Los lugares de trabajo auténticos no tratan de hacer que todos sean iguales
Mire alrededor de su organización, a las personas con las que interactúa todos los días. ¿Qué ves? ¿Refleja su lugar de trabajo un equilibrio relativo entre hombres y mujeres en puestos de liderazgo? ¿Un rango saludable de diversidad en términos de edad, color de piel, convicción religiosa, cultura, y/o orientación sexual? ¿Sí? ¿Sí? Antes de felicitarse por lo diverso que es su lugar de trabajo, ¿y si le dijéramos que podría no ser diverso? suficiente... o al menos no en las formas que más importan?
Para atraer a las mejores personas y tener éxito como negocio, el « organización auténtica» del futuro, donde la gente puede ser, y ser valorada como, su mejor yo, tendrá que fomentar entornos en los que la creatividad y la innovación sean una prima, los empleados se sientan comprometidos y comprometidos, y las líneas de liderazgo se cultivan cuidadosamente para el éxito futuro. En nuestra investigación, los lugares de trabajo con esas cualidades buscan un tipo inusual de diversidad, contratando a personas para diferencias que son más profundas que la piel.
Diferencias — No sólo la diversidad
Seamos claros sobre lo que queremos decir con «diferencia». Mientras que muchas empresas definen la diferencia en las categorías tradicionales de diversidad — género, raza, edad, etnicidad — los ejecutivos que hemos entrevistado buscan algo más sutil. Se rodearon de personas cuyas diferencias en perspectivas, hábitos de mente y suposiciones básicas los desafiarían y los empujarían hacia nuevas direcciones. Por lo tanto, nos centramos en las diferencias fundamentales en las actitudes y mentalidad entre una persona y otra(si hay o no también una diferencia demográfica entre ellos).
No se equivoquen: las empresas que logran nutrir la singularidad y la individualidad de las personas pueden tener que renunciar a algún grado de proceso y estructura organizacional. Considere la ruta tomada por Ilkka Paanen, el CEO y cofundador de la compañía finlandesa de juegos Supercélula. «No tenemos una función de recursos humanos, y esa es una decisión deliberada», nos dijo. «Conservar la cultura y contratar a las mejores personas es nuestra tarea principal. No se puede delegar esa responsabilidad en Recursos Humanos».
Por el contrario, la búsqueda de la previsibilidad conduce a una cultura de conformidad, lo que Emile Durkheim llamada solidaridad mecánica— «una solidaridad sui generis que, nacido de semejanzas, vincula directamente al individuo con la sociedad «. Pero las culturas en las empresas que seguimos se forjaron a partir de « solidaridad orgánica», que, según Durkheim, se basa en la explotación productiva de las diferencias.
Hay dos aspectos de la individualidad que exploramos en el contexto de las organizaciones. El primero, en pocas palabras, es que los lugares de trabajo auténticos permiten que las personas sean ellas mismas: tener una voz, ejercer discreción, expresar desacuerdo, mostrar lo que realmente les importa, sentirse «naturales» o autocumplidos en el trabajo. Así que estamos hablando no solo de la compañía de servicios financieros abrochados que abraza a los chicos de IT en pantalones cortos y sandalias, sino también del lugar donde casi todo el mundo entra a horas impares, al tiempo que da cabida a una o dos personas que prefieren un horario de nueve a cinco.
El segundo aspecto igualmente importante de la individualidad es que las organizaciones eficaces están dispuestas y capaces de apalancamiento la amplia gama de diferencias entre sus pueblos. Esto es fundamental para fomentar una cultura de autenticidad, y los ejecutivos de nuestra investigación citaron este rasgo una y otra vez como clave para la satisfacción laboral.
