Los MBAs son más egoístas que otros CEOs
Patrick George
La investigación: Danny Miller, profesor de investigación en HEC Montreal, se asoció con Xiaowei Xu, profesor asistente de la Universidad de Rhode Island, para analizar el desempeño de 444 célebres CEOS de Estados Unidos, los presentados en Fortuna, Forbes, y Semana Empresarial cubre desde 1970 hasta 2008. Miller y Xu rastrearon las estrategias de crecimiento y el rendimiento de sus empresas y la compensación de los CEOS, y descubrieron que los directores ejecutivos con MBAs tenían más probabilidades de participar en comportamiento que los beneficiaron pero perjudicaron a sus empresas. Específicamente, persiguieron estrategias de crecimiento más costosas y fueron menos capaces de mantener un rendimiento superior que sus contrapartes no MBA.
El desafío: ¿Tener un MBA te hace probable que pongas tus propios intereses en primer lugar? ¿Deberían las juntas tener cuidado con los ejecutivos que han ido a la escuela de negocios? Profesor Miller, defienda su investigación.
Miller: Hubiera sido bueno encontrar que los MBAs eran gerentes más eficaces y responsables que sus homólogos sin el título. En el peor de los casos, no esperábamos ningún efecto. Por desgracia, ese no fue el caso. Los directores ejecutivos con MBAs constituyeron una cuarta parte de nuestra muestra, y en los tres años posteriores a su aparición en la portada de una revista, sus empresas vieron una disminución del valor de mercado que fue un 20% mayor que la de las empresas administradas por no MBA. Esta brecha de rendimiento siguió siendo significativa incluso siete años después de una historia de portada.
Además, los gastos de MBA en adquisiciones fueron casi el doble de los de los no MBA, después de factorizar todas nuestras variables de control, como el tamaño de la empresa y el apalancamiento. Y en el año anterior a sus historias de portada, las empresas de MBA tenían menores niveles de flujo de caja y rendimientos inferiores de los activos, lo que sugiere que los MBAs tendían a buscar un crecimiento rápido y costoso.
HBR: ¿Cómo señalan esos resultados un comportamiento egoísta?
Argumentamos que en las empresas, tres elementos constituyen un comportamiento egoísta por parte del CEO: (1) el éxito se logra a través de expediciones rápidas y peligrosas, como algunas adquisiciones; (2) que el éxito es especialmente efímero; y (3) el ejecutivo gana personalmente a través de una compensación inusualmente empinada aumenta.
¿Los MBA de tu estudio consiguieron aumentos?
Sí. A pesar de su peor desempeño, su compensación aumentó más que la de los no MBA después de que se publicaran sus historias de portada. En promedio, los MBA vieron aumentar su compensación alrededor de un 15% más rápido que la de los no MBAS en los tres años después de que se publicó una historia de portada, y se les pagó alrededor de 1 millón de dólares más cada año.
Tu estudio se remonta a 1970. ¿Hay más CEOs con MBAs hoy? ¿Se ha vuelto más importante un MBA para el éxito empresarial?
Los MBAs son mucho más comunes ahora que en 1970. Hoy en día, el porcentaje de directores ejecutivos que los tienen supera el 30%, mientras que en los años 70 fue de alrededor del 12%, y en los 80 y 90 alrededor del 20%.
¿Por qué centrarse en las personas que estaban en portadas de revistas? ¿Puede esa muestra representar realmente a todos los CEOs?
Elegimos examinar a ejecutivos que tuvieron el éxito suficiente para ser celebrados públicamente y que también tuvieron la oportunidad de explotar personalmente ese éxito. En este tipo de muestra hay un margen significativo para el comportamiento egoísta.
Por supuesto, aunque se trata de una muestra grande, involucra a empresas públicas importantes y exitosas, muchas de las cuales son bien conocidas. Nuestros hallazgos pueden no aplicarse a empresas más pequeñas, menos prominentes o privadas.
Otras investigaciones han encontrado que la edad, el estatus fundador, la calidad de la educación e incluso el género pueden influir en el comportamiento y el desempeño del CEO. ¿Hiciste pruebas para ver si alguno de esos tuvo un efecto?
