¿Los gigantes globales del mañana? No son los sospechosos habituales

Resumen.

Reimpresión: R0811E

Las corporaciones multinacionales tanto de economías desarrolladas como de economías en desarrollo están ampliando agresivamente su presencia global, especialmente en los mercados emergentes. Los rasgos de la industria determinan en gran medida a los ganadores, pero no siempre es así, dicen Ghemawat, del IESE Business School, y Hout, de la Universidad de Hong Kong. Las empresas pueden romper el patrón anticipando o creando nuevos segmentos de clientes, gestionando las convergencias de costes o reelaborando la cadena de valor.

Algunas multinacionales establecidas están teniendo éxito en negocios orientados a la producción y la logística, donde los rivales locales suelen tener una ventaja. Una forma es utilizar la tecnología y el capital para acelerar el crecimiento de los segmentos. Samsung, Sharp y otros sorprendieron a los productores chinos con una feroz competencia de precios en los televisores de pantalla plana, que rápidamente colapsó la demanda de televisores convencionales, tocando fondo las ganancias chinas. Otra forma en que las multinacionales establecidas están superando a los actores emergentes es en cuanto a los costos, como lo hicieron las empresas de electrodomésticos de Estados Unidos cuando Haier intentó entrar en el mercado estadounidense de refrigeradores medianos.

Por el contrario, algunos desafíos de los mercados emergentes están superando a las multinacionales establecidas en industrias intensivas en conocimiento y marca. Bharti Airtel ha construido la mayor operación de servicios móviles de la India especializándose en una parte limitada de la cadena de valor (atención al cliente e interfaz regulatoria) y externalizando el resto, lo que liberó capital, hizo que la estructura de costes de Bharti fuera más variable y permitió a la empresa reducir radicalmente precios de mercado avanzados. Empresas como la india Suzlon Energy también están detectando oportunidades de agrupar servicios y productos auxiliares en los que tienen una ventaja.

Los autores señalan estos ejemplos y otros para sugerir que las condiciones son adecuadas para que los actores globales agresivos salgan de sus zonas de confort de la industria.

La idea en resumen

En los mercados emergentes más grandes, las multinacionales establecidas y los actores locales luchan por el dominio. La sabiduría convencional dice que las multinacionales gobiernan en las empresas de alto nivel y con gran cantidad de conocimientos; en las empresas locales, en segmentos de gama baja donde la producción y la logística son más importantes.

Pero el juego está cambiando, dicen Ghemawat y Hout. Algunas MNC en segmentos de gama baja están superando a los jugadores locales en su propio juego. Y algunos competidores locales están superando a sus competidores supuestamente más sofisticados en industrias intensivas en conocimiento.

Sea cual sea el tipo de empresa que sea la tuya, puedes invadir el territorio de la otra usando estas estrategias:

• Aproveche la evolución de las condiciones del mercado. MNC Otis Elevator venció a los lugareños en China durante un boom de construcción de gran altura al construir rápidamente una red de servicios.
• Gestione las convergencias en los costes. A medida que los actores locales ofrecen productos más sofisticados, su ventaja de costos disminuye, lo que crea oportunidades para las EMN establecidas.
• Reelaboración de cadenas de valor. Por ejemplo, considere especializarse en una parte de la cadena. Bharti Airtel subcontrató todo menos la atención al cliente y se convirtió en la mayor operación de servicios móviles de la India.

La idea en la práctica

Una mirada más detallada a las tres estrategias competitivas sugeridas por Ghemawat y Hout:

Aproveche la evolución de las condiciones del mercado

A medida que se desarrollan las economías, los clientes y la competencia evolucionan Al anticiparse a los cambios y aprovechar su conocimiento de los clientes, puede detectar oportunidades de agrupar servicios y productos en los que tenga una ventaja. Ejemplo:

El fabricante indio de aerogeneradores Suzlon Energy aprovechó sus conocimientos y redes locales para ofrecer un enfoque de venta llave en mano: comenzó a ayudar a los clientes a adquirir permisos para tierras de cultivo eólico, entregar y mantener las granjas y vender la energía generada. Los beneficios de estas partes del negocio han sido a veces superiores a los de las propias turbinas.

Gestionar convergencias en costes

Anteriormente, las empresas locales de los mercados emergentes disfrutaban de ventajas económicas en la fabricación y la distribución, debido a su proximidad con los materiales y los clientes. Pero esa ventaja de costos se está erosionando: los gobiernos de los mercados emergentes están eliminando las barreras a las EMN externas, reduciendo así sus costos. Y la demanda del mercado está obligando a los actores locales a ofrecer productos más sofisticados que cuestan más de producir. Resultado: un campo de juego más equitativo para las EMN emergentes y establecidas. Ambos tipos de empresas pueden evitar o capitalizar esta convergencia. Ejemplo:

El proveedor de servicios de software de la India, Tata Consultancy Services, está adquiriendo nueva capacidad de bajo costo en ubicaciones fuera de la India, como América Latina. También está invirtiendo en operaciones estadounidenses y europeas para defender su posición ante clientes de todo el mundo. Ejemplo:

Telecom MNC Nokia ha ampliado sus instalaciones de producción chinas, neutralizando las ventajas de costos del prometedor competidor local Ningbo Bird.

