Los gerentes remotos tienen problemas de confianza

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La COVID-19 ha llevado a muchos líderes a la gestión remota, lo que requiere un conjunto de habilidades diferente a las gestión cara a cara. Se han visto obligados a hacer esta transición rápidamente y, en su mayor parte, sin formación. Si bien algunos trabajos han demostrado ser adaptables, muchos sectores no son adecuados para el entorno remoto y muchos trabajadores tienen vidas en casa que presentan desafíos abrumadores. Como resultado, algunos directores pueden estar encontrando sus funciones más difíciles que antes — y haciendo que la vida de sus subordinados sea más estresante a medida que luchan por adaptarse.

Incluso antes de la pandemia, la gestión de los teletrabajadores presentaba obstáculos únicos. Los estudios muestran que los gerentes que no pueden «ver» sus informes directos a veces tienen dificultades para confianza que sus empleados son en efecto trabajando. Cuando surgen esas dudas, los directores pueden empezar a tener una expectativa irrazonable de que esos miembros del equipo estén disponibles en todo momento, lo que perturba el equilibrio entre el trabajo y el hogar y provoque más puestos estrés.

Si analizamos lo que está sucediendo hoy y tenemos en cuenta los muchos escenarios a los que se pueden enfrentar los empleados, especialmente aquellos con finanzas o familias comprometidas que cuidar, podemos plantear la hipótesis de que algunos trabajadores tienen dificultades para desempeñarse al mismo nivel que antes o, al menos, están viendo algunos cambios en su grado de productividad. Esto, a su vez, podría crear una espiral negativa en la que la desconfianza de los directivos conduzca a la microgestión, lo que provocaría una disminución de la motivación de los empleados, lo que perjudica aún más la productividad.

Para investigar esta hipótesis, mi equipo y yo invitamos a trabajadores remotos de todo el mundo a participar en un estudio longitudinal continuo que comenzó a mediados de abril de este año. Desarrollamos una encuesta de 92 preguntas para investigar cómo afecta la Covid-19 al trabajo, al bienestar y a la productividad tanto de los directivos como de los empleados. Entre otras preguntas, preguntamos a los participantes si tenían la oportunidad de elegir cuándo, dónde y cómo llevan a cabo su trabajo, si el trabajo interfiere en su vida familiar y si experimentan problemas tecnológicos. También preguntamos a los participantes cómo se sentían en el trabajo, con el fin de medir los niveles de compromiso, el agotamiento emocional, la ansiedad o el entusiasmo.

Más de 1200 personas en 24 países diferentes, que trabajaban en sectores que van desde la fabricación y la ciencia hasta el inmobiliario, la educación y los servicios financieros, completaron la primera encuesta. En estos momentos estamos haciendo un seguimiento de estas personas en encuestas posteriores.

Nuestros hallazgos preliminares sugieren que muchos directores tienen dificultades en sus funciones y se beneficiarían de más apoyo. Como sospechábamos, nuestra investigación también sugiere que una mejor gestión de la calidad mejorará el bienestar y el rendimiento de los trabajadores remotos.

Confianza en sí mismo, creencias y confianza de los gerentes en los trabajadores remotos

Alrededor del 40% de los 215 supervisores y directores de nuestro estudio expresaron poca confianza en sí mismos en su capacidad para gestionar a los trabajadores de forma remota. El veintitrés por ciento de los directivos no estaban de acuerdo con la declaración «Estoy seguro de que puedo gestionar un equipo de trabajadores remotos» y otro 16% no estaba seguro de esta capacidad. Cifras similares informaron que carecían de confianza para influir en los trabajadores remotos para que hagan bien su trabajo y coordinen un equipo de trabajadores remotos de manera eficaz. Estos hallazgos sugieren una falta de autoeficacia para gestionar el trabajo a distancia, y la autoeficacia se refiere a la creencia en la propia capacidad para dominar situaciones desafiantes.

Una proporción similar de gerentes tenían opiniones negativas sobre el desempeño de los trabajadores a distancia. El treinta y ocho por ciento de los directivos están de acuerdo en que los trabajadores remotos suelen tener peores resultados que los que trabajan en una oficina, y el 22% no está seguro (consulte la tabla a continuación). Aunque es alentador ver que no todos los directores que participaron en nuestra encuesta compartieron esta creencia, y un 40% discreparon, el hecho de que, juntos, más de la mitad de los encuestados estuvieran de acuerdo o no estuvieran seguros sugiere que muchos todavía tienen opiniones bastante negativas sobre esta práctica de trabajo.

