Los mejores directivos son los líderes y viceversa

por James R. Bailey

La mayor parte del debate de larga duración sobre «líderes» contra «gerentes» se centra en los sustantivos cuando debería centrarse en los verbos. Todo el mundo necesita «liderar» y «gestionar» en su trabajo, y los mejores ejecutivos equilibran ambas cosas. Durante los últimos 15 años, el autor preguntó a mil ejecutivos sobre la diferencia entre dirigir y gestionar, y registró sus respuestas. La distinción sigue siendo interesante e importante, pero es más saludable como equilibrio que cada individuo trata de lograr en lugar de como dos habilidades o funciones distintas dentro de una organización.

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La diferencia entre líderes y gerentes se ha debatido durante mucho tiempo. Los clasicistas como Platón reflexionaron sobre las diversas cualidades de los líderes y Nicolás Maquiavelo escribió sobre en qué se diferencian los líderes y los directivos. Durante su larga carrera, gurú de la organización Warren Bennis famosamente ofreció estosobservaciones: 

El gerente tiene la vista puesta en el resultado final; el líder tiene la vista en el horizonte.  El gerente pregunta cómo y cuándo; el líder pregunta qué y por qué.  El entrenador tiene una visión de corto alcance; el líder tiene una perspectiva a largo plazo. 

Todo esto sugiere que los líderes y los directivos son personas diferentes. Ese punto de vista es erróneo. En cambio, deberíamos querer que todos, ejecutivos y empleados, lideren en el momento adecuado y que se gestionen cuando sea el momento adecuado. A menudo, un conjunto de desafíos requiere que demuestren sólidas habilidades de liderazgo para dar dirección a los equipos, mientras que otro requiere que nos pongamos el cinturón de seguridad y nos centremos en la ejecución. En lugar de que las empresas contraten personas para gestionar el panorama general mientras otras se preocupan por los detalles, las personas tienen que equilibrar ambas habilidades y pensar en ellas como verbos (dirigir y gestionar), no como sustantivos (líderes y gerentes). Lograr este equilibrio es lo más importante que puede hacer una organización. De lo contrario, los «líderes» de la cúpula de una organización marcan su dirección sin tener ni idea de los detalles operativos, y los «gerentes» del centro ejecutan sin inspirar, elaborar estrategias o, cuando corresponde, hacer retroceder.  Para explorar esta idea más a fondo, en los últimos 15 años, consulté a más de 1000 ejecutivos de 17 países con una simple analogía y les pedí que rellenaran los espacios en blanco: «El liderazgo es ____ como la dirección es ____».  Entre las miles de analogías producidas, he aquí una muestra pequeña pero típica organizada en tres categorías. Ilustra las suposiciones que solemos hacer sobre cómo una función interactúa con la otra: 

• Filosofía: subjetivo/objetivo; emocion/razón; blando/duro; valores/hechos; romántico/racional; poesía/prosa; curvilineal/lineal; romanticismo/iluminación; arte/ciencia; cualitativa/cuantitativa; imagen/colores. 
• Acción: estratéga/operaciones; cambio/estabilidad; interpretación/análisis; propósito/plan; mañana/hoy; continuo/discreto; componer/conducir; iniciar/impulso; chispa/oxígeno; patente/producción; brújula/GPS; arquitectura/contratación; paisajismo/jardinería; entrenamiento/formación. 
• Relaciones: inspiración/motivación; discipulos/empleados; pasión/paga; liberar/supervisar; transformar/actuar; persona/lugar; individuo/situación; uno/muchos; mentor/empleado; liderar/seguir; velocidad/ritmo; amor/gustar. 

Es tentador adoptar estas dicotomías y ajustar las funciones en consecuencia: los líderes están en lo más alto del organigrama y los gerentes en el medio. Si bien no tengo ningún problema con la distinción entre liderazgo y dirección que se basa en las analogías, el problema proviene de separar las dos habilidades y estilos en funciones separadas. Los directores ejecutivos tienen que gestionar, no solo liderar. Los «directivos» intermedios también necesitan las habilidades de liderazgo.  Bennis dijo una vez: Los líderes «hacen lo correcto»; los gerentes «hacen las cosas bien». El problema con la distinción entre líder y gerente está ahí en esa cita: está bien hacer la distinción, pero no pretenda que son dos trabajos diferentes. Hacer lo correcto no sirve de nada si lo hace mal, del mismo modo que hacer las cosas bien no es bueno si hace lo incorrecto. Los ejecutivos exitosos dirigen y gestionan, no delegan uno u otro.  Para ayudar a los ejecutivos a cambiar de una mentalidad de líder/gerente a una mentalidad de liderar/gestionar y equilibrar las dos habilidades, he aquí algunas sugerencias: 

