Los grandes equipos se tratan de personalidades, no solo de habilidades

A principios de 2016 Google anunciado que había descubierto los ingredientes secretos para el equipo perfecto. Tras años de analizar entrevistas y datos de más de 100 equipos, se encontró que los impulsores del rendimiento efectivo del equipo son el nivel medio del grupo de inteligencia emocional y un alto grado de comunicación entre miembros. La receta de Google de ser agradable y unirse a tiene mucho sentido (y no es contradictorio).

Quizás lo más sorprendente es que la investigación de Google implica que el tipos de las personas del equipo no son tan relevantes. Si bien esto puede ser cierto en Google, una empresa en la que las personas son preseleccionadas en función de su personalidad (o «Googliness»), esta conclusión es incoherente con la más amplia evidencia científica, lo que indica claramente que las personalidades de los individuos desempeñan un papel importante en la determinación del rendimiento del equipo. En particular, la personalidad afecta a:

• Qué papel que tienes dentro del equipo
• Cómo te interactuar con el resto del equipo
• Ya sea que tu valores (creencias fundamentales) se alinean con el equipo

Es importante destacar que los procesos anteriores se refieren a los factores psicológicos (más que a las habilidades técnicas) subyacentes tanto en el rendimiento individual como en el equipo. Estos factores psicológicos son los principales determinantes de si las personas trabajan bien juntas. Si el equipo en forma fuera solo sobre habilidades y experiencia, Donald Trump podría invitar a Bernie Sanders a servir en su administración — sin embargo, es poco probable que trabajen bien juntos. Del mismo modo, a menudo existen diferencias sustanciales de compatibilidad entre usted y sus colegas, independientemente de lo similares que sean sus conocimientos técnicos y conocimientos técnicos.

Por ejemplo, un estudio de 133 equipos de fábrica encontraron que los niveles más altos de sensibilidad interpersonal, curiosidad y estabilidad emocional resultaron en equipos más cohesivos y un mayor comportamiento prosocial entre los miembros del equipo. Los equipos más efectivos estaban compuestos por un mayor número de personas frías, curiosas y altruistas. En la misma línea, un gran metaanálisis demostró que las personalidades de los miembros del equipo influyen en la cooperación, la cognición compartida, el intercambio de información y el rendimiento general del equipo. En otras palabras, quién eres afecta cómo te comportas y cómo interactúas con otras personas, por lo que las personalidades de los miembros del equipo funcionan como las diferentes funciones de un solo organismo.

Considera la tripulación que algún día (¿pronto?) viajar a Marte, tal vez trabajando para Elon Musk o una de las agencias espaciales gubernamentales. Simulaciones de esos viajes colocan a los astronautas en lugares estrechos durante cientos de días. Demuestran que en la tripulación se forman diferentes camarillas basadas en valores, similitud y esa mayor amabilidad y menor neuroticismo. predecir una mejor cohesión y cooperación del equipo.

Una forma útil de pensar en equipos con la combinación adecuada de habilidades y personalidades es considerar los dos roles que cada persona desempeña en un grupo de trabajo: a funcional función, en función de su posición formal y habilidad técnica, y un psicológico función, según el tipo de persona que sean. Con demasiada frecuencia, las organizaciones se centran meramente en el papel funcional y esperan que, de alguna manera, el buen desempeño del equipo sea el resultado. Es por eso que incluso los equipos deportivos profesionales más caros a menudo no logran rendir de acuerdo con los talentos individuales de cada jugador: no hay sinergia psicológica. Un enfoque más eficaz (como el ejemplo de la misión a Marte) se centra tanto en la personalidad de las personas como en sus habilidades.

