Los grandes líderes son reflexivos y deliberados, no impulsivos ni reactivos

Todos los líderes tienen dos yoes. Está el yo que preferimos presentar al mundo: el que dirige nuestra corteza prefrontal y que es mesurado, racional y capaz de tomar decisiones deliberadas. Y luego está el yo, dirigido por la amígdala, que es reactivo e impulsivo y, a menudo, hace que no cumplamos con nuestros compromisos o reaccionemos exageradamente por la frustración. El antídoto para reaccionar desde el segundo yo es desarrollar la capacidad de observar sus dos yoes en tiempo real. Puede empezar por darse cuenta y etiquetar sus emociones negativas, como la impaciencia, la frustración y la ira, para distanciarse de ellas. Además, tenga cuidado con las veces en las que sienta que le está clavando los talones. La absoluta convicción de que tiene razón y la compulsión por tomar medidas son indicadores sólidos de que opera desde ese segundo yo. Por último, es importante hacerse dos preguntas clave en los momentos difíciles: «¿Qué más podría ser cierto en este caso?» y «¿Cuál es mi responsabilidad en esto?» Cuestionar sus conclusiones compensa el sesgo de confirmación y buscar su responsabilidad le ayuda a centrarse en lo que puede cambiar: su comportamiento.

••• Dedica la primera hora del día a trabajar en un documento de estrategia que ha estado posponiendo durante una semana. No le han disciplinado para hacerlo, pero ha tenido que hacer frente a una crisis tras otra la semana pasada. Ahora, por fin, ha reservado 90 minutos temprano por la mañana para trabajar en ello. Sin embargo, primero eche un vistazo rápido al correo que se ha acumulado en su bandeja de entrada de la noche a la mañana. Antes de que se dé cuenta, ha agotado los 90 minutos respondiendo a los correos electrónicos, a pesar de que ninguno de ellos era realmente urgente. Para cuando llegue a su próxima reunión, se sentirá frustrado por no haber seguido su plan. Esta reunión es una conversación con un subordinado directo sobre el enfoque que adoptará en una negociación con un cliente importante. Tiene puntos de vista firmes sobre la mejor manera de abordar la situación, pero se ha prometido a sí mismo que será abierto y curioso en lugar de directivo y crítico. Al fin y al cabo, se compromete a convertirse en un gerente más empoderador. En cambio, se encuentra cada vez más irritable a medida que él describe un enfoque que no le parece correcto. Impulsivamente, interviene con un comentario brusco. Reacciona a la defensiva. Se preocupa por un momento —y con razón— de interrumpirlo demasiado rápido, pero se dice a sí mismo que ha trabajado con este cliente durante años, el resultado es crítico y no tiene tiempo de escuchar la explicación completa de su subordinado directo. Sale de su oficina con aspecto de herido y derrotado. Bienvenido al drama invisible que opera dentro de nosotros durante todo el día en el trabajo, sobre todo fuera de nuestro conocimiento. La mayoría de nosotros creemos que tenemos un yo. En realidad, tenemos dos seres diferentes, gestionados por dos sistemas operativos distintos, en diferentes partes del cerebro. El yo que más conocemos —el que tenía previsto trabajar con diligencia en el documento de estrategia y escuchar pacientemente a su subordinado directo— lo dirige nuestra corteza prefrontal y está mediado por nuestro sistema nervioso parasimpático. Este es el yo que preferimos presentar al mundo. Es tranquilo, mesurado, racional y capaz de tomar decisiones deliberadas. El segundo yo está dirigido por nuestra amígdala, un pequeño grupo de núcleos con forma de almendra en la parte media del cerebro y está mediado por nuestro sistema nervioso simpático. Nuestro segundo yo toma el control cada vez que empezamos a percibir una amenaza o un peligro. Es reactivo, impulsivo y opera en gran medida fuera de nuestro control consciente. Este segundo yo nos sirve de mucho si un león se acerca a nosotros, pero las amenazas que sufrimos hoy en día se refieren principalmente a nuestro sentido del valor y el valor. Pueden resultar casi tan aterradores como los que afectan a nuestra supervivencia, pero el peligro que corremos no pone realmente en peligro la vida. Responder a ellos como si lo estuvieran solo empeora las cosas. Es en estos momentos en los que solemos utilizar nuestras capacidades