Tres ejemplos de autenticidad en el lugar de trabajo
Considere los siguientes tres lugares de trabajo: un grupo de tiendas y cafés en una pequeña ciudad italiana; un sello discográfico moderno y exitoso en Manhattan; y el ejército británico. Aunque a la mayoría de las personas les resulta difícil encontrar una clara similitud entre estos contextos aparentemente incongruentes, nuestra investigación sobre las organizaciones nos ha mostrado cómo estos tres lugares de trabajo se asemejan entre sí de una manera crucial: todos ellos aprovechan toda la gama de conocimientos y talentos de las personas. De hecho, es precisamente el diferencias entre las personas que trabajan en estos entornos, sus rasgos únicos y su individualidad, que contribuyen al éxito de esos lugares de trabajo.
Vida y trabajo en una ciudad toscana. Comencemos con el grupo de tiendas en la ciudad italiana, donde un afortunado miembro de este equipo de escritura (Rob Goffee) tiene un apartamento. No es de extrañar que él y su esposa regresen a Italia tan a menudo como sea posible. Cuando entran en la delicatessen local, los propietarios los saludan con un beso en cada mejilla. Preguntan por los hijos de los Goffees y les hablan de los suyos. Hablan de cómo van las cosas en su granja donde se obtiene su carne fresca, y ofrecen a los Goffees muestras de un nuevo queso. No te sorprenderá que los Goffees sean clientes habituales allí.
Más tarde en el día, los Goffees podrán disfrutar de una comida en la pizzería local. Cuando tratan de pagar con una tarjeta de crédito, el propietario, Enrico, les recuerda que su negocio es sólo en efectivo. Desafortunadamente, los Goffee acaban de gastar su último euro en los suntuosos quesos nuevos en la delicatessen. «No te preocupes», dice Enrico, encogiéndose de hombros. «Nos vemos la próxima vez». No te sorprenderá que los Goffees sean clientes habituales aquí, también.
Esa noche en el bar de la ciudad, entabla una conversación con Cristina mientras ella les sirve bebidas. Como ellos, es una fanática del fútbol, y una muy apasionada. Comienzan a discutir la liga italiana. Will Siena tener una buena temporada? ¿Hay alguna posibilidad de conseguir entradas? Cristina piensa que no tienen suerte con los grandes partidos, así que comienza a buscar en el periódico local partidos entre los equipos más pequeños. A continuación, proporciona a los Goffees instrucciones detalladas para los jardines y el mejor bar local allí. No te sorprenderá saber que la casa de Cristina también tiene un lugar cálido en los corazones de los Goffees.
A la mañana siguiente deben volar a casa, pero descubren que su aerolínea económica insiste en que los pasajeros impriman sus tarjetas de embarque con anticipación o se enfrentan a una tarifa exorbitante en el aeropuerto. Lamentablemente, los Goffees no tienen impresora. Un problema, como dirían los italianos. Resulta que Rob también necesita un maletín nuevo, por lo que se detienen en una tienda de cuero de lujo local, donde los Goffees comparten sus problemas de aerolíneas con el gerente, Annetta. Ella inmediatamente tira de las persianas para cerrar la tienda, las lleva por la parte de atrás a su oficina, accede a sus entradas en línea y las imprime. Rob también encuentra el maletín perfecto.
En un nivel, la historia ofrece buenos ejemplos de comerciantes que enriquecen la experiencia del cliente: el cordial saludo y conversación en la tienda de delicatessen; la pizzería de pago más tarde; el servicial personal del bar; la oferta de una impresora en la lujosa tienda de cuero. Pero hay más cosas que eso. Esta historia trata de personas que expresan su individualidad, sus intereses y pasiones. Al hacerlo, transforman la «experiencia del cliente» — no sólo para los Goffees — de un simple intercambio económico instrumental a una interacción más personal. Sus intereses te incluyen a ti. Al ser quienes son, permiten a sus clientes relajarse y ser ellos mismos también.