• Utilice todos los canales de comunicación interna posibles para expresar la idea del equilibrio entre estas dos habilidades, incluso en las declaraciones de misión y visión, las publicaciones de la empresa, los correos electrónicos de toda la empresa, las declaraciones públicas y las conversaciones informales. Utilice un lenguaje simple pero eficaz para describir cómo el liderazgo y la dirección se superponen y la importancia de equilibrar ambos. Exprese cómo dirigir y dirigir son igualmente honorables, cómo hay momentos para cada uno y que todos deben identificarse estrechamente con ambos. 
• Cree un diálogo regular sobre el tema con los ejecutivos de alto nivel y otros funcionarios. Cierre las fisuras en los conjuntos de habilidades con un entrenamiento, una formación y otros tipos de apoyo centrados. Los ejecutivos suelen creer que su trabajo es exclusivamente dirigir. Tienen que entender que gestionar un proceso puede requerir ceder el liderazgo y permitir que sus informes tomen las riendas. Así es como se desarrollan los empleados. No es una señal de debilidad entregar el control, es un acto de liderar con confianza. 
• Haga que forme parte de la conversación en las reuniones y durante las evaluaciones del desempeño. Pida ejemplos de cuándo los miembros de su equipo lideraban y cuándo se las arreglaban. Haga que estos momentos importen, haciendo hincapié en que el equilibrio entre el liderazgo y la dirección es frágil y requiere una vigilancia constante en todos los niveles de la organización. 
• Ofrezca historias profesionales con moraleja que ilustren cuándo el liderazgo o la dirección tenían privilegios por encima del otro y las consecuencias. Del mismo modo, cuente historias triunfantes sobre el éxito cuando los dos se armonizaron. 
• Promueva la idea entre los accionistas y los clientes, aprovechando la oportunidad de pensar de forma creativa en la ecuación de liderazgo y gestión y su valor dentro y fuera de la organización. Los accionistas, desde Wall Street hasta Main Street, tienen que entender que la organización innova a través del liderazgo, pero lo hace con cuidado a través de la dirección. 
• Explique la distinción funcional entre el liderazgo y la dirección al consejo, describa los elementos críticos y señale la necesidad de vigilancia para ganarse su apoyo. El respaldo de la junta es crucial para que esto forme parte de la cultura. 

El difunto CEO de Southwest Airlines James Parker — que asumió los zapatos gordos del fundador Herb Kelleher tras el 11 de septiembre — es un buen ejemplo. Así es como respondió a una pregunta sobre qué es el liderazgo: 

Definir y comunicar la misión; proporcionar orientación sobre cómo podría lograrse; equipar a las personas con las herramientas adecuadas (información, formación,.); motivar e inspirar a través de la dedicación desinteresada y el respeto por los demás; proporcionar comentarios positivos y negativos, incluido el reconocimiento de logro; y, en última instancia, quitarse del camino y dar a las personas la capacidad y la autoridad para cumplir la misión, con la plena confianza de que recibirán el apoyo.

Es una buena descripción que incluye tanto los valores altivos del liderazgo (inspiración, misión) como el meollo de la dirección (comentarios, delegación, formación). Los directores  exitosos logran este equilibrio y sus empresas y empleados están mejor gracias a ello. La frase no atribuida de que las organizaciones están «sobregestionadas y poco dirigidas» es bastante cierta. Pero la respuesta no es que algunas personas pasen por encima de los detalles y lleguen al sagrado papel de líder. Se necesita liderar y gestionar, cargar y cargar para lograr el equilibrio. 

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James R. Bailey es profesor y becario Hochberg de Liderazgo en la Universidad George Washington. Es autor de cinco libros y más de 50 artículos académicos, y colabora con frecuencia en Harvard Business Review, The Hill, Fortune, Forbes y Fast Company, y aparece en muchos programas nacionales de televisión y radio.