Muchos gerentes también tenían dudas sobre si los trabajadores a distancia pueden seguir motivados a lo largo del tiempo, y un 41% estuvo de acuerdo con la declaración «Soy escéptico en cuanto a si los trabajadores a distancia pueden mantenerse motivados a largo plazo» y un 17% más no está seguro.

En general, las actitudes negativas sobre esta forma de trabajo parecían extenderse a la forma en que los gerentes percibían también a sus propios empleados. Bastantes gerentes informaron que no confiaban en la competencia de sus propios empleados, y casi un tercio (29%) preguntó si sus empleados tenían los conocimientos necesarios para hacer su trabajo y más de una cuarta parte (27%) estuvo de acuerdo en que sus empleados carecían de las habilidades esenciales.

En conjunto, el panorama no es optimista, lo que sugiere que un número sustancial de gerentes tienen poca confianza en su capacidad para liderar de forma remota, tienen puntos de vista bastante negativos sobre esta práctica laboral y desconfían de sus propios trabajadores.

Impulsores de la confianza en sí mismo, las creencias y la confianza de los gerentes

Para entender a quién llegan más a menudo estas creencias y cuándo, exploramos los factores que las impulsan. Si bien uno podría predecir que los gerentes que tienen más experiencia trabajando a distancia tendrían creencias más positivas, la experiencia no fue un factor importante.

Sin embargo, hubo algunos factores demográficos consistentes. Al controlar por una serie de otros factores, los hombres eran más propensos a tener actitudes negativas hacia el trabajo a distancia y a desconfiar de la competencia de sus propios empleados. Por ejemplo, mientras que el 15% de las mujeres directivas informaron que carecían de «confianza en las habilidades laborales de sus empleados la semana pasada», para los gerentes hombres, el 36% por ciento confiaba poco en las habilidades de sus empleados.

Además, los gerentes que se definían a sí mismos como en funciones no gerenciales o no profesionales (como funciones técnicas o administrativas), tenían una menor autoeficacia para gestionar trabajadores a distancia, actitudes más negativas y mayor desconfianza. Por ejemplo, el 53% de los directivos de puestos no directivos o no profesionales coincidieron en que «el rendimiento de los trabajadores remotos suele ser inferior al de las personas que trabajan en una oficina o entorno de trabajo» en comparación con el 24% de los que desempeñan funciones directivas/profesionales.

Los gerentes más jóvenes también tenían más probabilidades de carecer de autoeficacia para los principales trabajadores remotos. El veinticinco por ciento de los directivos menores de 30 años no consideraban que podían coordinar un equipo de trabajadores remotos de manera eficaz, mientras que solo el 12% de los directivos mayores de 30 años tenían esta falta de confianza en sí mismos.

El contexto más amplio en el que opera el gerente era tan importante como los factores demográficos. En primer lugar, para los gerentes que informaron de que su organización proporciona poco apoyo para el trabajo flexible, el nivel de autoeficacia de la gestión de trabajadores remotos fue menor. Parece que cuando una empresa se compromete realmente con el trabajo flexible, proporciona apoyo práctico (por ejemplo, formación) y transmiten mensajes positivos de apertura sobre esta práctica laboral (por ejemplo, la voluntad de ser flexible con respecto a las disposiciones específicas), lo que parecía aumentar la autosuficiencia de los directivos eficacia para los principales trabajadores remotos.

En segundo lugar, los gerentes que informaron de una menor autonomía laboral en su propio trabajo, una estrecha vigilancia por parte de su propio jefe y un alto grado de desconfianza por parte de su propio jefe tenían creencias más negativas sobre el trabajo a distancia y una mayor desconfianza hacia sus trabajadores. Estos hallazgos sugieren un proceso de aprendizaje social en el que los gerentes aprenden a supervisar y tratar a sus trabajadores observando a sus propios gerentes. Creemos que esto se debe a que, cuando sus propios gerentes los tratan con desconfianza supervisándolos de cerca, asocian este comportamiento con ser directores y lo replican en su propia acción de liderazgo. En otras palabras, creemos que empiezan a pensar que las organizaciones esperan de ellos una supervisión estrecha y una microgestión.

