Los líderes necesitan sentirse cómodos colaborando en la estrategia

Los modelos tradicionales de creación de estrategias no aprovechan lo que la era de Internet hace posible en términos de búsqueda de ideas innovadoras. Esto se debe en parte a que muchos ejecutivos tienen una visión limitada del proceso, por temor a que si lo abren compliquen la toma de decisiones. También pueden temer que solo expongan su ignorancia buscando ideas. Y, por último, les preocupa que todo el proceso se vuelva inmanejable. Los líderes que caen en estas trampas salen perdiendo. En cambio, los directores ejecutivos deberían planificar su proceso para ver dónde les faltan ideas (muy probablemente en la fase de recopilación de información), luego tratar esa parte de la creación de estrategias como un proceso de exploración y descubrimiento de lo que no saben, como un ejercicio de innovación y, por último, aceptar el volumen y la complejidad de las ideas que reciben.

••• Durante la mayor parte del siglo XX, la estrategia empresarial la desarrollaba normalmente un pequeño equipo ejecutivo que se sentaba a buscar soluciones a «cuestiones estratégicas». Por lo general, este equipo estaba compuesto por el CEO y sus subordinados directos. Analizaron las tendencias y los cambios, revisaron la actividad de la competencia, examinaron las finanzas e idearon soluciones, que plasmaron en un plan estratégico. Ya no es posible confiar en esta forma de desarrollar la estrategia de la era industrial. La era de Internet ha creado comunidades de usuarios altamente informadas y muy bien conectadas que tienen opiniones cada vez más firmes sobre lo que deben hacer las empresas. La confluencia de Internet de alta velocidad, las redes sociales, las búsquedas sofisticadas y la conectividad móvil ha dado a los usuarios un acceso sin precedentes al conocimiento, las opciones y la influencia. No es de extrañar que los altos ejecutivos de Proctor & Gamble hayan descrito el antiguo enfoque descendente de la innovación y el diseño de estrategias como[«modelo roto».](/2006/03/connect-and-develop-inside-procter-gambles-new-model-for-innovation) Entonces, ¿por qué tantas empresas se aferran a ello y cómo pueden hacer el cambio a lo que se ha descrito como[«¿edad de participación?»](https://www.buildakickasscompany.com/blog/2015/1/9/welcome-to-the-participation-age) Básicamente, hay tres barreras que atrapaban a los ejecutivos en el antiguo modelo: - **Una visión restringida del proceso estratégico.** Paul es el fundador y CEO de una empresa que fabrica cables de comunicación complejos para las industrias de la defensa, la aeroespacial, las telecomunicaciones y el transporte. Cuando le pregunté por qué no había utilizado una participación más amplia en el diseño de su estrategia empresarial, su respuesta fue inmediata. «No vamos a tener una estrategia mediante el voto popular». Esta respuesta general proviene de una visión limitada del proceso estratégico. Lo que Paul no se ha dado cuenta es que la participación no es lo mismo que la toma de decisiones. - **Miedo a perder la cara.** Ashok dirige una empresa de eliminación de residuos propiedad del gobierno que gestiona un vertedero. Recoge todo tipo de basura, desde residuos verdes hasta amianto. El entorno empresarial de Ashok está lejos de ser estable, ya que cada vez hay más presión para reducir y reciclar los residuos. Al mismo tiempo, su vertedero se llenará en la próxima década y es difícil encontrar otros sitios. Las ideas valiosas sobre el futuro de la empresa y su combinación de actividades son temas candentes de conversación a nivel local y en Internet, por parte de ambientalistas y empresarios locales empedernidos. Cuando le sugerí que podría aprovechar sus ideas mediante una estrategia participativa, respondió medio en broma: «La gente podría pensar que no sé lo que hago». Para Ashok, el miedo a perder el prestigio supera las ventajas de acceder a posibles soluciones. - **Miedo a la sobrecarga de procesos.** ¿Puede tener demasiadas ideas? Algunos ejecutivos piensan que «sí». Gestionar las sugerencias de las personas lleva tiempo: tiempo para recopilarlas, tiempo para examinarlas y tiempo para informar a los colaboradores. Maureen dirige una empresa empresarial gubernamental que expide licencias comerciales y de vehículos motorizados. Cuando le sugerí que probara un diseño de estrategia participativo, expresó este riesgo: «Eso podría dejar al gato fuera de la bolsa. Gestionarlo llevará una enorme cantidad de tiempo. ¿Cómo procesaríamos toda esa información?» Hay tres formas en las que los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos podrían superar esas barreras y pasar a adoptar un enfoque de estrategia más participativo. ## Planifique su