Los impulsores del crecimiento

Resumen.

Reimpresión: R0407A

Cada año se publican cientos de libros sobre crecimiento empresarial, pero ¿cuáles vale la pena leer? Pankaj Ghemawat, profesor de Harvard Business School, analiza de cerca tres ofertas recientes: Más allá del núcleo, de Ram Charan El crecimiento rentable es asunto de todos, y Adrian Slywotzky y Richard Wise Cómo crecer cuando los mercados no.

Él encuentra que es probable que los tres tengan éxito en incitar a los lectores a tomar medidas. Zook define las distintas adyacencias a lo largo de las cuales una empresa podría ampliar su alcance. Charan presenta diez herramientas que se pueden utilizar de inmediato. Y Slywotzky y Wise aconsejan a los ejecutivos que hagan un inventario de los «activos ocultos» de sus empresas y realicen un análisis de las formas de resolver los problemas de los clientes. Pero Ghemawat se pregunta si la colección actual de libros alberga un sutil sesgo a favor del crecimiento.

Ghemawat presenta un argumento aleccionador para los peligros de establecer objetivos de crecimiento demasiado altos. Ryanair y Coca-Cola, por ejemplo, tropezaron mal cuando establecieron objetivos de crecimiento inalcanzables. Incluso las empresas que se consideran máquinas de crecimiento eficientes se encuentran con limitaciones relacionadas con su tamaño. Wal-Mart, por ejemplo, ha tenido que aceptar tasas de crecimiento decrecientes a medida que ha crecido cada vez más. Sin embargo, ninguno de los tres libros habla de esta dinámica.

Según Ghemawat, se aconseja a los lectores interesados en el crecimiento que vuelvan a visitar un clásico: La mano visible. Las propuestas de Chandler sobre el crecimiento y la empresa gerencial han resistido años de escrutinio, y su idea central (que los cambios tecnológicos, definidos en términos generales, pueden afectar la eficiencia relativa de los diferentes modos de organización de la actividad económica) sigue siendo un marco para un rico debate.

El crecimiento, como todo ejecutivo sabe, es cíclico. Es lógico, por lo tanto, que el mercado de los libros sobre el crecimiento siga un patrón similar. Los gerentes son más propensos a querer libros sobre el tema cuando sus empresas están pensando en hacer inversiones orientadas al crecimiento. Durante los períodos de bajo crecimiento, la demanda de literatura sobre el tema también debería ser baja. Y se podría anticipar que las inversiones en la difusión de la nueva literatura sobre el crecimiento disminuirían aún más bruscamente.

Eso es lo que esperaba encontrar cuando busqué en Books in Print nuevos libros centrados en el crecimiento. Lo que descubrí, sin embargo, fue que el número se ha mantenido relativamente bien desde el año 2000, a pesar de que el número de libros nuevos sobre negocios en general se ha hundido casi la mitad en el mismo período de tiempo. (Consulte la exposición «Nuevos títulos comerciales»). ¿Qué explica esta notable constancia? Debido a que el lado de la demanda no ofrece explicaciones inmediatas, debemos buscar respuestas en el lado de la oferta.

Nuevos títulos comerciales

Una encuesta de una docena de libros sobre crecimiento empresarial muestra un marcado cambio direccional entre los que salieron antes del 2000 y los que siguieron. Los libros anteriores, supuestamente escritos durante la burbuja de Internet, tendían a dar por sentado la disponibilidad y el atractivo de las oportunidades de crecimiento: simplemente mencionaban las economías de red o los efectos de que el ganador se lo llevara todo antes de continuar con sus tareas principales de discutir qué oportunidades perseguir y cómo.

Los libros posteriores, escritos con un telón de fondo menos exuberante, dedican más tiempo a argumentos a favor de las estrategias de crecimiento. Argumentan que los directivos deben prestar más atención al crecimiento empresarial en este momento por una de dos razones: ya sea porque las vías hacia un nuevo crecimiento rentable son menos evidentes que en los años de auge o porque la reducción de costos ha llegado a su curso, lo que hace que el crecimiento sea la mejor opción. Algunos libros citan ambas razones. Un cínico podría concluir que la literatura sobre el crecimiento reciente está practicando lo que prescribe: idear nuevas formas creativas de aumentar la demanda, en este caso, cambiando el empaquetado retórico de sus ofertas.