Experiencias de los trabajadores al ser gestionado en casa

¿Las creencias de los gerentes sobre el trabajo a distancia afectan a los empleados? Aunque en este estudio no fue posible vincular a los directivos con sus informes directos específicos, nuestro análisis de los datos de los trabajadores sugiere que la respuesta a esta pregunta es probable sí.

Centramos estos análisis en los N = 617 trabajadores que trabajan desde casa cuatro o más días a la semana. Bastantes de estos trabajadores informaron de niveles muy altos de seguimiento de cerca. El 21% estuvo de acuerdo (con un 24% inseguro) en que su supervisor evaluaba constantemente su trabajo. El once por ciento estuvo de acuerdo (con un 21% inseguro) en que su supervisor/gerente «me controla muy de cerca en las comprobaciones frecuentes». Los trabajadores que informaron de altos niveles de seguimiento de cerca solían ser los que realizaban trabajos de orientación técnica (por ejemplo, ventas, trabajo), de acuerdo con nuestra conclusión de que los gerentes con funciones no directivas o no profesionales tenían actitudes más negativas hacia los trabajadores remotos y una mayor desconfianza hacia sus propios empleados.

Muchos trabajadores también experimentaron una fuerte sensación de que su supervisor no confía en su capacidad para hacer el trabajo. El treinta y cuatro por ciento estuvo de acuerdo en que sus supervisores «expresaron falta de confianza en sus habilidades laborales». Números similares informaron de que su supervisor dudaba de su capacidad para hacer el trabajo y estimó que el supervisor se preguntaba si tenía los conocimientos necesarios.

Un número aún mayor de trabajadores informaron de que tenían que estar siempre disponibles, como que se esperara que respondieran a mensajes electrónicos o telefónicos de inmediato, que estuvieran disponibles en todo momento y que respondieran fuera del horario laboral. Estos resultados sugieren la prevalencia de una cultura de «siempre activa» entre los trabajadores en casa, que es una que se infiltró en muchas de nuestras vidas a través de la uso generalizado de las TIC como los teléfonos móviles, y se ha demostrado que prevalece en situaciones de trabajo a distancia.

Fundamentalmente, estas experiencias de trabajadores a domicilio parecen tener efectos negativos. En primer lugar, los análisis de regresión que controlan una serie de factores demográficos muestran que la ansiedad en el trabajo es mayor para los trabajadores que experimentan altos niveles de vigilancia estrecha y una fuerte creencia de que su supervisor no confía en ellos. Para los trabajadores que informaron niveles bajos de seguimiento (menos de 2 en una escala de 5 puntos), el 7% estaba ansioso a menudo o siempre cuando hacían su trabajo. Pero para los que informaban de altos niveles de seguimiento (más de 4 en una escala de 5 puntos), el 49% se ponía ansioso a menudo o siempre cuando realizaba su trabajo. Este impacto de la supervisión es un problema importante dado desafíos de salud mental durante la pandemia.

En segundo lugar, los conflictos entre el trabajo y el hogar, como que la capacidad de uno para trabajar se ve afectada negativamente por las demandas de los niños, es mayor para los trabajadores con altos niveles de vigilancia de cerca y presión por una disponibilidad constante. Para los trabajadores que informaron niveles bajos de supervisión, el 26% informó que sus demandas laborales interferían en la vida familiar y doméstica. Pero para los que informaron de altos niveles de supervisión, más de la mitad, el 56% tuvo una alta interferencia entre las demandas del trabajo y el hogar/familia.

Esta serie de hallazgos concuerda con investigaciones existentes que muestran que una expectativa «siempre activa» aumenta interferencia entre el trabajo y la familia. Sin embargo, en este momento, ese enfoque podría ser aún más perjudicial porque la gente trabaja en situaciones con presiones adicionales, como que los niños estén en la casa debido a la educación en casa.

En tercer lugar, desde una perspectiva de productividad, no es lógico pensar que solo porque la gente esté físicamente en su escritorio y sea monitoreada de cerca, tendrá un buen rendimiento. La microgestión no es una forma eficaz de sacar lo mejor de las personas. Nuestros hallazgos son consistentes con este razonamiento. Demuestran que cuanto más desconfía un trabajador, menor es su percepción de que está realizando bien sus tareas principales.