Cadenas de valor de reelaboración

Tanto las EMN emergentes como las establecidas pueden encontrar oportunidades competitivas examinando detenidamente qué necesidades de los clientes pueden no ser atendidas por las cadenas de valor existentes de la industria. Algunas empresas logran especializarse; por ejemplo, los contratistas taiwaneses de ensamblaje de computadoras ayudan a multinacionales establecidas como Dell a evitar la competencia de las empresas informáticas chinas. Y en lugar de competir entre sí, pueden colaborar para unir las piezas y gestionar las cadenas de valor en todos los sectores y regiones geográficas. Ejemplo:

Li & Fung, la firma de gestión de la cadena de suministro por contrato más grande del mundo, gestiona el diseño front-end, el marketing, las ventas y el gobierno corporativo en Hong Kong y la producción en China. Por ejemplo, la empresa puede obtener productos en cualquier parte del mundo para minoristas occidentales que simplemente proporcionan la marca. O puede ir más allá y gestionar la marca para el cliente, como lo hace con Levi Strauss en Asia.

El interés de las empresas occidentales por los mercados emergentes, especialmente China e India, está alcanzando un nuevo nivel de intensidad. Los sospechosos habituales como IBM y Unilever, por supuesto, están ampliando agresivamente su presencia allí, pero también lo están los recién llegados como Orbea, un fabricante español de bicicletas ultraligeras de fibra de carbono de 100 millones de dólares. Al mismo tiempo, los países en desarrollo están palpitando con empresas que se consideran a sí mismas como las próximas multinacionales, empujando hacia afuera desde sus bases de origen para establecer presencia global, si no dominio.

¿Qué pasará cuando estos dos trenes de olas chocan de frente? ¿Qué tipo de multinacional —establecida o emergente— va a prevalecer finalmente a nivel mundial? Depende: Hasta el momento, la evidencia sugiere firmemente que las características de la industria separarán a los ganadores de los perdedores. Al menos en China, las multinacionales establecidas siguen dominando las empresas intensivas en conocimiento y marca, mientras que las empresas chinas tienen una ventaja en las industrias en las que la producción y la logística son más importantes y se están moviendo con éxito fuera del mercado interior.

La industria sigue siendo importante: el panorama industrial de China

Aunque es posible burlarse de tu industria, nunca subestimes su poder. Hasta el momento, las características de la industria han sido predictores muy precisos de si los actores globales dominantes son multinacionales establecidas o de mercados emergentes, como indican los datos de China. Las EMN establecidas lideran las empresas con un porcentaje relativamente alto de ingresos que se dedican a I+D y publicidad, y las empresas chinas lideran las que tienen porcentajes más bajos.

EMN establecidas liderar en industrias que hacen uso intensivo de la marca y en aquellas con tecnología y demandas de los clientes que cambian rápidamente. Esto se debe a que estas industrias recompensan el desarrollo de nuevas tecnologías y productos, el conocimiento profundo de los clientes y las diferentes aplicaciones, la gestión de marcas y la capacidad de gestionar a través de las fronteras: los puntos fuertes de las multinacionales de los países desarrollados. Apple y Sony, por ejemplo, están a la cabeza en electrónica de consumo avanzada; Procter & Gamble y L'Oréal en productos de cuidado personal; Johnson & Johnson y AstraZeneca en productos farmacéuticos modernos.

Empresas de propiedad china suelen ganar en industrias en las que una proporción relativamente alta de la estructura de costes y el capital se destina a la producción y la logística, y en las que la funcionalidad, el diseño y las necesidades de los clientes cambian con menos frecuencia. Estas industrias recompensan los bajos costos de mano de obra y materiales y la capacidad de gestionar instalaciones de producción a gran escala, así como estructuras de poder político local, áreas en las que las empresas chinas son más fuertes. Por ejemplo, Haier y Rongsheng son líderes en electrodomésticos; Baoshan y Hualing en acero para productos básicos; Mengniu y Yili en productos lácteos.

Ganadores en empresas segmentadas (sin líderes generales) dependen en gran medida de las características del segmento de la industria. Volkswagen, General Motors, Honda y Toyota lideran en autos de gama alta y con todas las funciones, mientras que las chinas Chery y Geely lideran el extremo inferior. Y a pesar de la creciente fortaleza de Huawei como retador en equipos de redes IP y telecomunicaciones de alto rendimiento, Ericsson, Alcatel-Lucent y Cisco encabezan los segmentos más avanzados, mientras que las empresas chinas controlan las áreas de productos más maduras.