cognitivas más altas para justificar nuestras peores conductas. Cuando sentimos que nos hemos quedado cortos, instintivamente convocamos a nuestro»[abogado interno](https://books.google.com/books?id=Tz4wVAp6qL0C&pg=PA64&lpg=PA64&dq=inner+lawyer+jonathan+haidt&source=bl&ots=xvy0AiTVpo&sig=ACfU3U3-viUMDV3PbvVlBjXyRknRP0d_eQ&hl=en&sa=X&ved=2ahUKEwiqxJWZ2crhAhUMUt8KHXTICoY4ChDoATADegQICRAB#v=onepage&q=inner%20lawyer%20jonathan%20haidt&f=false)», un término acuñado por el autor Jonathan Haidt, para defendernos. El abogado que llevamos dentro es experto en racionalizar, evitar, desviar, difuminar, negar, menospreciar, atacar y culpar a los demás por nuestros errores y defectos. El abogado interior trabaja horas extras para silenciar a nuestro crítico interior y para contrarrestar las críticas de los demás. Toda esta confusión interior reduce y consume nuestra atención y agota nuestra energía. El problema es que la mayoría de las organizaciones dedican mucho más tiempo a centrarse en generar valor externo que a prestar atención al sentido interno de valor de las personas. Hacerlo requiere habilidades de navegación que a la mayoría de los líderes nunca se les ha enseñado, y mucho menos han dominado. La ironía es que ignorar la experiencia interna de las personas las lleva a dedicar más energía a defender su valor, lo que les deja menos energía para crear valor. En nuestro trabajo con los líderes, hemos descubierto que el antídoto para reaccionar desde el segundo yo es desarrollar la capacidad de observarnos a los dos yoes en tiempo real. No puede cambiar lo que no se da cuenta, pero darse cuenta puede ser una herramienta poderosa para pasar de defender nuestro valor a crear valor. Un autoobservador bien cultivado nos permite observar nuestro yo en duelo sin reaccionar impulsivamente. También permite pedirle a nuestro abogado interior que se retire cada vez que se presente para argumentar nuestro caso ante nuestros críticos internos y externos. Por último, el autoobservador puede reconocer, sin juzgar, que somos lo mejor y lo peor de nosotros, y luego tomar decisiones deliberadas en lugar de reactivas sobre la forma de responder en situaciones difíciles. Para mejorar su capacidad de autoobservación, comience con las emociones negativas, como la impaciencia, la frustración y el enfado. Cuando siente que se levantan, es una señal fuerte de que se está deslizando hacia el segundo yo.[El simple hecho de nombrar estas emociones a medida que surgen es una forma de distanciarse un poco de ellas](/2016/11/3-ways-to-better-understand-your-emotions). Además, tenga cuidado con las veces en las que sienta que le está clavando los talones. La absoluta convicción de que tiene razón y la compulsión por tomar medidas son indicadores sólidos de que siente una sensación de amenaza y peligro. En nuestro trabajo, ofrecemos a los líderes pequeñas dosis diarias de apoyo, recordatorios para que presten atención a lo que sienten y piensan. También nos ha parecido útil crear grupos pequeños que se reúnan a intervalos regulares para que los líderes puedan compartir sus experiencias. Una combinación de apoyo, comunidad, conexión y responsabilidad ayuda a compensar nuestro impulso compartido de dejar de darnos cuenta, alejar la incomodidad y volver a adoptar conductas de supervivencia ante las supuestas amenazas a nuestro valor. Un buen punto de partida es encontrar un colega en el que confíe para que sea su socio responsable y[solicitar comentarios periódicos](/2015/05/how-to-get-the-feedback-you-need) el uno del otro. Por último, es importante hacerse dos preguntas clave en los momentos difíciles: «¿Qué más podría ser cierto en este caso?» y «¿Cuál es mi responsabilidad en esto?» Al cuestionar sus conclusiones con regularidad, compensa su sesgo de confirmación: el instinto de buscar pruebas que respalden lo que ya cree. Al buscar siempre su propia responsabilidad, se resiste al instinto de culpar a los demás y hacerse la víctima y, en cambio, se centra en lo que tiene la mayor capacidad de influir: su propio comportamiento. Una premisa engañosamente simple está en el centro de este conjunto deliberado de prácticas: ver más para ser más. En lugar de simplemente mejorar en lo que ya hacen, los líderes transformacionales equilibran el coraje y la humildad para crecer y desarrollarse cada día.