Los gerentes no pueden ser buenos entrenadores por sí solos
En un mundo corporativo utópico, los directivos generan un flujo constante de comentarios sobre sus informes directos. Esto es necesario, según el pensamiento, porque las organizaciones y las responsabilidades están cambiando rápidamente, lo que requiere que los empleados actualicen constantemente sus habilidades. De hecho, el deseo de discusiones frecuentes sobre el desarrollo es una de las razones por las que muchas empresas se están alejando de las revisiones anuales de desempeño: una conversación anual no es suficiente.
Sin embargo, en el mundo real, el entrenamiento constante es raro. Los gerentes enfrentan demasiadas demandas y demasiadas presiones de tiempo, y trabajar con sus subordinados para desarrollar habilidades tiende a caer al final de la lista de tareas pendientes. Una encuesta realizada a los responsables de RRHH reveló que esperan que los gerentes dediquen el 36% de su tiempo a desarrollar subordinados, pero una encuesta realizada a los gerentes mostró que la cantidad real es de solo el 9% en promedio, e incluso eso puede parecer poco realista para muchos informes directos.
Sin embargo, resulta que el 9% no debería ser alarmante, porque cuando se trata de entrenar, más no es necesariamente mejor.
Para comprender cómo los gerentes pueden hacer un mejor trabajo al proporcionar las necesidades de talento emergentes de coaching y desarrollo, los investigadores de Gartner encuestaron a 7.300 empleados y gerentes de una variedad de industrias; entrevistaron a más de 100 ejecutivos de recursos humanos y encuestaron a otros 225. Su enfoque: ¿Qué están haciendo los mejores directivos para desarrollar a los empleados en el ajetreado entorno laboral actual?
Tras codificar 90 variables, los investigadores identificaron cuatro perfiles de entrenamiento distintos:
Gerentes docentes orientar a los empleados sobre la base de sus propios conocimientos y experiencia, proporcionando comentarios orientados al asesoramiento y dirigiendo personalmente el desarrollo. Muchos tienen experiencia en campos técnicos y pasaron años como colaboradores individuales antes de trabajar en puestos directivos.
Gerentes siempre activos proporcionar asesoramiento continuo, estar al tanto del desarrollo de los empleados y dar retroalimentación sobre una variedad de habilidades. Sus comportamientos se alinean estrechamente con lo que los profesionales de RRHH suelen idealizar. Estos gerentes pueden parecer los más dedicados de los cuatro tipos a mejorar las habilidades de sus empleados; lo tratan como una parte cotidiana de su trabajo.
Administradores de conectores ofrecen comentarios específicos en sus áreas de especialización; de lo contrario, conectan a los empleados con otros miembros del equipo o de cualquier otro lugar de la organización que se adapten mejor a la tarea. Dedican más tiempo que los otros tres tipos a evaluar las habilidades, necesidades e intereses de sus empleados, y reconocen que muchas habilidades las enseñan mejor personas que no son ellas mismas.
Gerentes de porristas adoptar un enfoque de manos libres, ofrecer comentarios positivos y poner a los empleados a cargo de su propio desarrollo. Están disponibles y te brindan apoyo, pero no son tan proactivos como los otros tipos de gerentes cuando se trata de desarrollar las habilidades de los empleados.
«Un gerente no puede tener todas las respuestas»
IBM, una empresa de 107 años de antigüedad en un sector que cambia rápidamente, tiene un historial de adaptación a los cambios tecnológicos. Actualmente se encuentra en medio de uno de esos cambios, ya que sus clientes migran a soluciones de software como servicio basadas en la nube. Jason Trujillo, director de desarrollo de liderazgo de IBM, habló con HBR sobre cómo el cambio al coaching al estilo de Connector está ayudando a impulsar ese cambio. Siguen extractos editados.
¿Por qué haces este turno ahora? La transformación cultural de IBM está alineada con la reinvención de nuestro negocio, ya que casi la mitad de nuestros ingresos provienen de empresas en las que no éramos hace seis años. Hemos adoptado plenamente el pensamiento de diseño y las metodologías ágiles, lo que cambia la forma en que trabajamos y formamos equipos para generar valor para nuestros clientes. Requiere más comportamientos de Connector de todos los IBMers. Estamos creando sistemáticamente oportunidades de aprendizaje a través del coaching peer-to-peer.
¿Cuáles son las ventajas de este enfoque? Está más orientado al mercado. Con demasiada frecuencia, los equipos de aprendizaje y desarrollo se centran en crear e impulsar nuevos tipos de programas para los empleados; el incentivo gira en torno a la creación. Este enfoque reconoce que el «tirón» tiene mucho valor cuando las personas buscan lo que necesitan. También ofrece ventajas en cuanto a coste y rapidez. La implantación de la formación para 370.000 personas requiere muchos recursos y un tiempo considerable. La conexión con los pares es más eficiente y, a medida que este enfoque se ha afianzado, ha generado un efecto de red mucho más viral.
¿Cómo encuentran los empleados colegas con las habilidades adecuadas para entrenarlos? Creamos una plataforma de marketplace llamada Coach.me para necesidades y soluciones de coaching. Ya sea que alguien necesite aprender una habilidad difícil, como escribir un determinado tipo de código, o una habilidad blanda, como mejorar la forma en que da feedback, la plataforma la conecta con colegas que pueden ayudar. Esto le da a la gente el control de lo que necesita. Y está conectado a nuestra plataforma de aprendizaje digital, Your Learning.