Fuentes: Cuadro de indicadores de I+D de 2006 de DTI, Reino Unido; informe de ventas y publicidad de Schonfeld & Associates; 10-K; búsqueda de literatura en China; análisis de autores

Pero, ¿la industria es siempre el destino? ¿Puede una empresa romper el patrón? Puede hacerlo si impulsa el rápido crecimiento de los clientes en un gran mercado, gestiona las convergencias de costos o crea un nuevo espacio reelaborando la cadena de valor de la industria.

Nuestro propósito aquí es explorar formas de aprovechar esas oportunidades. Describimos cómo algunas multinacionales establecidas en empresas orientadas a la producción y la logística han empezado a vencer a los actores locales en su propio juego y cómo algunos competidores de mercados emergentes están superando a sus competidores supuestamente más sofisticados en industrias intensivas en conocimiento y marca. De sus experiencias, hemos extraído lecciones de estrategia y gestión que le permitirán tomar las decisiones correctas para su empresa, ya sea como CEO de una multinacional emergente que lucha por competir en un campo dominado por gigantes o como líder de una multinacional establecida que aparentemente enfrenta inconvenientes insuperables en cuanto a costos y conocimientos locales.

Explotación de la evolución del segmento

En los mercados emergentes, las multinacionales establecidas suelen tomar la delantera en los segmentos industriales de alto rendimiento y consumo de alta gama, y las empresas locales lo hacen en los segmentos de gama baja y bajo rendimiento. Pero a medida que la economía se desarrolla, tanto los clientes como los competidores evolucionan. Algunos clientes quieren más (o menos) funciones, servicios, paquetes y opciones de precios, y el número de segmentos que suben y bajan en el mercado crece. El MNC o competidor local que puede seguir rápidamente, o mejor, anticipar, la evolución de este segmento estará bien posicionado para invadir el territorio de otros.

Estar cerca del mercado puede compensar las debilidades relacionadas con los productos, especialmente si los clientes locales tienen hábitos de consumo únicos. Google y eBay fueron los primeros líderes en búsquedas y subastas en China, pero han sido superados por los sitios locales Baidu y Taobao, a pesar de que Google tiene más contenido global que Baidu y eBay filma los productos falsificados mejor que Taobao; Amazon también sigue a Dangdang en el comercio electrónico. La interferencia gubernamental de China en algunos de los sitios web estadounidenses juega un papel importante en esta inversión, pero los competidores locales también han reaccionado más rápidamente a los cambios en el comportamiento chino de Internet y han superado con mayor éxito los problemas prácticos de la prestación de servicios en un mercado emergente. Baidu se dio cuenta de la comodidad de los usuarios chinos con una pantalla más ocupada y un modelo gratuito orientado a la publicidad. Se comercializó inteligentemente colocando sus logotipos en cajeros automáticos de toda China y fue el primer motor de búsqueda en autocensurar sus servidores, ganando buena voluntad con el gobierno. Dangdang se adaptó a la deficiente infraestructura de pagos con tarjeta de crédito de China desarrollando el mejor sistema de liquidación en efectivo. Hoy en día, los sitios con sede en Estados Unidos se encuentran ahora en la inusual posición de luchar por recuperar una posición de liderazgo.

El conocimiento de los clientes también le ayuda a detectar oportunidades de agrupar servicios y productos auxiliares en los que tiene una ventaja. Quizás el ejemplo más llamativo sea el de Suzlon Energy, el mayor fabricante de aerogeneradores de Asia y el quinto más grande del mundo. Fundada en 1995 en India, Suzlon compite ahora internacionalmente en una industria tecnológicamente sofisticada y con gran intensidad de capital. La demanda de energía eólica está creciendo rápidamente en la India, lo que pone a los generadores de energía bajo presión para que la proporcionen rápidamente. Suzlon aprovecha sus conocimientos y redes locales para ofrecer un enfoque integral y llave en mano para vender: ayuda a adquirir permisos para tierras de parques eólicos, a entregar y mantener las granjas y a vender la energía generada. Los beneficios de estas partes del negocio pueden ser superiores a los de las turbinas mismas. A pesar de los problemas actuales de Suzlon con los productos, su estrategia de agrupación sigue siendo una gran ventaja.

Pero la evolución del mercado no siempre favorece a la empresa local. Las multinacionales establecidas pueden ejercer presión moviéndose agresivamente hacia nuevos segmentos de rápido crecimiento. Otis Elevator, líder mundial de la industria, ha dominado el negocio de ascensores de China desde el inicio del auge de los rascacielos. Los ascensores son una industria de tecnología media en la que los contactos locales y la presencia ubicua de servicios suelen ganar el contrato. Este entorno debería haber favorecido a las empresas chinas, pero Otis llegó temprano y venció a los lugareños en la construcción de una red de servicios.

