Los mayores obstáculos a la innovación en las grandes empresas
¿Cuáles son las barreras más comunes a la innovación en las grandes empresas? Según una encuesta realizada a 270 líderes corporativos que desempeñan funciones de estrategia, innovación e investigación y desarrollo, son: la política, las guerras territoriales y la falta de alineación; las cuestiones culturales; la incapacidad de actuar en función de las señales cruciales para el futuro de la empresa; la falta de presupuesto y la falta de la estrategia o la visión adecuadas, en ese orden.
••• Resulta que la palabra «innovación» no es un encantamiento mágico al estilo de Harry Potter que, una vez pronunciada, haga que las empresas sean más ingeniosas, creativas y emprendedoras. La palabra la puede pronunciar un CEO que hable con los empleados o los analistas de Wall Street. Se puede poner en la puerta de un nuevo centro de innovación en Silicon Valley. Se puede insertar en los puestos de trabajo de las personas. (Sí, incluso Toys R Us tenía un director de innovación.) Pero hay espinosas cuestiones culturales, estratégicas, políticas y presupuestarias a las que deben enfrentarse los directores ejecutivos y otros líderes si quieren asegurarse de que sus organizaciones pueden ser acogedoras —en lugar de hostiles— a las nuevas ideas. En una encuesta realizada a principios de este año para Innovation Leader, un recurso en línea para los equipos de innovación corporativa del que soy editor, preguntamos por los obstáculos más comunes a la innovación en las grandes empresas. (Para ser constructivos, también preguntamos por las cosas que fomentan la innovación.) El[respuestas](https://www.innovationleader.com/benchmarking2018), de 270 líderes corporativos en puestos de estrategia, innovación e investigación y desarrollo, fueron esclarecedores.  Invitamos a los encuestados a citar todos los factores que quisieran de una lista. Cada uno de los cinco obstáculos principales lo citó al menos un tercio de los encuestados. Eran: **Política, guerras territoriales y falta de alineación (citada por el 55% de los encuestados).** Algunas unidades o funciones de negocio creen que ya están innovando por sí mismas y que cualquier tipo de nueva iniciativa se está adentrando en su terreno y, potencialmente, compitiendo por los recursos. Algunos esperan que el «hijo favorito» del director ejecutivo del momento, un nuevo director de innovación o director digital, desaparezca si se ignora. «Cada vez que se inicia algo nuevo, como [una iniciativa de innovación], que abarque muchas áreas, existe la posibilidad de que la gente se sienta como si estuviera en su patio trasero», afirma Michael Britt, vicepresidente sénior que dirige el Centro de Innovación Energética de Southern Company, un importante operador de servicios públicos. Eso es especialmente cierto, añade, cuando la actividad principal tiene éxito y va bien. Puede que los altos líderes no sean capaces de aplastar todas las disputas políticas, pero pueden tener claro lo que se espera que haga el grupo de innovación o nuevas empresas y cómo se espera que los demás lo apoyen. **Cuestiones culturales (el 45% de los encuestados).** La cultura de las grandes empresas normalmente se basa en la excelencia operativa y el crecimiento predecible. Los creadores de cambios que intentan realizar experimentos rara vez son recibidos con los brazos abiertos, especialmente cuando están trabajando en una idea que puede canibalizar negocios estables o cambiar el modelo de distribución actual. Y las grandes empresas, como los elefantes, tienen una larga memoria. Muchos veteranos pueden recordar —y con gusto detallarán en las reuniones— todos los «intentos históricos [de innovación] que no dieron resultado, y puede que simplemente no haya sido el momento adecuado», afirma Stacey Butler, directora de innovación de NRG Energy. Influir en la cultura de las empresas establecidas puede parecer, a veces, como intentar entrar en un museo de arte y hacer unos pequeños ajustes en las estatuas de mármol: nadie quiere que lo haga y casi cualquier cosa que haga provocará una fuerte reacción. Pero crear nuevos lugares donde la gente pueda reunirse para trabajar en proyectos (subculturas dentro de la cultura en general) puede ser constructivo. También lo es diseñar nuevos tipos de incentivos, reconocer y recompensar los comportamientos que se quieren fomentar e incorporar puntos de vista y tipos de talentos nuevos y más diversos a la empresa. **La incapacidad de actuar según las señales cruciales para el futuro de la empresa (el 42% de los encuestados)** En nuestra encuesta preguntamos por dos barreras