Cinco maneras de avanzar

Nuestra investigación realizada durante la COVID-19 muestra que un gran número de directivos tienen problemas con la gestión eficaz de las personas que trabajan desde casa, lo que se traduce en que muchos trabajadores se sienten desconfiados y microgestionados por sus jefes. Las consecuencias de una mala gestión en este momento —para los trabajadores, las familias y la economía— sugieren la urgente necesidad de ayudar a desarrollar las habilidades de los directivos en este ámbito. Según nuestra investigación, recomendamos:

1. Comience por el nivel más alto posible. Es muy difícil esperar que los gerentes actúen de manera diferente a sus propios líderes. Los gerentes que tenían problemas para liderar equipos remotos tenían poca autonomía laboral y jefes excesivamente controladores y poco confianza. Este resultado sugiere que las organizaciones crean cambios al más alto nivel posible.
2. Proporcionar apoyo práctico y moral para el trabajo a distancia dentro de la organización. Las organizaciones tienen que ir más allá de la retórica sobre el apoyo al trabajo flexible y promulgar este apoyo, por ejemplo, garantizando que los trabajadores tengan el equipo necesario, proporcionando recursos para apoyar el bienestar del personal, conceder licencias adicionales a los trabajadores si es necesario y impartiendo formación para apoyar el trabajo flexible. Estos cambios no solo ayudarán a los trabajadores que operan desde casa, sino que también ayudarán a los directivos, ya que son una clara señal del compromiso genuino de la empresa con esta práctica laboral.
3. Educar a los gerentes sobre las ventajas potenciales del trabajo a distancia, cuando esté bien diseñado. Las investigaciones existentes sobre el teletrabajo muestran que puede ser más productivo que el trabajo de oficina, pero las ventajas se derivan en gran medida de la mayor autonomía concedida a trabajadores remotos. Si la autonomía es baja y la microgestión alta debido a la desconfianza de la dirección, es poco probable que surjan beneficios del trabajo a distancia. Los gerentes deben entender los diseños de trabajo que deben implementarse para facilitar el trabajo a distancia eficaz.
4. Capacite a los gerentes sobre cómo delegar la autonomía laboral y cómo hacer el check-in en lugar de ponerse al día. Decir a los gerentes que confíen en sus empleados es poco probable que sea suficiente. Más bien, necesitan aprender nuevas habilidades de delegación y empoderamiento para proporcionar a sus trabajadores una mayor autonomía sobre sus métodos de trabajo y el calendario de su trabajo, lo que a su vez promoverá a los trabajadores motivación, salud y rendimiento. A veces los gerentes confunden la autonomía con la abdicación o el abandono de empleados. Los gerentes deben aprender que la autonomía no significa menos comunicación con los empleados. La comunicación frecuente y regular es aún más importante cuando los empleados tienen autonomía. Pero en lugar de controlar a las personas como una forma de microgestionarlas, los directores deben ponerse en contacto con las personas y proporcionarles la información, la orientación y el apoyo para trabajar de forma autónoma. Nuestro estudio sugiere que quienes supervisan a otros, pero que no se definen a sí mismos como gerentes o profesionales, son los que más necesitan esa formación.
5. Formar a los gerentes sobre cómo gestionarlos según los resultados.La gestión por resultados va de la mano con la autonomía laboral. Cuando da a las personas la discreción de decidir por sí mismas cómo y cuándo van a trabajar, es importante evaluar si están ofreciendo los resultados. Por lo tanto, los directores deben centrarse más en los resultados del trabajo que en los insumos. Una versión extrema de la gestión por resultados es un entorno de trabajo de solo resultados (ROWE) en el que se presta poca o ninguna atención a cuándo o dónde o incluso cómo la gente hace su trabajo, siempre que entreguen los resultados. ROWE demostró por primera vez que era eficaz para su rendimiento en Best Buy y, posteriormente, demostró teneréxito en otro empresas. Puede que los gerentes de las personas que trabajan desde casa durante la pandemia no tengan que ser tan extremos como los de los entornos de ROWE, pero sí necesitan desatar a sus trabajadores y confiar en que harán su trabajo sin controles constantes.

Parece que durante la pandemia de COVID-19, a algunos directivos les cuesta adaptarse a la gestión de empleados sin «línea de visión». De la mano de las dificultades de los directivos, muchos empleados están sintiendo los efectos negativos de una estrecha supervisión y la desconfianza de sus jefes. La buena noticia es que se puede apoyar y formar a estos gerentes para que gestionen a sus empleados de manera más eficaz a distancia.