Una mirada más cercana respalda esa hipótesis. Los tres libros populares sobre crecimiento que se discuten aquí: Más allá del núcleo: expanda su mercado sin abandonar sus raíces (2004), de Ram Charan El crecimiento rentable es asunto de todos: 10 herramientas que puedes usar el lunes por la mañana (2004), y de Adrian J. Slywotzky y Richard Wise Cómo crecer cuando los mercados no (2003) — están empaquetados exactamente de la manera que acabo de describir. De hecho, en dos de ellos, el primer capítulo se titula «La crisis del crecimiento».

Zook's Más allá del núcleo comienza haciendo hincapié en la importancia del crecimiento en áreas adyacentes a las principales fortalezas de una empresa. Las definiciones de las distintas adyacencias (geográfica, producto, cadena de valor, canal, cliente, etc.) a lo largo de las cuales una empresa podría ampliar su alcance pueden ser la contribución más útil de este libro. Zook sostiene que el patrón ideal de crecimiento se construye en torno a la «repetibilidad implacable» de una simple ruta de expansión. También discute cómo implementar movimientos de crecimiento, así como cómo una empresa con un núcleo débil o en una industria turbulenta debería pensar en el crecimiento.

Charan's El crecimiento rentable es asunto de todos se organiza en torno a diez principios que se pueden poner en práctica de inmediato. Incluyen consejos como no solo disparar para home runs: apunte a muchos singles y dobles, establezca un presupuesto de crecimiento, aumente el marketing upstream, haga hincapié en la productividad de los ingresos en lugar de la productividad de costos y haga que el crecimiento de los ingresos forme parte de la rutina diaria de todos.

Finalmente, Slywotzky y Wise Cómo crecer cuando los mercados no aconseja a los ejecutivos que hagan un inventario de los «activos ocultos» de sus empresas (capacidades que podrían tener valor en nuevos mercados) y llevar a cabo un análisis externo de las formas de resolver los problemas de los clientes (lo que los autores llaman «innovación de demanda»). Los resultados revelarán nuevas vías de crecimiento. Los capítulos clave de este libro son los que presentan las tipologías de activos ocultos y de innovaciones de demanda que los gestores pueden aplicar a sus propias situaciones. También cabe destacar los capítulos que ofrecen una lista de comprobación para mejorar la creación de valor e ideas específicas para planificar el crecimiento.

Cada uno de estos libros tiene como objetivo alentar a los gerentes a tomar medidas pensando de manera diferente sobre el crecimiento. Lograr ese objetivo depende tanto de presentar ideas de manera convincente como de los méritos de las ideas mismas. Con ese fin, estos libros proporcionan algunos ejemplos de casos nuevos, listas de verificación que en su mejor momento pueden estimular un valioso autoanálisis y una redacción que en general es clara.

Pero si bien estos libros pueden lograr que los lectores actúen, esa no es la única prueba del valor de un libro. También hay que sopesar la novedad, validez y utilidad de las ideas presentadas.

Si bien estos libros pueden lograr que los lectores actúen, esa no es la única prueba del valor de un libro.

Novedad

Ninguno de los libros supera la prueba de novedad con notas altas porque cada uno crece directamente del trabajo anterior de su autor. Zook's Más allá del núcleo extiende su Beneficio del núcleo: estrategia de crecimiento en una era de turbulencias (2001), que introdujo el concepto de adyacencias (con Enron como ejemplo destacado). El crecimiento rentable es asunto de todos parece, aparte de su público más amplio, compartir una serie de principios básicos con el libro anterior de Charan con Noel Tichy, Cada negocio es un negocio en crecimiento: cómo su empresa puede prosperar año tras año (2000), aunque no se cita el libro anterior. Y Slywotzky y Wise Cómo crecer cuando los mercados no persigue el mismo tema básico: que el camino hacia la rentabilidad consiste en comprender realmente a sus clientes actuales y futuros, enfatizado en El arte de la rentabilidad (2002), así como en otros trabajos anteriores de Slywotzky. Los lectores pueden tranquilizarse de esa consistencia, pero también pueden preguntarse si las obras posteriores contienen ideas novedosas.