relacionadas: ¿qué tan bien su empresa «capta» las señales de cambio y qué tan bien actúa en consecuencia? Solo el 18% de los encuestados dijo que sus empresas tenían problemas con lo primero, por lo que en la mayoría de las empresas se da cuenta de que las empresas emergentes disruptivas entran en su sector o que cambian los comportamientos de compra de los clientes. El problema es actuar en función de esas señales. Cuando sus «exploradores» ven algo importante, ¿qué mecanismos existen para establecer colaboraciones con proveedores externos o empresas emergentes, o para realizar una prueba piloto rápida con una función o unidad de negocio? Demasiadas empresas esperan a que se dé a conocer la estrategia anual fuera de las instalaciones antes de abordar la dinámica cambiante de su mercado. **Falta de presupuesto (el 41% de los encuestados.)** En muchas de las empresas más grandes, en sectores como el aeroespacial y el tecnológico, los presupuestos limitados no son un obstáculo. Durante décadas, estas industrias han creado grandes funciones de I+D que se espera generen nuevas ideas que la empresa pueda aprovechar. Sin embargo, casi el 40% de los que respondieron a nuestra encuesta dijeron que sus esfuerzos de innovación tenían un presupuesto anual inferior a 5 millones de dólares y que el 23% estaban por debajo del millón de dólares. (Pedimos a los encuestados que incluyeran tanto los salarios de los miembros del equipo como los gastos directos). Muchos de esos presupuestos más bajos se producen en industrias que históricamente no tenían un departamento de I+D, como la venta minorista, la hostelería y los servicios financieros. En la mayoría de los casos, ese nivel presupuestario crea un pequeño equipo de innovación que puede estar realizando algún trabajo de desarrollo conceptual, buscando tendencias o formando a los empleados en metodologías de innovación, pero no tiene un gran impacto en la empresa. «Con un presupuesto inferior a 1 millón de dólares, parece que la tarea consiste en defender la inversión en innovación, en lugar de [hacer el trabajo de] la innovación en sí misma», afirma Rick Waldron, exejecutivo de Nike que dirigió la aceleradora de innovación de la empresa de ropa hasta el año pasado. Ese nivel de financiación, sugiere Waldron, se puede utilizar para «acompañar a la alta dirección en el viaje y educarlos» con algunos ejemplos de proyectos concretos que «serán la clave para conseguir más recursos para un programa de innovación». **Falta de la estrategia o la visión adecuadas (el 36% de los encuestados).** Esta respuesta incluye una multitud de pecados. ¿Tienen los empleados claro qué tipo de innovación deben hacer? ¿Buscan ideas para agilizar las operaciones y atender mejor a los clientes, o están desarrollando nuevos modelos de negocio en torno a los productos existentes? Sin una estrategia coherente y una visión clara de lo que la empresa pretende lograr, los esfuerzos de innovación acaban siendo dispersos y aislados. Curiosamente, los encuestados dijeron que lo menos significativo era la «falta de apoyo del CEO»; solo el 10% de los encuestados dijeron que eso limitaba la innovación en su empresa. Resulta que el CEO no empuña un mazo que pueda demoler cualquier obstáculo que bloquee a un equipo de empleados inteligentes con una buena idea. ¿Qué puede ayudar? Expectativas claras sobre por qué es necesaria la innovación. Reconocimiento e incentivos adecuados para las personas que participan en la creación de un cambio positivo. Comunicación regular y creación de puentes entre los equipos de innovación y las funciones y unidades de negocio que necesitan como socios. Medidas del progreso que reflejan no solo el desempeño del grupo de innovación, sino también las funciones y unidades de negocio con las que trabaja para implementar sus ideas. Un factor clave de la innovación, al que hicieron referencia más de la mitad de los encuestados, fue la «capacidad de probar, aprender e iterar». ¿Qué tan bien hace su empresa experimentos rápidos y sucios, recopila los resultados y vuelve a intentarlo? Por último, el compromiso a largo plazo es esencial. La cultura empresarial rechaza muchas iniciativas nuevas si la gente cree que son lo mejor del mes. (Una respuesta por escrito a nuestra pregunta sobre los obstáculos a la innovación fue: «El TDAH por el liderazgo»). Cuando los directores ejecutivos y otros líderes hablen de innovación, tienen que dejar claro que se parecerá más a un régimen de ejercicio diario (parte de la forma en que se hacen las cosas aquí, de ahora en adelante) que a un encantamiento mágico que ofrece resultados instantáneos.