Sí. Nuestros análisis controlaron todos esos factores y mucho más. Los dos únicos que parecían relacionarse con los cambios en el desempeño después de que el CEO estuviera en la cubierta fueron la calidad de las escuelas que la gente había asistido y el desempeño previo de la firma. La mayor calidad de la escuela condujo a un mejor rendimiento post-cubierta para todos los CEOs, y un mejor rendimiento firme antes de la cubierta condujo a un peor rendimiento después de ella para todos los CEOS; es difícil mantenerse en la cima. Pero las empresas de no MBA no cayeron casi tan rápido. También vimos que fundadores y MBAs hicieron más adquisiciones y que los directores ejecutivos que fueron a mejores escuelas hicieron menos.
No descubrimos diferencias de género, tal vez porque había tan pocas mujeres en nuestra muestra. Sin embargo, no podíamos medir rasgos de personalidad, que pueden jugar un papel importante.
¿La escuela de negocios promueve un comportamiento egoísta?
Podría ser eso. Muchos programas de MBA enfatizan el desempeño de la línea de fondo, las medidas y palancas financieras y contables, los precios de las acciones, la competencia y el éxito económico personal. Hacen menos énfasis en las habilidades creativas y científicas, la satisfacción intrínseca en el trabajo, la contribución social y el tratamiento ético de las partes interesadas. Por otro lado, puede que no sean los currículos sino la autoselección lo que explica nuestros hallazgos. Tal vez las personas con proclividades egoístas estén más inclinadas a ir a programas de negocios que, digamos, las artes o las ciencias.
Además, nuestros resultados podrían estar impulsados en parte por la forma en que otros reaccionan al comportamiento de los CEOS. Las investigaciones sugieren que hacer adquisiciones es una estrategia más peligrosa que crecer orgánicamente, y puede ser que los inversores sean más propensos a penalizar a las empresas que crecen comprando otras empresas.
Lo más importante es que no pretendemos que una educación en MBA haga que los directores ejecutivos se comporten de manera negativa. Nuestro análisis establece sólo asociación, no causalidad. Hacemos todo lo posible para hacer ese punto en el periódico.
¿Cómo pueden las organizaciones combatir el comportamiento egoísta?
Una buena cultura puede reducirla. Los valores reflejados en los objetivos de la empresa, las prácticas de RRHH, los rituales de socialización y la forma en que una empresa trata con sus grupos de interés ayudarán a asegurar que se designe el tipo correcto de CEO (MBA o no). Las culturas también determinan los criterios con los que se evalúan los CEOs. Isabelle Le Breton-Miller y yo hemos estado estudiando «culturas gruesas» en empresas familiares de larga vida. Allí, es poco probable que un título de MBA tenga relación alguna en la conducta estratégica de los CEOS y su tendencia a gestionar a largo plazo.
Los sistemas de incentivos también son importantes. Cuando los CEOs son recompensados desproporcionadamente por el rendimiento a corto plazo, refuerza exactamente el tipo de comportamiento que encontramos. La vinculación de la paga a resultados a largo plazo, tanto financieros como no financieros, es probablemente el camino a seguir.
¿Qué debería mirar la investigación futura?
Xiaowei Xu y yo estamos tratando de extender nuestra investigación a una muestra más amplia de empresas. También sería útil analizar cuánto el contenido de programas específicos de MBA mitigará los efectos que encontramos. Por ejemplo, ¿un mayor enfoque en la sostenibilidad, el servicio a las stakeholder y la responsabilidad social corporativa atenuaría los instintos egoístas? Por último, todos tenemos diferentes personalidades. ¿Cómo interactúan esas personas con la educación para impulsar el comportamiento gerencial?
Así que es demasiado pronto para decir: «No dejes que los MBA dirigen su empresa».
Se ha escrito mucho sobre la naturaleza egoísta de los MBAs, y Xiaowei y yo nos preguntábamos si la acusación estaba justificada o no. Después de todo, trabajamos para escuelas de negocios. Tengo un MBA, y muchos de nuestros colegas tienen MBA y son personas capaces y éticas. Así que no uses nuestro estudio para menospreciar los MBA. Pero busquen evidencia de los tipos de comportamiento oportunista que describimos, independientemente de quién sea el CEO.
— Escrito por Nicole Torres
