Los Mejores Gerentes Equilibran Inteligencia Analítica y Emocional

¿Ha respondido alguna vez a un colega o a un informe directo de una manera que los dejó sintiéndose inescuchados o no apreciados, a pesar de que esa no era su intención? Tal vez les diste una solución prescriptiva cuando lo que necesitaban era un oído empático. O tal vez usted hizo hincapié en los plazos, los compromisos relacionados con las tareas y la rendición de cuentas en un momento en que lo que necesitaban de usted era compasión y comprensión. Como gerente, es probable que haya experimentado esto en algún momento. Este tipo de experiencias es aún más probable que ocurran durante períodos de crisis como el que nos encontramos actualmente.

Estos son tiempos extremadamente difíciles. Estamos en medio de una pandemia mundial con los números infectados por el coronavirus en millones y muertes en cientos de miles. Debido al correspondiente cierre económico, muchas empresas están cerrando sus puertas permanentemente. En los Estados Unidos, estamos experimentando niveles de desempleo no visto desde la Gran Depresión. Además de todo esto, las calles están llenas de manifestantes pidiendo justicia después de que otro hombre negro desarmado, George Floyd, fuera asesinado a manos de la policía, visto en su totalidad en un impactante video de nueve minutos visto en todo el mundo.

En tiempos como estos nuestros empleados están luchando. Están estresados. Tienen miedo. Están preocupados por su salud. Están preocupados por su capacidad para mantenerse a sí mismos y a sus familias. Y, en un nivel más amplio, están preocupados por la salud actual y futura de los Estados Unidos y del resto del mundo. La verdad sea dicha, es probable que sientas algunas de las mismas cosas. Sin embargo, como gerente, está obligado a seguir adelante. Los presupuestos deben gestionarse, los objetivos de ventas deben cumplirse y las decisiones difíciles deben tomarse para garantizar la viabilidad continua de su organización.

Es de suma importancia atender a las necesidades, temores y preocupaciones de sus empleados. También es vital que resuelva problemas apremiantes y tome las decisiones críticas necesarias para sostener el negocio. El problema es que estas dos cosas requieren que activemos diferentes partes de nuestro cerebro. Y, a veces podemos quedarnos atrapados en la red de nuestro cerebro que permite esa atención enfocada en tareas necesarias para resolver problemas, o en la otra red que facilita la reflexión, la compasión y la conexión social.

Sin embargo, para ser más eficaces a la hora de dirigir y ayudar verdaderamente a nuestros empleados, necesitamos ambos redes. Necesitamos comprenderlos y sus desafíos específicos y tenemos que relacionarnos con sus sentimientos y estado emocional. Necesitamos formar y confirmar nuestros pensamientos sobre su perspectiva y tenemos que estar abiertos a escuchar y ver lo que oyen, ven y sienten.

Afortunadamente, podemos recurrir a investigaciones recientes para conocer cómo funcionan estas dos redes en nuestros cerebros, y cómo llegar a ser más expertos en equilibrar ambas.

Perspectiva de estudios recientes de neuroimagen

La investigación de nuestro colega, el profesor Anthony Jack de Case Western Reserve University, describe dos de las principales redes neuronales que funcionan en nuestro cerebro como la red analítica (AN) o técnicamente la red positiva para tareas; y la red empática (ES), también conocida como red de modo predeterminado.

El AN nos ayuda a dar sentido a las cosas y eventos. Lo usamos cuando estamos resolviendo problemas y tomando decisiones. Nos ayuda a participar en el pensamiento abstracto o analítico, como el análisis financiero y el análisis de datos. La ES nos permite explorar el entorno y estar abiertos a nuevas ideas y a otras personas. Lo que es realmente interesante es que estas dos redes se oponen entre sí. Más específicamente, en realidad se suprimen entre sí. Cuando uno está activado, el otro se desactiva.

El profesor Jack llama a estas dos redes polos opuestos de la razón. Ambos implican actividad cognitiva, ambos implican pensamiento rápido y lento, ambos implican razón. Sin embargo, el razonamiento de la AN se refiere más a la información y el análisis y el razonamiento de la ES se refiere más a las personas o a las observaciones cualitativas.

Como también discutimos en nuestro libro, Ayudar a las personas a cambiar, necesitamos ambas redes. Además, sostenemos que los líderes más eficaces efectivamente utilizan ambos y pueden alternar entre ellos en una fracción de segundo. También creemos que la facilidad con la que una persona puede alternar o andar entre estas redes depende en parte de su autoconciencia, práctica deliberada e intención consciente.

