Los mejores equipos se responsabilizan

¿Quieres crear un equipo de alto rendimiento? ¿Quieres limitar la cantidad de tiempo que dedicas a resolver las disputas entre los miembros del equipo? Resulta que estas dos cuestiones están estrechamente relacionadas: Nuestra investigación muestra que en los equipos con mejor rendimiento los compañeros se enfrentan de forma inmediata y respetuosa cuando surgen problemas. Esto no solo impulsa una mayor innovación, confianza y productividad, sino que también libera al jefe de ser el monitor del patio de recreo.

Hace años vi la conexión entre el alto rendimiento y la responsabilidad entre pares cuando consulté con una empresa de servicios financieros de gran éxito. Tuvo un rendimiento del capital sin precedentes, un impresionante crecimiento de las ventas y la tasa de renovación de clientes más alta de la industria.

En mi primera reunión cara a cara con el CEO, cuyo nombre era Paul, y sus informes directos, cometí un gran paso en falso. Descubrí a mitad de la reunión que llamaba «Paul» al tipo equivocado.

Fue un error inocente. Cuando llegó el momento de empezar, un miembro del equipo ejecutivo no estaba presente. Llegó seis minutos tarde y el tipo que estaba al frente de la mesa (supe más tarde que se llamaba Frank) dijo: «Todos acordamos estar aquí a las 10 de la madrugada, ¿qué pasó?» Fue un momento discordante. El compañero de equipo tardía se sonrojó, tartamudeó una explicación y la reunión siguió adelante. Supuse que desde que este tipo estaba a la cabeza de la mesa y le hizo responsable al recién llegado que se trataba de Paul. Sonreí y le hice un pequeño saludo. Parecía confundido pero le devolvió el gesto.

Diez minutos después, Lydia estaba informando sobre las ventas en su unidad de negocio. Al parecer, las cosas no iban bien. La mujer a mi lado hizo la mayoría de las preguntas difíciles sobre su decepcionante actuación. Sus comentarios fueron reflexivos y constructivos pero firmes. Concluyó sugiriendo que reconsideraran cuánto capital estaban desplegando en la unidad de negocio de Lydia ese año. Me preguntaba si tal vez ella estaba a cargo.

La mejor decisión que tomé ese día fue mantener la boca cerrada. Resultó que Paul era el tipo más tranquilo de la habitación. Podría haber pasado todo el tiempo jugando a «¿Quién es Paul?» y me equivoqué cada vez. (Esto se ha convertido desde entonces una de mis historias favoritas lo que ilustra la importancia de la responsabilidad de los pares.)

Había algo extraño en ese equipo. Y muchos otros equipos que estudiamos posteriormente. Hemos descubierto que el rendimiento de los equipos se desglosa aproximadamente de la siguiente manera:

• En los equipos más débiles, no hay responsabilidad
• En equipos mediocres, los jefes son la fuente de rendición de cuentas
• En los equipos de alto rendimiento, los compañeros gestionan la gran mayoría de los problemas de rendimiento entre sí

Paul no tenía que vigilar a los recién llegados ni hacerle preguntas difíciles a Lydia porque había creado una cultura de responsabilidad universal. El principio básico era que alguien debería poder sostener alguien responsable si era lo mejor para el equipo. Los miembros del equipo estaban motivados y eran capaces de manejar las preocupaciones cotidianas que tenían entre sí, con él o con cualquier persona ajena al equipo.

Hemos descubierto que se puede aproximar la salud de una relación, un equipo y una organización midiendo el tiempo promedio de demora entre la identificación y la discusión de los problemas. Cuanto más corto sea el tiempo de retraso, más rápido se resolverán los problemas y la resolución mejorará las relaciones. Cuanto más largo sea el retraso, más espacio hay para la desconfianza, la disfunción y los costos más tangibles para aumentar. El papel del líder es reducir esta brecha. Y la mejor manera de hacerlo es desarrollando una cultura de responsabilidad universal. He aquí algunas formas en las que hemos visto a gerentes como Paul crear este tipo de norma:

1. Establece expectativas. Deja que los nuevos miembros del equipo sepan por adelantado que quieres y espera que aguanten tú y otros responsables.
2. Cuenta historias. Exprese ejemplos positivos de miembros del equipo que abordan problemas de responsabilidad. Especialmente cuando corren un gran riesgo al sostener tú responsable. El aprendizaje indirecto es una poderosa forma de influencia, y la narración de historias es la mejor manera de hacerlo realidad.
3. Modela. La primera vez que tu equipo te oye quejarte de tus propios compañeros ante los demás, en lugar de enfrentarte directamente a tus preocupaciones, pierdes la autoridad moral para esperar lo mismo de ellos.
4. Enséñalo. Los mejores líderes son los profesores. Codifica las habilidades que consideres importantes para mantener «conversaciones cruciales» y tómate de 5 a 10 minutos en una reunión de personal para enseñarte una. En estos episodios de enseñanza, asegúrate de que el equipo practique un ejemplo de la vida real, tal vez uno que haya ocurrido recientemente. Créeme, se quejarán, pero esto marcará una gran diferencia en la retención y la transferencia a la vida real.
5. Establezca una política de «Se necesitan dos para escalar». Si tienes problemas con muchas escaladas, establece una política que «se necesitan dos para escalar». En otras palabras, ambos compañeros deben estar de acuerdo en que no pueden resolverlo a su nivel antes de reunirlos.

El papel del jefe no debe ser resolver problemas o monitorear constantemente a tu equipo, sino crear una cultura de equipo donde los compañeros aborden sus inquietudes de forma inmediata, directa y respetuosa entre sí. Sí, esto lleva tiempo por adelantado. Pero el retorno de la inversión se produce rápidamente a medida que recuperas el tiempo perdido y ves que los problemas se resuelven mejor y más rápido.

— Escrito por Joseph Grenny