Procter & Gamble, Nokia y varios bancos occidentales también están extendiendo su distribución en las profundidades del campo chino. P&G es el mayor anunciante del país; ha utilizado prácticas y materiales locales de menor costo; y se considera a sí misma, al igual que Toyota en los Estados Unidos, como un actor local que puede seguir el crecimiento prácticamente en cualquier lugar. P&G China ofrece ahora productos diseñados para diferentes segmentos del mercado local: detergentes para ropa, por ejemplo, una formulación de países avanzados para el nivel premium; un producto modificado para el segundo nivel (económico), que no pagará por ablandadores de agua ni perfumes; y un producto muy básico creado desde cero para el tercer nivel (rural), donde ha puesto la mira en el líder del segmento tradicional, Diao Pai.

P&G China ha tenido tanto éxito porque puede hacer cosas que los competidores chinos aún no pueden hacer. Tiene la capacidad, por ejemplo, de enviar desarrolladores de productos locales a instalaciones globales de I+D para trabajar con especialistas técnicos experimentados en la creación de mejores productos específicos para cada segmento para China. En consecuencia, P&G, que ya es el líder global (todos los segmentos combinados) en China en casi todas las 16 categorías de productos en las que compite, probablemente seguirá aumentando su presencia en los segmentos de menor nivel del país, donde las empresas locales siempre han tenido una ventaja.

Las multinacionales establecidas también pueden utilizar la tecnología y el capital para acelerar el crecimiento de los segmentos. El negocio de los televisores de gran densidad de mano de obra es un ejemplo. A lo largo de las décadas, siguió un patrón clásico de ventaja competitiva al pasar de países de alto costo a países de bajo costo. En los últimos años, la tecnología de pantalla plana proporcionó a las multinacionales establecidas un nuevo segmento de productos de alto precio y alto rendimiento, ya que los productores chinos se abalanzaron en el mercado de televisores convencionales basados en los costos. El escenario probable era que los chinos controlaran los televisores convencionales y que los coreanos y los japoneses dominaran las pantallas planas hasta que el ritmo de los avances tecnológicos se estabilizara, momento en el que los chinos dominarían ambos. Pero Samsung, Sharp y otros sorprendieron a los productores chinos con una feroz competencia de precios de pantalla plana, que colapsó la demanda de televisores convencionales mucho más rápido de lo previsto, tocando fondo las ganancias chinas y acelerando el crecimiento del segmento de pantalla plana.

Las multinacionales que intentan adaptarse e innovar en un gran mercado emergente tienen que mostrar imaginación táctica para compensar las relaciones locales que disfrutan naturalmente las empresas nativas. Como resultado, varias empresas establecidas se han embarcado en alianzas bastante inesperadas. Ogilvy China amplió su comprensión de las necesidades de los consumidores colaborando con la Liga Juvenil Comunista de China, una organización de 70 millones de personas. El fabricante de motores diésel Cummins, con sede en Indiana, se enfrentó a una escasez de ingenieros bien capacitados en la India, por lo que se asoció con Maharshi Karve Street Shikshan Samstha, una institución educativa para mujeres de 112 años en Pune, para crear una nueva escuela de ingeniería femenina.

Sería bueno que existiera una fórmula para explotar la evolución de los segmentos en todo el mundo, una forma de «desplegar» a otros mercados las lecciones aprendidas en victorias anteriores. Sin embargo, cada malestar de una multinacional o de una empresa local en su dominio habitual es bastante distinto. Un competidor puede crear redes transfronterizas, compartir el aprendizaje, transferir personas con experiencia e incentivar nuevas salidas, pero de hecho las tácticas utilizadas por Baidu, P&G, Otis y otros eran específicas del lugar y surgieron de las combinaciones particulares de imaginación y agresión de los equipos directivos.

Gestión de convergencias en costes

La ventaja de costos ya no se queda automáticamente con el retador de los mercados emergentes, y este cambio está acelerando una carrera hacia arriba en la escala del valor. Por ejemplo, los primeros éxitos de India y China en el extranjero, de empresas como Bharat Forge de la India en forja de automóviles y Haier de China en electrodomésticos compactos, han llegado generalmente en industrias en las que los productos especializados de bajo costo diferencian a una marca. Sin embargo, las multinacionales establecidas y otros factores están erosionando esa ventaja de costos, lo que a su vez está empujando a los actores emergentes a responder con ofertas de mayor valor y un mejor servicio al cliente y a trasladar sus bases de producción a otros mercados emergentes de bajo costo.

La ventaja de costos ya no se queda automáticamente con el retador de los mercados emergentes, y este cambio está acelerando una carrera hacia arriba en la escala del valor.

El sector de los servicios de software es un buen ejemplo de esta dinámica competitiva. La empresa india Tata Consultancy Services (TCS) siempre ha tenido una fórmula de beneficios bastante clara: ingenieros de software económicos de habla inglesa; disciplina en codificación y mantenimiento de software; y una inversión de capital mínima. Además, TCS tiene tasas de defectos bajas y ofrece servicios dentro del presupuesto. Pero la compensación de sus ingenieros ha aumentado un 15% al año en los últimos tres años, otras empresas asiáticas están tratando de robar a sus clientes y necesita entender mejor a sus clientes extranjeros. Además, IBM y Accenture están aumentando agresivamente sus operaciones en India, contratando a decenas de miles de indios codiciados pagando más, reduciendo así sus propios costos y aumentando los de TCS.