Cómo lograr el equilibrio adecuado

1. Sé consciente de tu propia predilección. ¿Cuál es tu red neuronal de «ir a»?
Ser consciente de su red neuronal dominante, o la que es más probable que se active para usted a través de una variedad de situaciones, requiere la práctica de la atención plena. Usted necesita ser plena y conscientemente consciente de la experiencia momentánea. Entre las preguntas que puede hacerse se incluyen:

• ¿Cómo estoy procesando las cosas en este momento? ¿Estoy pensando en hechos concretos, detalles o soluciones? O, ¿estoy reflexionando más abierta y creativamente sobre las posibilidades? ¿Estoy pensando en lo que es objetivamente correcto o incorrecto? O, ¿estoy sopesando los méritos relativos de lo que parece justo o moralmente justo?
• ¿Qué tipos de situaciones o actividades tienden a arrastrarme a la red analítica? ¿Cuándo es más probable que me atrajo a la red empática?
• En general, ¿paso más tiempo en la red analítica o en la red empática?

2. Ejercita la red neuronal que no es tu punto de acceso. Hay una variedad de formas de ejercitar sus «músculos» de la red neuronal empática y analítica. Un enfoque útil es dedicar más tiempo al ejercicio de la red que es menos probable que utilice. Es similar al beneficio de un jugador de baloncesto diestro trabajando en el regate y tiro con la mano izquierda para mejorar su juego general.

Para ejercer su red empática:

• Completa al menos una conversación de 15 minutos cada día en la que tu único propósito es entender a la otra persona, no resolver su problema o dar consejos.
• Cuando estés escuchando a alguien, deja de hacer lo que estés haciendo o pensando y trata de darle toda tu atención a esa persona. Intenta escuchar más allá de lo que escuchas, sintonizando toda la imagen de lo que escuchas y ves, (es decir, lenguaje corporal, tono de voz, señales emocionales, etc.).
• Si crees que hay algo que sabes con relativa certeza, empujarte a desafiar esa suposición y considerar otras posibilidades.

Para ejercer su red analítica:

• Programe ventanas de tiempo específicas dentro de las cuales completar ciertas tareas. Manténganse en esas ventanas comprometidas, incluso si en realidad no son plazos firmes.
• Identificar una situación en el trabajo que requiera un nuevo enfoque para lograr un resultado exitoso. Tal vez sea un cambio a un contrato de proveedor existente. Antes de buscar la perspectiva de los demás, haga un poco de investigación. Consiga preguntas que necesita para ser atendidas. Lista de dos a tres nuevos recursos que normalmente no se te ocurriría, incluyendo personas. Anote los pros y los contras de cada recurso, teniendo en cuenta el costo de cada uno y sus posibles contribuciones. Conecte sus notas juntas en un marco para ayudarle a seguir adelante.
• Compilar una lista de los gastos domésticos incurridos cada mes, como los servicios públicos. Registre sus gastos reales pagados en los últimos 12 meses. ¿Cuáles son las tendencias que ves en los números? ¿Cuál fue la cantidad más alta o más baja pagada y en qué mes? ¿Cómo se comparan los gastos con lo que anticipó?

3. Practica el equilibrio de ambos. Una vez que haya dominado la capacidad de ser más consciente de cuándo está operando en la red analítica o empática en un momento dado, y haya desarrollado la capacidad de activar cualquiera de las redes a petición, estará listo para practicar el equilibrio efectivo de las dos redes. Una vez más, ambas redes son importantes. Su objetivo aquí es desarrollar una capacidad para alternar sin problemas entre las dos redes según sea necesario.

Entre las cosas específicas que puede hacer para trabajar en su capacidad de alternar entre las dos redes se incluyen:

• Sé claro tu intención. A veces podemos ser conscientes de la necesidad de alternar de una red a otra, pero conscientemente optamos por no hacerlo. En otras palabras, a veces no es un capacidad , pero en su lugar un motivación problema.
• Al tomar (o comunicar) una decisión que impacta a otros, piense en las posibles implicaciones personales de la decisión. Dedique tiempo atendiendo estos aspectos relacionales además de los técnicos.

Las redes analíticas y empáticas están librando una batalla constante en su cerebro. Cuando uno está activado, el otro se suprime. Sin embargo, no tienes que elegir bando. No es que uno sea bueno y el otro sea malo. En realidad los necesitas a los dos. La clave para maximizar su eficacia como líder y tener relaciones más productivas es aprender a ser más consciente de qué red se activa en un momento dado y ser capaz de alternar sin problemas entre ambos según sea necesario.

— Melvin Smith Ellen Van Oosten Richard E. Boyatzis Via HBR.org