Los líderes exitosos son grandes entrenadores

Cada vez más ejecutivos se dan cuenta de que el líder exitoso debe ser un buen entrenador. Pero, ¿qué hacen los buenos entrenadores? Los autores cubren cinco áreas: C son para sus compañeros de equipo, O Organícelos en sus «puntos óptimos», UN alinearlos en torno al propósito y los valores de la organización, C desafíelos a alcanzar todo su potencial y H Ayúdelos a alcanzar sus objetivos. 

••• El liderazgo está pasando por cambios masivos a medida que los baby boomers transfieren el poder a los líderes emergentes de las generaciones X, Millennials y Z. Ese cambio generacional trae consigo un cambio en el estilo de liderazgo, de los líderes como directivos capaces a los líderes como grandes entrenadores de personas.  Si bien en los últimos años muchos líderes han contratado a entrenadores externos, algunos han ido más allá y han conceptualizado sus trabajos como ejecutivos[fundamentalmente sobre el entrenamiento](/2019/11/the-leader-as-coach). Un ejemplo de gran entrenador es Bill Campbell, que comenzó su carrera como entrenador del equipo de fútbol de la Universidad de Columbia y más tarde pasó a ser conocido como el «Entrenador de Silicon Valley». Bill fue un confidente y entrenador ejecutivo de confianza para muchos de los emprendedores que crearon Silicon Valley, incluidos los cofundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, el actual CEO de Alphabet, Sundar Pichai, Steve Jobs, de Apple, Sheryl Sandberg, de Facebook, Jeff Bezos, de Amazon, y Jack Dorsey, de Twitter. Campbell rechazó la idea del liderazgo de «mando y control» y dijo: «Su título lo convierte en gerente; su gente lo convierte en líder».  Así como los grandes atletas buscan grandes entrenadores, los mejores quieren trabajar para los líderes que los entrenen para que alcancen todo su potencial y que los ayuden a convertirse ellos mismos en mejores entrenadores. ¿Qué significa conceptualizar el liderazgo como entrenamiento? Para responder a eso, hemos desarrollado las siglas COACH para describir cómo los líderes actuales deben trabajar con las personas. Como líder de entrenamiento, tiene que **C** son para sus compañeros de equipo, **O** Organícelos en sus «puntos óptimos», **UN** alinearlos en torno al propósito y los valores de la organización, **C** desafíelos a alcanzar todo su potencial y **H** Ayúdelos a alcanzar sus objetivos.  Examinemos cada elemento de estos cinco aspectos que hacen que el entrenamiento sea un gran líder.  ## Cuidado: fomentar la comprensión y la confianza Hoy en día la gente no se involucra plenamente (mente, cuerpo y espíritu) hasta que crea que su líder se preocupa por ellos. Buscan una conexión personal con su líder antes de dedicarse por completo a sus trabajos. Eso requiere que los líderes ofrezcan un nivel de acceso, apertura y profundidad que antes era tabú.   Según nuestra experiencia en las organizaciones y en las aulas, muchos líderes de la generación del baby boom se muestran reacios a abrirse a los empleados y prefieren tratar principalmente con sus subordinados directos. Eso es cada vez más una responsabilidad, ya que los empleados actuales exigen conexión y autenticidad en sus líderes. Pueden detectar a los farsantes en cuestión de segundos y no les interesa trabajar con ellos. Por lo tanto, los líderes del entrenamiento tienen que demostrar desde el principio que se preocupan genuinamente por sus equipos, no solo en lo que respecta al rendimiento general del equipo, sino también en términos del desempeño de las personas en su vida laboral.  Como directora ejecutiva de Carlson Companies, la empresa de hostelería y viajes, Marilyn Carlson Nelson afirma que transformó la cultura empresarial al demostrar personalmente lo mucho que se preocupaba por sus empleados. Ella señala: «Los empleados satisfechos crean clientes satisfechos. En el negocio de los servicios, los clientes entienden muy rápido si usted se preocupa por ellos de manera legítima».   ## Organice: ponga a la gente en su punto óptimo La segunda tarea del líder como entrenador es conocer y entender los puntos fuertes y débiles de los miembros de su equipo y sus motivaciones y deseos. Utilizan esa información para organizar su equipo, de modo que todos operen en su «punto óptimo», donde se cruzan sus puntos fuertes y sus motivaciones intrínsecas. Cuando las personas trabajan en su punto óptimo, se sienten inspiradas, llenas de energía, satisfechas y apasionadas por su trabajo, y tendrán éxito en su trabajo.  Crear una cultura organizacional centrada en los puntos óptimos requiere que los líderes trabajen directamente con los miembros de su equipo, no que se queden alejados en una oficina o sala de conferencias. Y lo que es más importante, los líderes del entrenamiento están en el mercado, donde pueden observar a las personas que trabajan con los clientes para entender cómo los puntos fuertes de los miembros de su equipo se cruzan con las necesidades y deseos de los clientes.  