Los límites del comportamiento profesional
••• En los últimos 20 años, las empresas de servicios profesionales (PSF) se han parecido mucho a sus clientes. Muchas, ahora las propias corporaciones, operan en varios países y tienen cientos, incluso miles, de empleados. Un pequeño grupo de directores marca la dirección, mientras que los administradores profesionales imponen los presupuestos y otros controles financieros. Las funciones que antes se consideraban integrales, como la investigación, se subcontratan o delegan en paraprofesionales. Mientras tanto, los propietarios de las empresas han superado sus reparos en la publicidad de sus servicios, por no hablar de ellos mismos. Menos comentado es a la inversa. Hace seis años, un libro de Tom Peters exhortaba a los directivos a «Transformar su 'departamento' en una empresa de servicios profesionales cuyas marcas registradas sean la pasión y la innovación». Pero las empresas tradicionales llevan mucho tiempo adaptando los enfoques de las PSF a los clientes, el talento y el conocimiento. Los fabricantes de cosas, como General Electric e IBM, se han convertido metódicamente en proveedores de servicios y, en la categoría de servicios, las PSF agregan el mayor valor y, por lo tanto, cuentan con los márgenes más altos. También poseen pocos activos duros que se deprecian, a la vez que son envidiablemente ricos en trabajadores del conocimiento que actualizan continuamente su equipo mental. De hecho, la primacía del trabajo del conocimiento puede ser la característica común más destacada de la mayoría de las empresas progresistas. Estas empresas libran guerras por empleados con talento, de los que esperan cada vez más un juicio directivo maduro. Para animar a estos trabajadores del conocimiento a pensar como propietarios, las empresas progresistas otorgan opciones y conceden acciones; las empresas de servicios profesionales tradicionales, por supuesto, son propiedad de sus socios y están gestionadas por ellos. Y estas empresas, como las PSF, son expertas en la codificación y el intercambio de conocimientos: los archivadores de los bufetes de abogados, y ahora las bases de datos, están repletos de modelos de alegatos que los jóvenes asociados consultan regularmente. Además, las empresas con visión de futuro se comprometen a centrarse en el Centrado en los clientes, un eco inconfundible de la sumisión jurada de las PSF a los intereses de sus clientes. Con tanto talento a mano, las empresas de servicios profesionales siempre han sentido la responsabilidad de desarrollar sus propios líderes. Por eso han sido fuentes tan prolíficas de ejecutivos, ya que han lanzado las carreras del exdirector CEO de Delta Air Lines, Leo Mullin, el director general de Morgan Stanley, Philip Purcell, y el CEO de Citigroup, Charles O. Prince, entre muchos otros. Las empresas mejor gobernadas hacen lo mismo. Procter & Gamble se ha vuelto tan bueno en el desarrollo ejecutivo, tanto para otras empresas como para sí misma, que ha establecido una red de exalumnos en la línea de las que mantienen los despachos de abogados y consultorías emergentes. Inevitablemente, una parte de la empresa de servicios se aferra a estos trasplantes, que prefieren contratar personas con MBA, un título que, como el JD y el MD, se supone que demuestra el dominio de un complejo conjunto de conocimientos y el cumplimiento de estrictas normas éticas. Formados para ser directores corporativos, es comprensible que los mejores graduados de escuelas de negocios graviten en cambio hacia los bancos de inversión y las consultoras, las dos variedades más lucrativas de firmas de servicios profesionales. Sin embargo, la convergencia en algunas áreas es inimaginable. Por ejemplo, las empresas de servicios deben ofrecer un estándar de atención único a todos sus clientes, independientemente de su capacidad de pago, mientras que las empresas utilizan una gestión dinámica de precios y relaciones con los clientes para variar la calidad del servicio en función del poder adquisitivo. Pero, en general, los rasgos que las empresas comparten con las PSF dan fe de la salud de esas empresas. Aun así, las organizaciones deben tener cuidado al consultar un modelo que en sí mismo está cambiando, y no para mejor. De hecho, hay pruebas de que las empresas han aprendido todo lo que pueden de las empresas de servicios profesionales actuales. Las verdaderas asociaciones siguen siendo «mecanismos eficaces para gestionar y motivar a los trabajadores del conocimiento altamente inteligentes y autónomos», según Laura Empson del Centro Clifford Chance para la gestión de empresas de servicios profesionales de la Saïd Business School de la Universidad de Oxford. Pero las PSF más grandes que contratan lateralmente en lugar de invertir en talento local; que favorecen una proporción cada vez mayor de asociados y propietarios y que muestran una mayor preocupación por los accionistas que por los clientes puede que ya no sean dignas de emulación. Los líderes de las grandes empresas de servicios profesionales actuales, a diferencia de sus contemporáneos que dirigen corporaciones, «están más preocupados por su cartera de negocios que por cómo lo hace el grupo», afirma David Maister, un consultor con sede en Boston. Estas empresas se resisten a la rendición de cuentas, se niegan a ceñirse a sus estrategias declaradas y carecen de visión, impulso y compromiso, dice. En resumen, si las empresas tienen algo más que aprender de las empresas de servicios profesionales, será de las que operaban en la era anterior a que las PSF adjuntaran Inc. o LLP a sus nombres y desarrollaran el miedo a las demandas de los clientes que esas cartas delatan. Eso significa que la era anterior a que las PSF se convirtieran, en esencia, en las propias empresas con fines de lucro.
