Los líderes deben aprovechar los 3 tipos de conocimiento de Aristóteles

Una habilidad fundamental que un líder debe aportar es la capacidad de determinar qué tipo de pensamiento se necesita para abordar un desafío determinado. Las distinciones entre los tipos de conocimiento se remontan a Aristóteles, quien destacó, por ejemplo, las diferencias entre el ámbito de los hechos científicos, por un lado, y el juicio ético, por otro. Los autores sostienen que los líderes deben saber qué combinación de estos tipos es necesaria en una situación determinada. Los que llevan una forma de pensar equivocada a un problema se quedan buscando infructuosamente pruebas matemáticas cuando lo que se necesita desesperadamente es una decisión basada en valores o, igual de mal, confían en sus instintos en una cuestión en la que un análisis de datos sencillo revelaría lo fuera de base que es su comprensión. Los autores sostienen que este malentendido es fundamental para algunos de los fracasos de la respuesta a la pandemia de Covid, pero que es igualmente aplicable a los líderes de todos los niveles que se enfrentan a problemas complejos.

••• Si se esfuerza por mejorar su capacidad de liderazgo, ¿qué debería intentar desarrollar exactamente? La experiencia de la pandemia de 2020 ofrece una lección poderosa: una habilidad fundamental que un líder debe aportar es la capacidad de averiguar _qué tipo de pensamiento_ es necesario para abordar un desafío determinado. Aporte una forma de pensar equivocada a un problema y se quedará analizando infructuosamente los datos científicos cuando lo que se necesita desesperadamente es una información basada en valores[decisión](https://www.amazon.com/Judgment-Calls-Twelve-Stories-Decisions/dp/142215811X). O, igual de malo, confiará en sus instintos en una materia en la que un análisis de datos sencillo revelaría lo fuera de lugar que está su comprensión. Errores como este ocurren todo el tiempo, porque los diferentes tipos de esfuerzo humano requieren diferentes tipos de conocimiento. Esta no es una afirmación nueva propia, solo es la que Aristóteles explicó hace más de 2000 años. Describió los distintos tipos de conocimientos necesarios para resolver problemas en tres ámbitos. _Techne_ era conocimiento artesanal: aprender a utilizar herramientas y métodos para crear algo. _Epistema_ era conocimiento científico: descubrir las leyes de la naturaleza y otros hechos inviolables que, por muy poco que se entiendan en este momento, «no pueden ser de otra manera de lo que son». _Frónesis_ era similar a un juicio ético: la toma de perspectiva y la sabiduría necesarias para tomar decisiones cuando están en juego valores contrapuestos, cuando la respuesta no es absoluta, son posibles múltiples opciones y cosas _puede_ ser diferente de lo que son. Si es un agricultor que diseña un sistema de riego o un ingeniero de software que implementa un proceso ágil, está en el ámbito de la tecnología. Si es astrónomo y se pregunta por qué las galaxias giran como lo hacen, se encuentra en el ámbito epistémico. Si es un político que decide cómo asignar fondos limitados, se encuentra en el ámbito de la phronesis. La razón por la que Aristóteles se molestó en describir estos tres tipos de conocimiento es porque requieren diferentes estilos de pensamiento: las personas que se esfuerzan en cada uno de estos ámbitos tienden a adoptar hábitos mentales que les sirven bien y los distinguen de los demás. El punto de Aristóteles era que, si tiene un problema fonético que resolver, no envíe a un pensador epistémico. Pero imagine que es el líder de una gran empresa a la que se le presentan desafíos con regularidad en estos tres ámbitos. Hay muchos problemas técnicos a medida que se trabaja para adoptar métodos y herramientas eficaces en sus operaciones. También tiene desafíos epistémicos; cualquier cosa que aborde como un problema de optimización (como su combinación de marketing o su programación de fabricación) supone que existe una respuesta absolutamente correcta. Y firmemente en el ámbito de la phronesis estaría cualquier cosa que se califique de cuestión «estratégica»: las decisiones sobre fusiones y lanzamientos de nuevos productos, por ejemplo, que impliquen concesiones y reconozcan que el futuro ofrece varias posibilidades. Como líder que preside una organización tan multifacética, es una parte importante de su trabajo asegurarse de que se están organizando las ideas correctas para tomar esos diferentes tipos de decisiones. Esto significa que, personalmente, necesita tener cierta facilidad con los diferentes modos de pensar, al menos lo suficiente como para reconocer cuál es el que mejor se adapta a un problema determinado y qué personas son particularmente expertas en ello. Eso es aún más cierto para los mayores desafíos de liderazgo del mundo moderno, aquellos que tienen un alcance tan amplio y tan complejos que todo este tipo de pensamiento lo exige un problema, en una faceta u otra. Piense, por ejemplo, en una empresa que se enfrenta a una crisis de liquidez. Sus líderes necesitan reunir su experiencia epistémica para descubrir la resolución óptima de los pactos de préstamo, las restricciones de emisión y los instrumentos financieros complejos, y el juicio fronético de dónde los recortes a corto plazo causarán menos daño a largo plazo. Esto nos lleva a la pandemia mundial de la COVID-19 y a los desafíos que ha supuesto para los líderes de todos los niveles: en las agencias globales, los gobiernos nacionales y locales y las empresas grandes y pequeñas. Sin duda, esta catástrofe sorprendió a casi todo el mundo y los primeros errores fueron inevitables, sobre todo teniendo en cuenta la información errónea del principio. Aun así, ya han pasado 10 meses desde el paciente cero. ¿Cómo puede la devastación seguir siendo tan desenfrenada