Los grandes factores que atraen a los mejores freelancers

Durante los últimos dos años, el sitio web Trabajar no funciona ha publicado los resultados de una encuesta en la que se pregunta a los autónomos creativos dónde les gustaría trabajar más a tiempo completo. La lista de las principales empresas incluye los disruptores habituales y las start-ups conocidas (Tesla, AirBnB), pero también algunas entradas inesperadas, como firmas de «vieja economía» como El New York Times y Disney. Pero está implícito en esta pregunta otro tema de votación más interesante: Freelancers, ¿dónde disfrutas más trabajar ahora?

En nuestro nuevo libro Talento ágil, Norm Smallwood y yo nos centramos directamente en esta última pregunta: ¿Qué deben hacer las organizaciones para ser atractivas para los mejores creativos u otros expertos externos? Es una pregunta particularmente relevante en estos días, dada la creciente dependencia de lo que los expertos llaman mano de obra contingente. Estimaciones de Accenture que entre el 20 y el 30% de los ETC son lo que denominamos talento ágil (contratistas, consultores de gigsters y otros externos buscados por su experiencia particular); Estimaciones de Deloitte 30 a 40%. Nuestros datos sugieren un porcentaje aún mayor en el futuro: más del 50% de las empresas globales encuestadas planean aumentar su uso del talento ágil.

Lo primero es lo primero. ¿Por qué las organizaciones hacen un mayor uso del talento ágil? Nuestra encuesta a ejecutivos proporciona una perspectiva útil. Como señala la siguiente lista, los costos y la dotación de personal no son los factores determinantes, aunque ciertamente son elementos clave. La experiencia, la innovación y la velocidad también son de gran importancia.

Las 5 razones principales por las que las organizaciones están aumentando el uso del talento contingente
1. Aproveche la mayor disponibilidad de experiencia
2. Reducir costes
3. Evite añadir personal permanente
4. Aumenta la velocidad de hacer las cosas
5. Desafía nuestro pensamiento y nuestras suposiciones con ideas externas

Pero si bien las organizaciones dependen más del talento externo y de más autónomos para ayudar, no es un matrimonio fácil. Nuestra investigación a continuación apunta a algunos de los desafíos y frustraciones. Estas son las cinco quejas principales de ambas partes:

Las 5 principales quejas de los ejecutivos sobre el talento externo
1. Es difícil encontrar expertos que coincidan con nuestra cultura
2. Los externos no conocen nuestro negocio lo suficientemente bien como para contribuir
3. Los externos suelen ser demasiado abstractos en su enfoque
4. Los externos carecen de compromiso con nuestra organización
5. Los externos parecen estar leyendo de un guión en lugar de tratar de entender nuestros problemas únicos

Las 5 principales quejas del talento externo en relación con las organizaciones clientes
1. Las organizaciones tardan demasiado en tomar decisiones
2. Las organizaciones son demasiado complejas
3. El personal interno no trabaja lo suficiente
4. Es difícil evaluar a los líderes sénior
5. El patrocinio es insuficiente, la aceptación es débil e inconsistente

Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para ser más atractivas para el talento ágil, para ser el tipo de organización en la que a los talentos ágiles les encanta trabajar? A través de nuestra investigación de encuestas y entrevistas con cientos de expertos externos y líderes organizacionales internos, hemos encontrado cuatro factores clave para construir relaciones mutuamente satisfactorias:

Alineación estratégica. ¿La organización es disciplinada y rigurosa a la hora de identificar áreas en las que se requiere talento ágil o es potencialmente beneficioso? ¿Se utilizan bien los expertos externos? ¿Están haciendo un trabajo que importa y es importante para la organización; además, sienten que el trabajo es significativo? ¿Es eficaz la organización a la hora de definir el rol, la relación y el alcance de las iniciativas que aborda el talento ágil para que tanto los objetivos como los roles estén claros? ¿El trabajo tiene el nivel adecuado de patrocinio? ¿Son coherentes el tiempo, el presupuesto y los recursos con lo que se necesita para obtener un resultado exitoso? Y, cuando se producen cambios de alcance, ¿se revisan adecuadamente el plan de trabajo y el presupuesto para que los externos no se sientan aprovechados o explotados?

alineación de rendimiento. ¿Qué tan bien convierte la organización un plan o iniciativa en un plan bien definido, Objetivos S.M.A.R.T. y plazos? ¿Las expectativas de rendimiento están claramente definidas, establecidas y comunicadas para que las responsabilidades sean claras tanto para el talento ágil como para los colegas internos de los que dependen? ¿Con qué frecuencia se evalúa el rendimiento y se proporcionan comentarios? ¿La retroalimentación es equilibrada o se centra principalmente en problemas y errores? ¿Asume la organización la responsabilidad de su parte o tiende a «volcar» en el exterior? ¿Qué métricas se utilizan y son razonables? Cuando surgen problemas de rendimiento, ¿con qué rapidez y eficacia adopta la organización las medidas necesarias?

alineación de relaciones. ¿Considera la organización la adecuación cultural y la experiencia técnica en la elección del talento externo? ¿Se incorpora el talento ágil a la tarea o se le da una orientación sólida a la organización y a las personas con las que trabajarán? ¿Con qué rapidez y eficacia se resuelven los conflictos? ¿Los externos están comprometidos e involucrados, se les mantiene informados adecuadamente y se les trata con la consideración y el respeto que cualquier profesional esperaría? O, como dice la expresión, ¿se tratan como hongos y se mantienen en la oscuridad?