TCS y los demás líderes indios están respondiendo invirtiendo en operaciones estadounidenses y europeas para acercarse y defender sus posiciones ante sus clientes de todo el mundo. También están adquiriendo nueva capacidad de bajo costo en lugares fuera de la India, como América Latina, y han ampliado considerablemente sus canales de educación y formación en la India.

La velocidad de este proceso varía según la industria. En servicios de software y autopartes, el paso de los indios hacia ofertas de mayor valor ha sido rápido; en los productos farmacéuticos, donde las exigencias técnicas y reglamentarias son severas y las ventajas de los costos laborales son menores, ha sido mucho más lento. A veces aparecen enormes obstáculos, especialmente en industrias de alta diferenciación. Ren Zhengfei, CEO de Huawei, el principal productor y exportador de equipos de telecomunicaciones de China, observó hace varios años que la productividad en I+D de su empresa era solo una sexta parte de la de IBM (la referencia), por lo que elevó la I+D de Huawei hasta el 10% de las ventas, un nivel inaudito en ese momento en China. Otro actor chino de alta tecnología, Lenovo, vio este obstáculo y, al decidir que la ruta de I+D era demasiado arriesgada, compró el negocio de computadoras personales de IBM.

Pero a medida que las empresas chinas e indias evolucionan de esta manera, necesariamente diluyen sus ventajas de costos iniciales. Al mismo tiempo, la apertura de India y China a la inversión extranjera permite a las multinacionales tradicionales reducir sus propias bases de costos. Así que a medida que los lugareños suben en la escalera, las multinacionales establecidas pueden bajar. Accenture e IBM no son los únicos que invierten fuertemente en operaciones indias. Nokia, Samsung, P&G, Siemens y otros están localizando estructuras de costes, trasladando la toma de decisiones de gestión a China e India y llevando más operaciones a esos países.

Considera el negocio de los teléfonos celulares. En 2004, Ningbo Bird parecía listo para desplazar a Motorola y Nokia, los primeros líderes en China. Ningbo Bird tenía una base de bajo costo, una red de distribución más amplia y, sobre todo, diseños que estaban de moda entre el conjunto inteligente joven de China. Nokia, para el que China es ahora fácilmente el mayor mercado único, reaccionó agresivamente en todos los ámbitos. Desarrolló teléfonos móviles nuevos y mucho más atractivos para el mercado chino y, con el fin de venderlos, expandió radicalmente su red de ventas y distribución y desarrolló plataformas de IT patentadas para ayudar a guiar las ventas y el marketing de campo. Además, amplió sus instalaciones de producción chinas, neutralizando cualquier desventaja económica frente a los competidores locales. Después de dos años, Nokia volvió a estar en la cima y Ningbo Bird había retrocedido.

Los límites de la ventaja del arbitraje de costos son aún más claros cuando una multinacional de mercados emergentes intenta entrar en mercados desarrollados, como lo ilustra la experiencia estadounidense de Haier. La compañía intentó seguir su éxito en refrigeradores compactos con entrada en frigoríficos medianos. Sin embargo, eran demasiado voluminosos para enviarlos de manera eficiente (los costos de flete marítimo eliminaron la ventaja de costos de China sobre los productores estadounidenses), por lo que Haier construyó una fábrica en Carolina del Sur para servir al mercado estadounidense. Envió a sus fábricas estadounidenses componentes de bajo costo y alta calidad de todo el mundo, como compresores de Brasil y piezas eléctricas de China. El problema era que los productores estadounidenses podían hacer lo mismo: comprar los componentes de mejor valor de todo el mundo y enviarlos a Estados Unidos o México para ensamblarlos. Por lo tanto, Haier no obtuvo ninguna ventaja económica en Estados Unidos ni en Europa por ningún producto fabricado allí, por lo que su cuota de mercado estadounidense en frigoríficos medianos es solo del 3%.

Para que las empresas chinas e indias compitan con las EMN establecidas a nivel mundial, tienen que aprender a sumar sus conocimientos sobre diseño, innovación y gestión transfronterizas. Incluso las multinacionales emergentes más rentables hasta la fecha no lo han resuelto y, de hecho, las empresas chinas se enfrentan a un desafío especial aquí debido a la falta de ejecutivos internacionales con experiencia. Dicho esto, hay empresas menos conocidas y centradas en productos, como CIMC en contenedores marítimos, Wanxiang en autopartes y Pearl River Piano, que siguieron el éxito en la exportación desde China mediante la adquisición y reactivación de empresas extranjeras, utilizando materiales, diseño y conocimientos técnicos de gestión de fábricas adquiridos en China. Wanxiang ha acumulado una serie de pequeños productores de autopartes del medio oeste en los Estados Unidos y racionalizado la producción entre ellos. En la actualidad, cuenta con posiciones de capital en más de 30 empresas de todo el mundo. CIMC dio la vuelta a un fabricante de remolques de camiones en Indiana. Pearl River compró una marca alemana de pianos desvanecida y de lujo y la reestructuró. Estos son poco glamorosos, pequeños pasos en la escalera, que se toman aprovechando las fortalezas operativas y de gestión. La estrategia de viajar al extranjero y buscar oportunidades de cambio diferenciaba a estas empresas más de lo que permitían sus industrias chinas.