y haber pasado, sin control, de una enfermedad mortal a un desastre económico? Nuestro diagnóstico, no como expertos en medicina sino como estudiantes de liderazgo, es que muchos líderes se tropezaron con el paso fundamental de determinar la naturaleza del desafío al que se enfrentaban e identificar los diferentes tipos de pensamiento que había que aplicar al respecto en diferentes momentos. En las primeras semanas de 2020, la COVID-19 se presentó como un problema científico, firmemente en el ámbito epistémico. Inmediatamente planteó el tipo de preguntas a las que se pueden encontrar las respuestas absolutamente correctas, con los datos y la potencia de procesamiento suficientes: ¿Qué tipo de virus es? ¿De dónde viene? ¿Cómo se transmite? ¿Cuáles son las características de las personas más afectadas? ¿Qué terapias ayudan más? Y ese planteamiento inmediato del problema hizo que los líderes —y las personas a las que influyen— pusieran un enorme peso en la orientación de los pensadores epistémicos, es decir, los científicos. (Si una frase debe pasar a la historia como el mantra de 2020, es «siga la ciencia».) En el Reino Unido, por ejemplo, esto se tradujo en tomar decisiones basándose en un modelo elaborado por investigadores del Imperial College. El modelo utilizó los datos recopilados hasta la fecha para predecir cómo se propagaría el virus en las próximas semanas (lamentablemente, de forma bastante imprecisa). A las frecuentes reuniones del Grupo Asesor Científico para Emergencias asistió un funcionario del gobierno y, desde el principio, trató de incluir algunas consideraciones prácticas y políticas en las deliberaciones. Lo pusieron rápidamente en su lugar: solo estaba allí para observar. De hecho, los miembros expresaron su conmoción por el hecho de que alguien del mundo de la política tratara de influir en «lo que se supone que es un proceso científico imparcial». Pero la realidad era que, si bien el descubrimiento científico era un componente absolutamente necesario de la respuesta, no lo era suficiente, porque lo que estaba ocurriendo al mismo tiempo era una escalada de la situación en forma de crisis social. Muy rápido, surgió la necesidad de pensar detenidamente sobre las compensaciones, el tipo de deliberación política que considera múltiples dimensiones y se basa en diferentes perspectivas (el pensamiento fronético de Aristóteles). Las sociedades y las organizaciones necesitaban desesperadamente procesos fiables para llegar a un equilibrio aceptable entre los factores del bienestar humano, tan diferentes como para ponerlos en ecuaciones nítidas. Resultó que la respuesta a la pandemia no fue un desafío de obtener los datos y calcular las cifras, pero como se presentó con tanta firmeza desde el principio, siguió (y sigue) centrada en ese ámbito. Como resultado, los líderes tardaron en empezar a abordar estos desafíos sociales. ¿Cuál era la alternativa? ¿Qué debe hacer un gran líder en una crisis así? Creemos que el enfoque correcto con la pandemia de la COVID-19 habría sido aprovechar todos los conocimientos epistémicos relevantes de los epidemiólogos, virólogos, patólogos, farmacólogos y más, pero asegurarnos de que el alcance del problema se entendiera como algo más amplio que su enfoque. La tendencia del hábito mental epistémico es ir por el estrecho, hacia áreas de la ciencia donde es posible llegar a respuestas absolutas que no pueden ser de otra manera. El enfoque correcto habría sido tener en cuenta esas contribuciones en lo que desde el principio se entendió como un sistema extenso y complejo de un desafío que también requeriría un pensamiento holístico y decisiones que equilibraran los valores. Si los líderes hubieran calificado la pandemia desde el principio como una crisis que exigiría el más alto nivel de juicio político y ético, y no solo datos y descubrimientos científicos, los responsables de la toma de decisiones de todos los niveles no se habrían quedado tan paralizados (por ejemplo, con los mandatos de enmascarar, las prohibiciones de grandes reuniones, el cierre y la reapertura de empresas y las políticas de hogares de ancianos) cuando los resultados de las pruebas resultaron tan difíciles de recopilar, recopilar y comparar. Admitimos que estamos pintando con un pincel ancho, sin duda, algunos líderes equilibraron prioridades contrapuestas y gestionaron las calamidades de 2020 de manera más eficaz que otros. Nuestro objetivo aquí no es señalar con el dedo, sino simplemente utilizar el destacado ejemplo de la COVID-19 para subrayar una responsabilidad fundamental, pero poco apreciada, del liderazgo. Parte de su trabajo como líder consiste en enmarcar los problemas que quiere que la gente dedique sus energías a resolverlos. Ese encuadre comienza con comprender la naturaleza del problema y comunicar la forma en que debe abordarse. Pedir a todo el mundo que opine sobre un problema que realmente es cuestión de análisis de datos es una receta para el desastre. E insistir en «seguir la ciencia» cuando la ciencia no puede llevarlo lo suficientemente lejos es una forma de paralizar y frustrar a la gente sin medida. Esta habilidad de evaluar una situación y los tipos de conocimiento que requiere es una habilidad que puede desarrollar con la práctica deliberada, pero el primer paso esencial es simplemente darse cuenta de que esos diferentes tipos de conocimientos existen y que es su responsabilidad reconocer cuáles son necesarios y cuándo. A pesar de los esfuerzos de Aristóteles, la mayoría de los líderes no han pensado mucho en los ámbitos del conocimiento ni en los problemas que pueden resolver. Espere que eso cambie a medida que las empresas y las sociedades se enfrenten a desafíos cada vez más complejos y de gran escala, y a los líderes se les juzgue cada vez más por la forma de pensar que se les da.