Validez

Podemos pensar en la validez en términos empíricos y conceptuales. La validez empírica de los tres libros es difícil de evaluar porque ninguno de ellos se centra en presentar datos. El único libro que hace algún esfuerzo en esa dirección, Zook's, se distingue principalmente por su reconocimiento de que la mayoría de las iniciativas de crecimiento (alrededor del 75%, según el metaanálisis del libro) fracasan. Sin embargo, en términos de describir o discutir datos, la oferta de Zook no llega a las entradas anteriores de la literatura sobre crecimiento empresarial, como Crezca para ser grandioso: romper el ciclo de reducción (1995) de Dwight L. Gertz y Joao Baptista de Mercer Management Consulting. El contraste entre Gertz y Baptista y los actuales expertos en crecimiento de Mercer, Slywotzky y Wise, es aún más marcado. El libro de esta última pareja contiene solo dos exposiciones: una tipología y la otra una plantilla en blanco. Este cambio hacia una menor cantidad de datos es comprensible. Descifrar gráficos complicados y leer resmas de estadísticas son gustos especializados, y los autores quieren que su trabajo sea ampliamente accesible. Pero no presentar prácticamente ningún dato es como pedirle al lector que compre un cerdo de un puñetazo.

Dada la escasedad de sus propios datos, estos libros podrían haber prestado más atención a la investigación académica sobre la empírica del crecimiento empresarial. Gran parte de la literatura sobre organización industrial puede resumirse en términos de la ley del crecimiento menos que proporcional: las grandes empresas tienden a tener tasas de supervivencia más altas que las pequeñas pero, condicionadas a la supervivencia, muestran un crecimiento que en promedio es más lento y menos volátil.¹ Y si bien estos promedios ocultan una gran variación (las tasas de crecimiento varían de una empresa a otra por motivos distintos del tamaño), incluso las empresas que se consideran máquinas de crecimiento eficientes suelen tener limitaciones relacionadas con su tamaño.

Consideremos el caso de Wal-Mart, la empresa más grande del mundo en términos de ingresos y empleo. Desde su salida a IPO hace tres décadas, la organización ha tenido un historial estelar en muchas dimensiones. Pero incluso Wal-Mart ha tenido que aceptar tasas de crecimiento decrecientes a medida que ha crecido cada vez más (véase la exposición, «Wal-Mart de un vistazo, 1971—2002»). Por un lado, las oportunidades de crecimiento se agotan a medida que quedan menos duplicaciones posibles dentro de las líneas de negocio de la empresa. Y encontrar 600.000 nuevos empleados al año solo para mantener una plantilla de 1,4 millones de personas es un desafío enorme, al igual que comunicarse con ellos lo suficientemente bien como para preservar una sólida cultura corporativa. Además, el tamaño ha aumentado la carga de la toma de decisiones en el centro corporativo y ha atraído la atención tanto de los litigantes como de los sindicatos. Wal-Mart también sufre consecuencias de lo que el ex CEO David Glass describe como un cambio en la percepción pública de un entrañable desamparado a un dominador dominante. En su tamaño actual, la empresa corre incluso el riesgo de una demanda antimonopolio.

Un vistazo a Wal-Mart, 1971—2002

Sin embargo, ninguno de los tres libros habla de esta dinámica empírica ni de las limitaciones que pueden estar detrás de ella. ¿No sería útil este tipo de información para los gerentes que intentan calibrar los objetivos de crecimiento de su propia empresa?

A continuación, pasamos a la validez conceptual. Debido a que esta no es una de las principales preocupaciones de los libros que se están revisando, no vale la pena repasarlo en detalle. Sin embargo, merece atención una recomendación específica incluida en dos de estos libros. Zook y Charan aconsejan a las empresas que hagan cambios relativamente incrementales. Zook destaca «secuencias repetidas de movimientos de adyacencia más pequeños» y Charan, «sencillos y dobles». Pero si bien gran parte de la literatura sobre crecimiento empresarial publicada después de la crisis tecnológica se centra en hacer movimientos incrementales, los cambios radicales siguen acaparando una gran atención en la literatura sobre innovación empresarial. (Por ejemplo, considere la obra de Richard Foster y Sarah Kaplan destrucción creativa [2001] y Clayton M. Christensen y Michael E. Raynor La solución del innovador [2003].) Lo que sería útil es que los gurús del crecimiento abordaran explícitamente este debate incremental versus radical, en lugar de simplemente caer por un lado.

Utilidad

Por último, veamos el valor práctico de las ideas presentadas en estos libros, que, por supuesto, depende de su validez empírica y conceptual, pero no está totalmente determinada por ella. Ya he notado que es probable que tengan éxito en llevar a los lectores a la acción. La pregunta adicional es: ¿Qué tan apropiada será esa acción? Estoy de acuerdo con los autores en que la práctica existente deja mucho margen de mejora. Por lo tanto, creo que estos libros probablemente conducirán a una acción más apropiada que no.