En nuestro obra propia descubrimos que los roles de los equipos psicológicos son en gran medida producto de la personalidad de las personas. Por ejemplo, considera a los miembros del equipo que:

• Orientado a resultados. Los miembros del equipo que organizan el trabajo de forma natural y se hacen cargo tienden a ser socialmente seguros de sí mismos, competitivos y enérgicos.
• Centrado en las relaciones. Los miembros del equipo que naturalmente se centran en las relaciones, están en sintonía con los sentimientos de los demás y son buenos para construir cohesión tienden a ser cálidos, diplomáticos y accesibles.
• Seguidores de procesos y reglas. Los miembros del equipo que prestan atención a los detalles, los procesos y las reglas tienden a ser confiables, organizados y concienzudos.
• Pensadores innovadores y disruptivo. Los miembros del equipo que naturalmente se centran en la innovación, se anticipan a los problemas y reconocen cuándo necesita cambiar el equipo tienden a ser imaginativos, curiosos y abiertos a nuevas experiencias.
• Pragmática. Los miembros del equipo que son retadores prácticos y obstinados de ideas y teorías tienden a ser prudentes, emocionalmente estables y sensatos.

Observar el equilibrio de roles en un equipo ofrece una visión extraordinaria de su dinámica. También indica la probabilidad de éxito o fracaso de una tarea asignada. Por ejemplo, trabajamos con un equipo financiero encargado de implementar un novedoso producto de informes empresariales para transformar la cultura de una agencia gubernamental estable. Pero el porcentaje de jugadores en cada rol mostró que el equipo estaba condenado desde sus inicios:

• El 17% de los miembros del equipo se consideraron orientados a los resultados
• El 100% de los miembros del equipo fueron considerados pragmáticos
• El 0% de los miembros del equipo se consideraron innovadores
• El 50% de los miembros del equipo se consideraron orientados al proceso
• El 0% de los miembros del equipo fueron considerados buenos constructores de relaciones

Como nadie desempeñaba el papel de construcción de relaciones, el equipo carecía de cohesión interna y no lograba establecer ninguna conexión con los líderes de primera línea que debían asumir el nuevo proceso contable del equipo. Del mismo modo, con solo unos pocos desempeñando un papel orientado a los resultados (y un líder que no era uno de ellos), el equipo tuvo dificultades para avanzar.

Por el contrario, cuando demasiadas personas desempeñan el papel de construcción de relaciones, puede producir un ambiente agradable, casi sacarina, con muy poco desafío o contención, como en el equipo de liderazgo de esta organización de trabajo social:

• El 0% de los miembros del equipo se consideraron orientados a los resultados
• 0% de los miembros del equipo fueron considerados pragmáticos
• El 29% de los miembros del equipo se consideraron innovadores
• El 29% de los miembros del equipo se consideraron orientados al proceso
• El 86% de los miembros del equipo fueron considerados buenos constructores de relaciones

En este ejemplo, el equipo dedicó demasiado tiempo a garantizar la armonía y la cohesión y muy poco a lograr resultados. Cuando te concentras demasiado en llevarte bien (con tus compañeros de equipo), probablemente no te quede mucho tiempo ni energía para salir adelante (de otros equipos u organizaciones).

Es informativo utilizar este tipo de perfiles para evaluar cómo un miembro del equipo entrante afectará el rendimiento y la dinámica del equipo. Como la reconocida investigadora de equipos Suzanne Bell, que trabaja en el proyecto Marte para la NASA, ponlo: «... Suponemos que los astronautas son inteligentes, que son expertos en sus áreas técnicas y que tienen al menos algunas habilidades de trabajo en equipo. Lo complicado es qué tan bien se combinan las personas».

Por lo tanto, evaluar a toda la persona puede ofrecer una visión fundamental de cómo es probable que las personas trabajen juntas y puede ayudar a señalar áreas de conflicto y afinidad. Cualquier cosa de valor ocurre como resultado del esfuerzo de equipo, donde las personas dejan de lado sus intereses egoístas para lograr algo colectivamente que no podrían lograr por sí mismas. Los equipos más exitosos hacen bien esta mezcla de personalidades.

— Escrito por Dave Winsborough Dave Winsborough Tomas Chamorro-Premuzic