Alineación administrativa. ¿Está la organización preparada para trabajar bien con talento ágil o se la trata con recelo como un mal necesario? ¿Responde la organización burocráticamente a las preocupaciones de los externos, por ejemplo, si el proceso contractual es benigno o difícil y consume demasiado tiempo? ¿Se comunican las reglas y políticas pertinentes de forma apropiada y temprana? ¿Se pagan puntualmente los externos? ¿Es la orientación de la organización una que considera al talento externo como entrelazados o como colegas bienvenidos?

Como era de esperar, estos factores no difieren mucho de los que establecen buenas relaciones con sus empleados internos a tiempo completo. La línea de visión, la buena gestión del desempeño, las relaciones laborales eficaces y los procedimientos administrativos razonables y transparentes son antecedentes lógicos de la satisfacción, ya sea para el personal a tiempo completo o para el talento ágil que se incorpora para trabajar en un proyecto determinado.

Basándonos en estos hallazgos, recomendamos un proceso de cuatro pasos para convertirte en un imán de talento externo de primer nivel:

Aclarar la dirección estratégica. El liderazgo debe analizar con destreza los requisitos de experiencia de su estrategia y definir claramente su enfoque del talento ágil. Encontramos tres enfoques diferentes en uso, basados en los objetivos estratégicos de la empresa: tradicional, quirúrgico o transformador:

• Tradicional. Con este enfoque, los líderes de organizaciones estructuradas y gestionadas tradicionalmente optan por aprovechar más a los autónomos y otros talentos externos con carácter excepcional cuando sus habilidades son estratégicamente importantes. Una gran mayoría del trabajo seguirá siendo realizado por empleados fijos a tiempo completo.
• Transformador. El enfoque más agresivo para el talento ágil, un gran segmento de la fuerza laboral es contingente, se reúne sobre la base del proyecto y se disuelve cuando se completa el proyecto. Las organizaciones que dependen de estructuras organizativas virtuales son poco comunes, pero hay algunas. Industrias como el entretenimiento y el cine ofrecen una visión de las posibilidades de cómo las empresas trabajarán con el talento ágil en el futuro.
• Quirúrgico. Esta tercera categoría describe a las organizaciones que optan por adoptar un enfoque más selectivo. El talento ágil se aplica en este caso como metodología para acelerar el desarrollo o el cambio de capacidades. Para seguir siendo competitivas, las empresas confían en el talento ágil y en otros arreglos de recursos para aumentar rápidamente sus capacidades.

La filosofía y la estrategia que elijas deben ser claras para los gerentes de toda tu organización.

Evaluar el estado actual de la alineación. Uso de la Encuesta de ecualización de talento ágil, establecer qué tan bien está organizada y qué tan bien se desempeña la organización en función de los cuatro factores de alineación. Recomendamos no solo puntos de vista de liderazgo interno; siempre que sea posible, se debe invitar a las relaciones externas clave a que proporcionen una perspectiva sobre los puntos fuertes y las necesidades de cambio o mejora. Por ejemplo, los primeros hallazgos de la encuesta Agile Talent EQ indican que los líderes confían mucho más en la calidad de su alineación de desempeño que los expertos externos.

Identificar necesidades, priorizar e implementar el plan . Habiendo identificado las áreas de fortaleza y desalineación, los líderes deben establecer un plan de juego para mejorar: qué, quién, cómo y para cuándo. La comunicación es una parte fundamental del plan: los empleados internos deben comprender el papel y la importancia del talento ágil y la calidad de la colaboración entre internos y externos que necesita la organización. Una comunicación deficiente y un modelo de liderazgo inadecuado conducirán a problemas obvios en el futuro.

Crear reputación a través de la comunicación. Las organizaciones que adoptan un enfoque quirúrgico o transformador del talento ágil deben hacer más que garantizar los cambios de alineación necesarios para garantizar el éxito; deben enviar el mensaje a las comunidades de talentos ágiles de las que dependen. Un ejemplo excelente es el CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, comentario, «Facebook también es ideal para emprendedores/hackers. Si la gente quiere venir por unos años y seguir adelante y construir algo grandioso, eso es algo de lo que estamos orgullosos». Combinar el cambio organizacional con el fomento de la comunicación de los líderes es una receta lógica para atraer y retener a los mejores talentos externos.

La alineación es el motor. Cuando los mejores expertos externos, gigsters, asesores o consultores eligen entre las oportunidades disponibles para ellos, quieren marcar la diferencia (alineación estratégica), hacer una contribución significativa y mensurable por la que son reconocidos y apreciados (alineación de desempeño), ser tratados como un colega valioso (alineación de relaciones) y trabajar con una organización con la que sea fácil trabajar (alineación administrativa). No es de extrañar que el talento ágil quiera ser tratado como un talento importante: un colaborador en lugar de un «mal necesario». ¿No es eso lo que buscamos todos?

— Escrito por Jon Younger, Aaron Younger Jon Younger,