Lo que es particularmente digno de elogio de los tres libros es que reconocen los peligros de unas tasas de crecimiento objetivo poco realistas. Cuando hablan de establecer objetivos de crecimiento, Charan, Zook, Slywotzky y Wise mencionan el crecimiento alcanzable, los peligros del exceso de alcance y el crecimiento realista, respectivamente. Esto es útil porque todavía hay muchos creyentes en las «grandes y peludas metas audaces». Dicho esto, los lectores probablemente encontrarían instrucciones específicas sobre cómo establecer o probar objetivos de crecimiento incluso más útiles que las medidas cautelares para obtener la tasa de crecimiento objetivo correcta. Para ver ejemplos de los tipos de ideas que tengo en mente, considera dos historias de terror recientes.

La antigua aerolínea de descuento de alto rendimiento de Europa, Ryanair, sufrió un colapso en enero de 2004 debido a que dos años de crecimiento de la capacidad superior al 50% aniquilaron su rentabilidad operativa y aumentaron vertiginosamente las necesidades de financiación. Ryanair reconoció que el atractivo de convertirse en la mayor aerolínea de corta distancia de Europa la llevó a alejarse de su estrategia original, que se centraba estrechamente en el coste y la eficiencia. En este caso, un crecimiento excesivamente rápido comprometió un modelo de negocio fundamentalmente sólido. El punto más general es que en las empresas con uso intensivo de activos, al menos, la fórmula para calcular las tasas de crecimiento sostenible, aunque antigua, a menudo se pasa por alto y, por lo tanto, vale la pena destacar.

Los recientes problemas de Coca-Cola muestran que los objetivos de crecimiento ni siquiera tienen que ser de dos dígitos o distantes del núcleo para causar enormes problemas. Los dos últimos directores ejecutivos de Coke se aferraron obstinadamente a los objetivos de crecimiento de volumen a largo plazo de la compañía, del 7% al 8%, a pesar de la crisis asiática y los efectos indirectos en la economía mundial. El CEO Douglas Daft experimentó con cambios estratégicos radicales, en particular la iniciativa «piensa local, actúa localmente» para descentralizar la toma de decisiones y alcanzar esos objetivos, pero fue en vano. Después de pasar por dos directores ejecutivos y varias estrategias y campañas publicitarias, capeó las acusaciones de relleno de canales, persiguió varios intentos de adquisición y observó cómo su valor de mercado caía en picado, Coke anunció en diciembre de 2003 que dejaría de dar orientación a los analistas sobre la base de las tasas de crecimiento del volumen. Finalmente, descubrió que una empresa no puede maximizar simultáneamente su tasa de crecimiento y el valor actual de su flujo de beneficios totales.

El ejemplo de Coca Cola pone de relieve dos puntos que los libros no abordan: intentar hacer crecer una empresa mucho más rápido que el mercado una vez que la empresa representa una gran parte de ella es difícil, y los objetivos de crecimiento declarados públicamente pueden ser difíciles de reducir para una empresa, incluso cuando dicho ajuste está justificado. Ominosamente, Charan y Tichy habían hablado de Coca Cola como un ejemplo de crecimiento en 1998, justo antes de que la empresa tropezara en media docena de años horribles relacionados con una estrategia de crecimiento fallida.

Ryanair tiene un solo negocio, Coca Cola tiene uno dominante. Las empresas más diversificadas se enfrentan a una capa adicional de problemas prácticos que estos libros ignoran. Los directores ejecutivos de grandes empresas diversificadas, en particular, buscan asesoramiento sobre cómo establecer objetivos de crecimiento para varias empresas dentro de la misma cartera corporativa. En este momento, ese proceso parece basarse en gran medida en extrapolaciones de resultados anteriores. Los directores ejecutivos también podrían estar buscando orientación sobre qué tan involucrados pueden o deben participar en la generación y el ejercicio de las opciones de crecimiento. Pero no encontrarán mucha ayuda en estos libros.

Una última preocupación práctica se refiere a las motivaciones individuales que subyacen a la búsqueda de estrategias de crecimiento. Charan, Slywotzky y Wise escriben con elocuencia sobre los costos humanos de la crisis de crecimiento para los empleados de empresas que no crecen, pero no examinan la otra cara de la moneda: los intereses vested que tienen los empleados en impulsar el crecimiento. Los gerentes, por ejemplo, pueden estar sesgados hacia la construcción del imperio o maximizar la cantidad de riqueza corporativa bajo su control. En otras palabras, pueden retener los ingresos para financiar iniciativas de crecimiento en lugar de distribuirlos a los accionistas.