Las grandes organizaciones son así: los individuos hacen algo más que simplemente cumplir con las obligaciones de rol. En cada ejemplo de la ciudad italiana, la gente iba más allá de lo que cabría esperar de sus papeles. Trajeron a sí mismos a sus puestos de trabajo y funciones. Y ese es el tipo de comportamiento que viene naturalmente en las organizaciones auténticas. Tales organizaciones comunican un sentido de autenticidad a través de personas que expresan su carácter único.
Conflicto y creatividad en el negocio de la música. El segundo lugar de trabajo de nuestra lista, el genial sello discográfico, se encuentra en un edificio de oficinas en Lafayette Street en Manhattan, cerca del Bowery. La oficina se encuentra en la planta superior de un edificio de viviendas con rejillas sobre las ventanas para evitar que los objetos sean arrojados. Uno de nosotros (Gareth) solía visitar esta oficina cuando trabajaba para la compañía madre de la etiqueta. Recuerda la primera vez que entró en la oficina, sintiéndose un poco consciente de sí mismo en su traje azul formal. La oficina de planta abierta era ruidosa, altamente interactiva y un poco nerviosa. Inmediatamente la embriagadora ola de energía lo golpeó. Debajo de las únicas dos ventanas del loft había una zona diseñada como una fiesta en la playa jamaicana en pleno apogeo, donde la gente pasaba el rato y hablaba de música y artistas. En una hora, Gareth sabía que si le ofrecían un trabajo como el chico del correo, lo aceptaría.
Pero luego estalló una disputa: ¿Cuál single debería ser el primer tema lanzado de un álbum? Dos ejecutivos participaron en una acalorada discusión, y los ánimos aumentaron. La pasión era palpable, y, temiendo una pelea a puñetazos, Gareth casi intervino, tirando de su peso como «traje senior». Pero las cosas se calmaron justo a tiempo, y más tarde ese día encontró a los dos protagonistas riendo y bromeando entre sí. Después de su agudo intercambio, idearon una estrategia novedosa para lanzar un sencillo del álbum. Porque así es como funcionan las cosas allí.
Extraído de
¿Por qué alguien debería trabajar aquí? : Lo que se necesita para crear una organización auténtica
Liderazgo y Gestión de Personas Libro30.00Añadir a la cesta
Esta historia es sobre Récords de Isla. El sello tiene una historia prolífica que se caracteriza por abrir nuevos caminos, fertilizando géneros cruzados y arriesgando con artistas innovadores. Y ha sido un gran éxito comercial. Es el sello de Bob Marley, PJ Harvey, y U2. Pero para ser claros, los altos niveles de creatividad e innovación de la marca van acompañados de altos niveles de conflicto, pasión e intercambios acalorados. La gente en Island no son clones geniales con atuendo musical por el casting central. Son individuos que realmente se preocupan por la música y por sus artistas. Se trata también de individuos que se están invirtiendo en sus papeles, pero a diferencia de los tenderos de la colina italiana, no producen dulzura y luz. Más bien, las diferencias inherentes entre ellas generan conflictos, lo que alimenta la creatividad y el alto compromiso. Y aunque la mayoría de las organizaciones dirían que quieren creatividad e innovación, lo que a menudo no entienden es que esto suele implicar conflictos apasionados, relaciones nerviosas (piensen Lennon y McCartney) y, de hecho, un fracaso regular.
Desarrollo de líderes en el ejército británico. Lo que nos lleva al tercer lugar de trabajo que mencionamos anteriormente: el ejército británico, en el que Terry, uno de los parientes de Gareth, sirve. El más joven de nueve años, Terry dejó una escuela en el centro de la ciudad de Londres con pocas calificaciones, si alguna, formales. Sus perspectivas parecían sombrías. El trabajo era difícil de encontrar, las tasas de desempleo eran altas y la economía estaba estancada. Luego tuvo un descanso... una entrevista para unirse al ejército. El proceso de selección fue duro y minucioso, centrándose tanto en el carácter como en las características. Él entró, y ahí fue cuando comenzó su transformación. Al cabo de un año, se había vuelto más fuerte y había visto el servicio en África, América Latina y Europa continental, experiencias difíciles para cualquiera. El guerra civil en Sierra Leona, nos dice, nunca lo abandonará. Fue puesto en una posición en la que tuvo que tomar grandes decisiones sobre las que colgaban la vida y la muerte, todo manteniendo los más altos estándares de código militar, y lejos del apoyo de un gran cuartel general de la organización. Los antecedentes de Terry pueden ser humildes, pero sus logros han demostrado ser significativos. Ahora es sargento mayor de regimiento con un profundo y detallado conocimiento de los procedimientos militares, y se preocupa apasionadamente por su trabajo.