proceso estratégico. El proceso de estrategia consta de al menos cuatro etapas. Dos de ellas, el análisis estratégico y la generación de ideas, se incorporan a la tercera, la selección de estrategias. Estos tres constituyen el diseño de la estrategia. La cuarta es la ejecución de la estrategia. Por supuesto, hay circuitos de retroalimentación en todo esto. El miedo del CEO Paul proviene de su visión limitada del proceso estratégico. Lo ve principalmente como «selección». Así que, si está en ese barco, piénselo de nuevo. La estrategia participativa no quita el poder de selección a los responsables de la toma de decisiones; simplemente les da un campo de opciones más rico, especialmente en la fase de generación de ideas. Así que, primer paso, planifique su proceso estratégico y determine dónde le faltan innovación e ideas. Aquí es donde la participación puede resultar más beneficiosa. ## Dígame su punto débil. La creación de estrategias es un proceso colaborativo de descubrimiento. Es en lo que no sabe mucho donde es probable que encuentre las mejores respuestas. Pensemos en el caso de Rachel, la directora ejecutiva de una empresa propiedad del gobierno que administra la lotería estatal. No estaba segura de qué camino tomar, así que formó su nueva junta directiva para identificar los cambios y tendencias del sector y explorar opciones estratégicas. Pero también incluyó al equipo ejecutivo y a otros miembros del personal en una sesión de 26 participantes. Se llamaba «sesión de cielos azules». En lugar de fingir que lo sabía todo, Rachel buscó activamente ideas que pudieran incorporarse al proceso estratégico de su organización. ¿Parecía que no sabía lo que hacía? Por el contrario, el proceso inclusivo y participativo de Rachel demostró liderazgo e impulsó el proceso de planificación. ## Planificar el procesamiento. Una vez que acepte que la estrategia se basa en el descubrimiento, el siguiente paso es aceptar la complejidad y el volumen de las ideas. La elaboración de estrategias no debe verse como un proceso empresarial controlado y repetible, sino más bien como un ejercicio de innovación. Un buen ejemplo lo da Megan, directora general de un ayuntamiento regional, que vio la cesión del control como una oportunidad de ideas nuevas. Su equipo y ella habían estado elaborando documentos de estrategia centrados principalmente en abordar los requisitos del gobierno estatal. Eran ejercicios aburridos de marcar casillas que carecían de innovación y convicción. Para cambiar esta situación, Megan se puso a hacer participar a la comunidad en la generación de opciones para el plan estratégico del consejo. Diseñó una mesa ingeniosa con las principales partes interesadas del consejo en el lado izquierdo y el método de participación en la parte superior. Los métodos incluían la participación en línea, cumbres, foros, reuniones especiales y encuestas. Uno fue un «proceso de participación deliberativa», en el que 50 residentes, seleccionados al azar para representar la diversidad en la región, participaron en un panel comunitario para ayudar a definir la visión futura del consejo. Cada una se adaptó a un tipo de stakeholder, por ejemplo, empresas locales o personas mayores, y cada una incluía un plan para procesar y clasificar las ideas generadas a través de esa participación. Se contrató un equipo de evaluación para codificar y categorizar las respuestas, recopilar estadísticas y presentar un resumen de las ideas que más atrajeron al ejecutivo y a los concejales. Como informa Megan: «Nunca volveremos a las viejas costumbres. El nuevo enfoque participativo nos ha dado la confianza de que estamos ofreciendo lo que nuestros ciudadanos quieren como equipo ejecutivo. Y la comprensión de nuestro plan estratégico por parte de la comunidad ha facilitado su ejecución». ### . . . Su entorno de diseño y ejecución de estrategias ha cambiado con la llegada de la era digital. La gente está acostumbrada a formarse y expresar opiniones sobre todo, y su empresa no es la excepción. Pero esto es bueno: El[visión estratégica](/2022/11/4-techniques-for-developing-strategy-insights) del mercado se ha convertido en un enorme recurso que está esperando a que lo aproveche. Al aceptar la nueva realidad, puede recopilar ideas de un grupo más amplio de empleados junto con[principales partes interesadas](/2014/03/five-questions-to-identify-key-stakeholders) fuera de la organización, como los clientes, los proveedores y la comunidad. No siempre va a ser fácil —[aún estamos en las primeras etapas de hacerlo bien](/2020/01/when-community-becomes-your-competitive-advantage) — pero mantenerse al día con la explosión de información y la creciente complejidad que conlleva es el desafío estratégico de nuestro tiempo.