Reelaboración de la cadena de valor

Un número creciente de actores emergentes está formando posiciones de liderazgo global en sus industrias mediante la creación de negocios verticales y centrados. Están detectando oportunidades para separar y reconfigurar las cadenas de valor existentes con el fin de desplegar el capital de manera más eficiente. En lugar de dominar una industria bien definida, concentran sus esfuerzos en las lagunas y los bolsillos, en los bordes y a través de las fronteras, a menudo colaborando con multinacionales establecidas en lugar de competir con multinacionales establecidas. La diferenciación y el potencial de beneficios de estos negocios varían, pero, una vez más, muchos ofrecen un potencial de valor significativo que las empresas inteligentes pueden aportar al liderazgo global.

Algunas empresas simplemente se especializan en una parte limitada de la cadena de valor y subcontratan el resto. Así es como Bharti Airtel ha construido la mayor operación de servicios móviles de la India, y la de más rápido crecimiento en el mundo, en términos de suscriptores, a pesar de estar inicialmente por detrás de competidores mejor financiados. Su receta: externalización radical de los servicios de IT a IBM y del desarrollo y gestión de su red de telecomunicaciones a Ericsson, Nokia y Siemens. Estos cambios liberaron el capital de Bharti, hicieron que su estructura de costos fuera mucho más variable y permitieron a la empresa fijar niveles de precios de 1,5 a 2 centavos por minuto, frente a niveles de hasta 20 centavos por minuto en los mercados avanzados, lo que impulsó un rápido crecimiento y penetración del mercado. Bharti ha utilizado las capacidades en las que se concentra (la atención al cliente y la interfaz regulatoria) para entrar en negocios como el comercio minorista, donde es el socio local de Wal-Mart.

También hay ejemplos de fabricación. Los productores con sede en China ensamblan la mayoría de los ordenadores portátiles y de sobremesa del mundo, y casi todo ese trabajo lo realizan fábricas de propiedad y gestión taiwanesas, por ejemplo, Hon Hai, Quanta y Asustek. Estos especialistas en ingeniería y fabricación son contratados por Dell, Hewlett-Packard y otras multinacionales. Su modelo de negocio consiste en realizar trabajos de montaje y pruebas en China; construir a gran escala (Hon Hai es el mayor de estos especialistas, con ingresos globales de 51.000 millones de dólares y ganancias netas de 2.300 millones de dólares, y un campus de Shenzhen que emplea a 270.000 personas); y mantener un enfoque estrecho de valor agregado, añadiendo menos del 5% del coste total del producto. Estos especialistas también fabrican teléfonos celulares y otros bienes de consumo electrónicos.

La especialización es una herramienta poderosa. Otorga una ventaja competitiva sobre las empresas locales. Por ejemplo, el trasplante de productores por contrato taiwaneses a China ha dificultado la ampliación y el progreso técnico de las empresas chinas locales. El aumento de especialistas también ha ayudado a nivelar las condiciones de juego para las multinacionales establecidas que compiten contra las emergentes. Los operadores tradicionales pueden centrar sus esfuerzos de diferenciación en el front-end de sus negocios (marketing, diseño) y en sus plataformas subyacentes (sistemas, procesos conectados con el cliente), áreas en las que ya tienen ventajas. El riesgo de puerta trasera para las multinacionales establecidas es que los especialistas eventualmente amplían su negocio y se convierten en competidores efectivos de sus clientes. Acer en el negocio de PC, por ejemplo, comenzó como fabricante por contrato y ahora es una importante marca global.

Algunas empresas se han diferenciado al unir y gestionar las cadenas de valor de las empresas del mundo desarrollado de todo tipo de industrias que buscan ingresar a los grandes mercados emergentes. Li & Fung, la firma de gestión de la cadena de suministro por contrato más grande del mundo, gestiona el diseño front-end, el marketing, las ventas y el gobierno corporativo en Hong Kong y la producción en China. Li & Fung puede, por ejemplo, obtener productos en cualquier parte del mundo para minoristas occidentales que simplemente proporcionan la marca, o puede ir más allá y administrar la marca para el cliente, como lo hace con Levi Strauss en Asia.