Ejemplos evidentes de ello son legión. Jacques Nasser, por ejemplo, se convirtió en CEO de Ford en 1999, cuando era la compañía automovilística más rentable del mundo y tenía una valoración bursátil en alza (en consonancia con la exuberancia general en este frente). Nasser tenía grandes planes que se extendían mucho más allá de la fabricación de automóviles, pero su objetivo básico era superar a General Motors por primera vez en 70 años y convertirse en el mayor fabricante de automóviles del mundo. Es imposible decir con certeza que los sesgos motivacionales están detrás de la captura de crecimiento de Nasser. Sin embargo, vale la pena señalar que en abril de 2001 Noticias de Detroit , los portavoces citaron «su trabajo como director de una empresa global reestructurada con una amplia área de control y amplias obligaciones» para explicar su compensación total de 22 millones de dólares en 2000. La suma fue más del doble de la recibida por su homólogo presidente-director general de General Motors y superior a la cifra del año anterior, a pesar de que los ingresos netos fueron un cuarto más bajos. Seis meses después, Nasser fue despedido.

El patrón oro

Si la cosecha actual de libros de crecimiento empresarial alberga un sesgo latente a favor del crecimiento, ¿a dónde deberían acudir los lectores para obtener información? En muchos sentidos, todo el tema del crecimiento y el tamaño del negocio sigue siendo eclipsado por Alfred D. Chandler La mano visible: La revolución gerencial en los negocios estadounidenses. Publicado hace 27 años, narra el surgimiento en Estados Unidos de la moderna empresa multiunidad integrada verticalmente que opera bajo control gerencial. Según Chandler, en la segunda mitad del siglo XIX el ferrocarril y el telégrafo se combinaron con aumentos de población e ingresos para ayudar a crear mercados nacionales por primera vez. Como resultado, algunas industrias domesticaron la «mano invisible» de Adam Smith usando la «mano visible» de los gerentes profesionales. Las empresas realizaron grandes inversiones en manufactura y marketing, así como en jerarquías gerenciales para coordinar esas actividades funcionales.

Los detalles de Chandler de esta revolución gerencial y las firmas que la encabezaron son una lectura apasionante. Y el libro ofrece mucho más que historias interesantes. En la introducción, Chandler presenta una serie de importantes propuestas generales sobre el crecimiento y la empresa gerencial que han resistido años de escrutinio. Afirma, por ejemplo, que «la jerarquía [gerencial] misma se convirtió en una fuente de permanencia, poder y crecimiento continuo», y «al tomar decisiones administrativas, los gerentes de carrera preferían políticas que favorecían la estabilidad y el crecimiento a largo plazo de sus empresas». Detrás de estas propuestas hay una idea simple pero poderosa: que los cambios tecnológicos, definidos en términos generales, pueden afectar a la eficiencia relativa de los diferentes modos de organización de la actividad económica.

Esta idea central ha sobrevivido a los desafíos de algunas de las interpretaciones específicas de Chandler. Consideremos, por ejemplo, el argumento revisionista de que La mano visible se centró en un episodio histórico particular y que, más recientemente, la superioridad de la gran empresa de gestión centralizada frente a alternativas como los mercados y las redes ha disminuido si no ha desaparecido del todo. Incluso los revisionistas buscan no repudiar sino reinterpretar a Chandler en un contexto «más espacioso» al permitir condiciones históricas diferentes a las de la segunda mitad del siglo XIX.

La gran contribución del libro de Chandler, por lo tanto, es que articuló una idea que ha demostrado ser lo suficientemente poderosa como para proporcionar un marco para un debate rico y duradero. Y aunque el listón no puede ni debe ser tan alto para cada libro (tendríamos muy pocos libros nuevos para leer), recordarnos el patrón oro es útil si queremos acercarnos a cumplirlo.

1. John Sutton, «El legado de Gibrat», Revista de literatura económica, marzo de 1997; Richard E. Caves, «Organización industrial y nuevos hallazgos sobre el volumen de negocios y la movilidad de las empresas», Revista de literatura económica, diciembre de 1998.

— Escrito por Pankaj Ghemawat