¿Qué tiene que ver la historia de la carrera de un recluta del ejército británico con la creación de un lugar de trabajo auténtico? En la superficie, la respuesta podría parecer, «Nada». Una visión más bien estereotipada del ejército es que encarna nociones jerárquicas anticuadas de liderazgo. Pero hemos llegado a creer que los ejércitos más efectivos son mucho por delante de muchas organizaciones comerciales en el desarrollo del liderazgo. ¿Por qué es así?
En primer lugar, de la historia de Terry, podemos ver que obtiene experiencia temprana en liderazgo, mientras que muchas organizaciones tradicionales hacen que la gente espere demasiado tiempo para asumir roles de liderazgo. Sin embargo, el desarrollo efectivo del liderazgo depende de experiencias ricas, tempranas y diversas. En segundo lugar, las fuerzas armadas reconocen que el liderazgo puede encontrarse en muchos lugares diferentes, y que un conducto de liderazgo debe estar lleno de muchos tipos diferentes de personas. Las organizaciones militares reconocen que en el momento en que entran en acción, no pueden confiar simplemente en el poder de la jerarquía. Necesitarán líderes en toda la organización.
Contraste ese ejemplo con una gran empresa de bienes envasados de consumo con la que trabajamos. Sus setenta ejecutivos principales, que son superficialmente diferentes en el sentido de que fueron extraídos de todo el mundo, son todos urbanos, sofisticados, multilingües, diplomáticos y ligeramente humorísticos. En otras palabras, son exactamente como el uno al otro, y eso ha causado problemas a la organización. Sus diferencias personales únicas, que podrían haber formado la base de la capacidad de liderazgo, han sido pulidas por los procesos de desarrollo del liderazgo profesional de la organización. El resultado es un grupo de ejecutivos que no balancea el barco, no cuestiona los procedimientos, no deja que sus dones individuales brillen. La compañía también está luchando con su liderazgo: el camino directo y estrecho hacia la cima significa que muy pocos de sus ejecutivos de rango medio han tenido experiencia fuera de sus funciones o regiones.
La historia de Terry en el ejército ilustra cómo los ricos oleoductos de liderazgo (críticos en el ejército y en cualquier organización) requieren muchos tipos diferentes de personas. Las mejores organizaciones militares, de hecho, buscan fusionar la adhesión rígida a altos estándares mínimos con la expresión de la diferencia creativa. Del mismo modo, los conductos de liderazgo organizacional más fuertes se apoyan en el reconocimiento y el cultivo de la individualidad.
Como vemos en estos tres ejemplos del lugar de trabajo, la autoexpresión, la individualidad y la experiencia diversa pueden obtener muchos aspectos positivos: un alto compromiso con el rol o el trabajo propio, lo que también fomenta una rica experiencia del cliente; la creatividad y la innovación continua; y un sólido liderazgo. Todos estos son atributos encontrados en lo que llamamos lugares de trabajo auténticos, donde las diferencias de las personas son valoradas y aprovechadas, algo que muchas organizaciones contemporáneas afirman que buscan, pero relativamente pocas realmente cumplen.
Este post es extraído del libro de Harvard Business Review Press¿Por qué alguien debería trabajar aquí? ¿Qué se necesita para crear una organización auténtica?.
— Rob Goffee Gareth Jones Via HBR.org