Retos de gestión

Las EMN establecidas y los actores locales emergentes aportan diferentes puntos fuertes y vulnerabilidades de gestión a sus mercados. Las EMN establecidas trabajan arduamente para coordinar acciones y aliviar las tensiones entre el centro y las organizaciones del país. Prueban nuevas estructuras de gestión y formas de responder mejor a los clientes locales sin perder las ventajas del know-how global. Sus mayores vulnerabilidades a corto plazo son un movimiento más lento y costos más altos (tanto los gastos generales de la empresa como los costos operativos locales) que los que tienen los actores locales. A largo plazo, se enfrentan a un conjunto de trayectorias aún más peligrosas: una encuesta realizada por Boston Consulting Group (realizada antes de la reciente desaceleración en Occidente) reveló que los mercados emergentes representaron el 35% del crecimiento previsto de las multinacionales establecidas durante los próximos cinco años, pero solo el 15% de sus empleados y el 7% .5% de sus 200 mejores directivos. Como si esta aritmética no fuera suficientemente mala, la rápida rotación se suma a los problemas, al igual que las dificultades de liberar a los altos directivos de otras partes de la organización para que trabajen en economías que en un futuro previsible serán tan importantes como el mercado interior.

¿Qué estructuras y mecanismos de gestión ayudarán a las EMN a navegar mejor en el mundo competitivo convergente que hemos descrito? P&G, en particular, ha trabajado eficazmente en el problema de los conflictos de toma de decisiones entre grupos de productos globales y organizaciones de marketing y ventas locales (país/regiones). Su enfoque se puede resumir de la siguiente manera:

• Los tomadores de decisiones están claramente identificados para la mayoría de los tipos de situaciones.
• Todas las líneas de la organización reciben la misma información sobre todos los aspectos del negocio.
• Las personas mayores están ubicadas en una misma ubicación; cada grupo de productos tiene una oficina en cada región.
• Las reglas explícitas de desempate, que suelen dar la última palabra a la unidad global del producto, evitan los impases prolongados.

• Para conseguir un ascenso, un ejecutivo debe haber trabajado tanto para un grupo de productos como para una organización geográfica.

Las alianzas estratégicas son un factor importante en el crecimiento global de cualquier empresa. Al decidir con quién asociarse y cómo, las empresas inteligentes se centran en crear valor de varios tipos, no solo de beneficios. Cummins, un importante actor tanto en China como en la India, participa en joint venture al 50% con fabricantes locales respetados o grandes clientes, fábricas que se convierten en fuentes de productos en toda la red de ventas global de Cummins en 190 países. Cummins está menos interesado en el control total de la gestión que en encontrar buenos socios con los mismos valores y objetivos a largo plazo. Sus objetivos en la empresa conjunta incluyen una fuerte demanda de motor de referencia por parte del socio; una empresa que pueda ayudar a implementar las tecnologías avanzadas de Cummins; una fuente de buen personal de gestión; y una sólida posición local, incluida una red de proveedores probados.

A las empresas más nuevas del mundo desarrollado que no tienen que enfrentarse a un legado organizacional les resulta más fácil crear y gestionar cadenas de valor globales. Un ejemplo es WiCorus, con sede en San José, California, e Hyderabad, India. La compañía quiere llevar el acceso de banda ancha a la campiña india, que carece de cables telefónicos fijos, mediante la construcción de sistemas simplificados de transmisores y estaciones base para teléfonos celulares basados en WiMAX. Realiza su innovador trabajo de desarrollo y abastecimiento de componentes de alta tecnología en los Estados Unidos, donde se encuentran los mejores ingenieros, proveedores y protección de la propiedad intelectual; lleva a cabo las funciones más rutinarias de ingeniería de redes, ventas y atención al cliente en la India. Empezar como una corporación binacional ha evitado a WiCoRus las tensiones logísticas y culturales que las multinacionales más antiguas pueden tener para trasladar sus actividades de lugares antiguos a nuevos.

Por supuesto, no existe una solución mágica para el problema de la gestión de empresas globales. Siempre habrá problemas de coordinación y conflictos entre el producto, el cliente global y las líneas regionales de la organización. Y cuantas más personas insertes en el sistema para lubricarlo, como las personas del grupo de productos colocados en las regiones, más problemas de coordinación y comunicación presentarás. Pero las mejores multinacionales siguen aprendiendo, como lo ha hecho P&G, que si quieren tener éxito más allá de los puntos fuertes habituales de su segmento y si quieren defenderse de los retadores que ascienden en la escala del valor, necesitan mecanismos de gestión global y capacidades de toma de decisiones más unidos y de respuesta más rápida.

Las multinacionales más recientes de los mercados emergentes suelen tener un perfil inverso. Tienen costos más bajos y están más adaptados al mercado emergente, y los productos en torno a los cuales construyen una presencia global temprana son los mismos que les valieron el liderazgo local. Sus estructuras de gestión son más sencillas, en parte porque el fundador suele estar activo y es una fuerza poderosa en la toma de decisiones. Esto se aplica a casi todas las nuevas multinacionales de China e India. Otro punto fuerte clave de muchas de estas empresas —TCS, Hon Hai, Pearl River Piano y otras— es su capacidad para gestionar una gran fuerza de trabajo en un solo lugar, algo que la mayoría de las empresas occidentales abandonaron hace décadas. Se destacan en la organización de los trabajadores en células y en el diseño de flujos de trabajo estándar y comentarios. Sus gastos generales son bajos.

