, a medida que pasas de colaborador individual a gerente, cambias tu enfoque de resolver problemas técnicos a resolver problemas de personas. Para lograrlo, necesitas poder delegar para concentrarte en los miembros de tu equipo. Esto hace que trabajo emocional una cualidad clave en los directivos. Al igual que en la industria de servicios los mejores pueden conectar emocionalmente con los clientes, cuando eres gerente necesitas poder conectar emocionalmente con tus subordinados. Como empleado, trabajas para manejar tus propias emociones; como gerente también trabajas para manejar las emociones de otras personas. Esto depende de tener interacciones de calidad con tu equipo, y solo puedes hacerlo si eres tranquilo y sereno, si eres capaz de mostrar emociones estratégicas (lo que implica una gran cantidad de fingir) y si eres capaz de entender que en realidad no se trata de ti.
De nuevo, cuando pensamos en líderes carismáticos o coloridos clásicos, obtenemos un tipo de perfil muy diferente. Tener inteligencia emocional no es sentirse abrumado por las emociones y no querer filtrar señales comunicativas no verbales; se trata de tener una baja reactividad emocional y ser tan flemático como la reina de Inglaterra. Como psicológico estudios han indicado: «Los líderes más efectivos son aquellos que operan desde un centro estable, que tienen una base personal, están dirigidos a otros y crean el tipo de entornos seguros y de apoyo donde la creatividad y la productividad prosperan».
En tercer lugar, lo que más valora la gente en un manager es integridad, que se conceptualiza mejor como atribución y se evalúa mediante otros en lugar de autovaloraciones. La mejor manera de predecir comportamientos laborales contraproducentes o poco éticos es pedirles a los subordinados que informen sobre la probabilidad de que su gerente, en un lenguaje no tan sutil, los arruine. Y una vez más, son los gerentes aburridos los que se llevan el premio: cuantas menos disposiciones disfuncionales o rasgos de personalidad del lado oscuro muestren, y cuanto más predecibles, confiables y, sí, aburridos, son, mayor será su calificación de integridad y más moralmente se comportarán. Este número nos recuerda los numerosos estudios de casos famosos de líderes que son claramente brillantes desde el punto de vista de la experiencia o la competencia, pero moralmente débil: me vienen a la mente Sepp Blatter, Bernie Madoff y Pablo Escobar.
En resumen, es hora de que las organizaciones entiendan que sus mejores gerentes potenciales no son las personas que se destacan; no son las personas que se autopromueven y se atribuyen el mérito de los logros de los demás, o que han dominado el arte de la política y la gestión profesional ascendente. Es posible que carezcan de carisma y no tengan una visión notable para el futuro, pero probablemente sean las mejores personas para ayudar a ejecutar la visión de la empresa y garantizar que el personal se mantenga comprometido y productivo.
— Escrito por Tomas Chamorro-Premuzic