Por importantes que sean estas interacciones directas, son aún más potentes cuando se combinan con la recopilación de datos en tiempo real mediante encuestas a los empleados. Los resultados ayudan a comprobar lo que el líder ve en las interacciones diarias y pueden informar las decisiones necesarias para crear un equipo bien organizado y empoderado en el que todos aprovechen sus puntos fuertes.  ## Alinear: unir a las personas en torno a una visión y un propósito comunes De todas las tareas que se le exigen al líder como entrenador, alinear a los empleados con el propósito y los valores de la empresa es la más difícil. En muchas organizaciones grandes, las personas se esfuerzan por conectar su propósito personal con el propósito de la organización. Para muchos empleados, identificarse con objetivos empresariales que parecen elevados o desconectados de sus tareas diarias es simplemente un puente demasiado lejos. El trabajo del líder es dar vida a esas declaraciones y hacer que el propósito y los valores de la empresa se relacionen con el trabajo de cada empleado.  Jim Whitehurst, exdirector ejecutivo de la empresa de software de código abierto Red Hat, lo consiguió reuniendo a los empleados en torno a su misión de código abierto y a su afán por la transparencia y la apertura. «Si las personas solo trabajan por un salario, no harán un esfuerzo adicional, pero si creen en un propósito que trasciende las ganancias, darán todo lo que tienen», afirma Whitehurst.   ## Desafío: Convocar a los mejores de la gente Así como los mejores atletas y los principales líderes buscan activamente entrenadores que les permitan alcanzar todo su potencial, también lo hacen los empleados y los líderes más jóvenes. No buscan líderes que se lo pongan fácil; al contrario, quieren que se les desafíe.  Quieren trabajar para líderes como el exdirector ejecutivo de Amgen, Kevin Sharer, quien insistió en que su equipo directivo proporcionara a los empleados comentarios honestos y constructivos, estableciera altos estándares de rendimiento, utilizara objetivos mensurables para hacer un seguimiento del progreso y realizara revisiones operativas basadas en la realidad y centradas en los resultados.  El líder como entrenador debe sentirse cómodo estirando a las personas, empujándolas fuera de su zona de confort en el camino hacia el crecimiento personal y profesional. Al hacerlo, no solo tienen un mejor desempeño, sino que emergerán como futuros líderes.  ## Ayuda: Resolver problemas y celebrar el éxito Bajo la gestión de mando y control, los ejecutivos crearon su estrategia, estructura y procesos y, a continuación, delegaron el trabajo en sus subordinados para su ejecución. Más tarde, revisaron los resultados y juzgaron a las personas por sus resultados numéricos. Ese enfoque de no intervención no funcionará hoy en día, ya que los líderes ya no son jueces sino colegas.  Los líderes del coaching interactúan personalmente con los empleados en su lugar de trabajo y les ayudan a pensar en las opciones y a resolver problemas difíciles. Cuando las cosas van bien, participan en ceremonias de entrega de premios o reuniones de ventas para reconocer a las personas por sus logros. Cuando era CEO de Merck, Roy Vagelos comía con regularidad en la cafetería de la empresa y preguntaba a la gente sobre su trabajo y sus desafíos. A menudo, los llamaba más tarde para ofrecerles sus ideas que les ayudaran a resolver sus problemas.  ## Nuestra propia evolución Escribimos esto como compañeros de viaje, no como expertos que lo han descubierto todo. Ambos hemos desarrollado nuestro propio liderazgo, pasando de las prácticas de gestión tradicionales al entrenamiento.  Como CEO de Medtronic, Bill pasó la mayor parte de su tiempo con los empleados de fábricas, laboratorios, oficinas y hospitales, desarrollando un profundo sentido de cuidado por los empleados de Medtronic y respetando su compromiso con la misión de Medtronic. Sin embargo, se necesitaron cambios organizativos importantes para que las personas alcanzaran su punto óptimo y las alinearan en torno al propósito y los valores de Medtronic. Al desafiar a las personas a desempeñarse a niveles superiores y proporcionarles la ayuda que necesitaban, la empresa se convirtió en un éxito rotundo.  Tres años después de fundar Three Ships a los 24 años, Zach, un millennial, se enfrentó a sus compañeros de equipo, quienes lo golpearon en una evaluación de 360 grados por centrarse demasiado en su propia habilidad para hacer las cosas rápidamente y por establecer estándares que otros no podían cumplir. Como resultado, comenzó a cambiar su criterio de éxito, pasando de los logros individuales a los de equipo. Una década después, sigue en medio de este viaje, ya que solicita comentarios frecuentes de su equipo. Sus cambios han permitido a la empresa crecer mucho más rápido.  Nuestras experiencias no son infrecuentes. Nuestras conversaciones con cientos de líderes, desde MBA hasta directores ejecutivos, nos han convencido de que se está produciendo un cambio importante. El modelo de liderazgo está cambiando, para mejor, y la fórmula ganadora es ser un buen entrenador.