Su mayor vulnerabilidad, en comparación con las multinacionales tradicionales, es la falta de experiencia en coordinación y gestión de conflictos a través de las fronteras y la falta de conocimiento de los clientes y canales globales. Una empresa que fabrica una línea de productos estrecha en China y exporta a unos pocos clientes grandes en los Estados Unidos no necesita cambiar mucho su estructura de gestión. Sin embargo, cuando pone sus miras más altas (más productos, más servicios, una identidad de marca global más sólida) necesita más mecanismos de coordinación transfronteriza y más puertos de aprendizaje en su organización. Las empresas chinas encuentran este desafío debido a la escasez de modelos a seguir entre los gerentes de más edad y a la alta rotación de directivos en la actual fiebre del oro.

El problema del rotación es muy grande. Como dice un ejecutivo en China, «las organizaciones chinas aprenden rápido pero también pueden olvidarse rápidamente». El volumen de negocios también es un problema importante en la India, especialmente en sectores candentes como la tecnología de la información. Y a medida que los actores emergentes crecen, pronto se enfrentan a los mismos problemas que enfrentan las EMN establecidas: coordinación internacional, disminución de la utilidad del centro para entregar productos o servicios, pérdida de singularidad de los productos y la necesidad de aprovechar más grupos de talento en todo el mundo.

Sin embargo, como hemos visto, algunas empresas multinacionales aspirantes se están volviendo inteligentes sobre cómo introducirse en el mercado global, y esto a menudo significa experimentar con nuevos mecanismos y políticas de gestión. Por ejemplo, a medida que las operaciones de las empresas indias de servicios de software en EE. UU. y Europa asumen asignaciones más grandes y personalizadas, se enfrentan a ciclos de ventas más largos, requisitos de los clientes más complejos y mayores riesgos de beneficios debido a la falta de precios. Por lo tanto, sus sistemas de control están rastreando más características del proyecto y más medidas de rendimiento y riesgo que antes. Debido a que gran parte del trabajo real se realiza en la India o en otros lugares, lejos del director del proyecto en el sitio del cliente, los mecanismos para coordinar y aliviar la tensión en esta relación son fundamentales. Una de las empresas más distintivas, Cognizant (con la mayoría de las operaciones en India, aunque tiene su sede en Nueva Jersey, más cerca de sus clientes), resuelve esto poniendo «dos en una caja», es decir, midiendo el rendimiento y calculando el pago tanto para los trabajadores externos como para los gerentes de clientes in situ con la misma fórmula.

Algunas empresas multinacionales aspirantes se están volviendo inteligentes sobre cómo entrar en el mercado global. Esto a menudo significa experimentar con nuevos mecanismos y políticas de gestión.

Quizás la empresa china más estresada por la globalización sea Huawei, cuya cifra estimada de 11.500 millones de dólares en ventas en el extranjero es superior a menos de 1.000 millones de dólares hace seis años. De repente, la empresa cuenta con 12 centros de I+D y más de 100 sucursales de ventas en todo el mundo. Este crecimiento explosivo, combinado con un cambio en el énfasis en las ventas de empresas de telecomunicaciones del tercer mundo a las del primer mundo como clientes, ha introducido una serie de nuevas prácticas en la gestión tradicional de estilo militar descendente de Huawei. Incluyen una toma de decisiones menos centralizada; un mayor énfasis en el potencial de liderazgo en la selección de gerentes extranjeros; una formación más explícita de los empleados en el extranjero sobre la cultura distintiva de Huawei, para que no se pierda; y la identificación más temprana de jóvenes ingenieros prometedores para la gestión. La administración da forma a la globalización y, posteriormente, la globalización da forma a la administración.

Un enfoque incesante en el mejoramiento, la voluntad de participar en experimentos radicales, un enfoque hacia el exterior y una mentalidad «cooperativa» que reconoce las posibilidades de cooperación con las EMN y, al mismo tiempo, las imita, aproveche su experiencia contratando personal clave e incluso, en ocasiones, atacándolas: todos estos son facilitadores para el aspirante a MNC.• • •

Competir por el liderazgo global requiere que las empresas aprendan a navegar en aguas desconocidas. Para los titulares, las EMN emergentes representan la amenaza del desplazamiento. Para los nuevos retos, la globalización es nueva y arriesgada. Pero la mayor apertura actual tanto de las economías desarrolladas como de las economías en desarrollo al comercio exterior y a la inversión significa que las mejores oportunidades de crecimiento en ventas y beneficios están cada vez más disponibles para las empresas de todos los orígenes. Además, los cambios en curso en la ubicación del crecimiento del mercado, la forma de las cadenas de suministro globales y la aparición de nuevos modelos de negocio globales sugieren que las condiciones son adecuadas para que los actores globales agresivos salgan de sus zonas de confort. La industria puede haber sido el destino hasta el momento, pero es poco probable que siga siéndolo.

— Escrito por Pankaj Ghemawat Pankaj Ghemawat Thomas Hout