¿Cuál es el incentivo para que la gente dedique tiempo a entrenar a un colega que nunca conoció? Lo hemos hecho parte de nuestro proceso de gestión del rendimiento, que se centra en cinco elementos: resultados empresariales, éxito de los clientes, innovación, responsabilidad con los demás y habilidades. Estamos creando conciencia general de que ayudándonos unos a otros, ayudamos a IBM a crecer.
¿Existe el riesgo de que la externalización del coaching a sus pares lleve a los gerentes a eludir las tareas de desarrollo? No permitimos que los gerentes abdiquen de esa responsabilidad. Como gerente, sigo siendo responsable del éxito de mis empleados. Necesito demostrar y modelar el comportamiento correcto, de aprender constantemente a seguir el ritmo. Nuestra CEO, Ginni Rometty, dice muy claramente que para tener éxito en IBM, es necesario aprender al ritmo exponencial que exige el mercado. Necesitas las habilidades adecuadas. En cuanto a cómo se obtienen esas habilidades, este enfoque reconoce que un gerente no puede tener todas las respuestas.
Los cuatro tipos se distribuyen de manera más o menos uniforme dentro de las organizaciones, independientemente de la industria. El tipo más común, Cheerleaders, representa el 29% de los directivos, mientras que el menos común, Teachers, representa el 22%. Las revelaciones de la investigación no se refieren a la prevalencia de los distintos estilos sino al impacto que cada uno tiene en el desempeño de los empleados.
La primera sorpresa: si un gerente dedica el 36% o el 9% de su tiempo al desarrollo de los empleados no parece importar. «Hay muy poca correlación entre el tiempo dedicado al coaching y el desempeño de los empleados», afirma Jaime Roca, uno de los líderes de prácticas de recursos humanos de Gartner. «Se trata menos de cantidad y más de calidad».
La segunda sorpresa: esos gerentes hipervigilantes siempre activos están haciendo más daño que bien. «Pensamos que esa categoría sería la mejor, así que esto nos sorprendió mucho», dice Roca. De hecho, los empleados entrenados por Always-on Managers tuvieron un desempeño peor que los entrenados por los otros tipos, y fueron la única categoría cuyo desempeño disminuyó como resultado del coaching.
Los investigadores identificaron tres razones principales por las que los gerentes siempre activos tienen un efecto negativo en el rendimiento. En primer lugar, aunque estos directivos creen que más coaching es mejor, el flujo continuo de comentarios que ofrecen puede ser abrumador y perjudicial. (El equipo de Gartner los compara con los llamados padres de helicópteros, cuya estrecha supervisión dificulta la capacidad de los niños para desarrollar la independencia). En segundo lugar, debido a que dedican menos tiempo a evaluar qué habilidades necesitan mejorar los empleados, tienden a asesorar sobre temas que son menos relevantes para las necesidades reales de los empleados. En tercer lugar, están tan centrados en entrenar personalmente a sus empleados que a menudo no reconocen los límites de su propia experiencia, por lo que pueden intentar enseñar habilidades que no han dominado lo suficiente por sí mismos. «Este último es un asesino: el gerente no conoce realmente la solución a cualquiera que sea el problema, y esencialmente lo está improvisando y proporcionando información equivocada», dice Roca.
Cuando los investigadores profundizaron en la conexión entre el estilo de coaching y el rendimiento de los empleados, encontraron un claro ganador: los conectores. Los empleados de estos directivos tienen tres veces más probabilidades que los subordinados de los demás tipos de ser de alto rendimiento.
Para entender cómo funcionan los conectores, considere esta analogía del mundo de los deportes: El entrenador de un jugador de tenis profesional puede ser la voz más importante que guíe el desarrollo del jugador, pero puede traer a otros expertos (para entrenamiento de fuerza, nutrición y habilidades especializadas como saque, lobs y revés) en lugar de intentar enseñarlo todo ella misma. A pesar de esta subcontratación, el entrenador sigue profundamente involucrado, identificando la experiencia, facilitando las presentaciones y monitoreando el progreso.
Alentar a los gerentes a adoptar comportamientos de Connector puede requerir un cambio de mentalidad. «Históricamente, ser gerente consiste en ser directivo y decirle a la gente qué hacer», dice Roca. «Ser un conector consiste más en hacer las preguntas correctas, proporcionar comentarios personalizados y ayudar a los empleados a establecer una conexión con un colega que pueda ayudarlos». La parte más difícil suele ser el autoconocimiento y la franqueza: Ser un conector requiere que el gerente reconozca que no está calificado para enseñar cierta habilidad y admitir esa deficiencia ante un subordinado. «Eso no es algo natural», dice Roca.
Para empezar, dicen los investigadores, los gerentes deberían centrarse menos en la frecuencia de sus conversaciones de desarrollo con los empleados y más en la profundidad y la calidad. ¿Entiendes realmente las aspiraciones de tus empleados y las habilidades necesarias para desarrollarse en esa dirección? A continuación, en lugar de hablar de desarrollo solo uno a uno, abre las conversaciones al equipo. Anime a sus colegas a que se entrenen unos a otros y señale a las personas que tienen habilidades específicas que otros podrían beneficiarse del aprendizaje. A continuación, amplíe el alcance y aliente a los subordinados a conectarse con colegas de toda la organización que podrían ayudarles a adquirir habilidades que no pueden aprender de sus compañeros de equipo.
Para los empleados, un mensaje de esta investigación es que es mejor trabajar para un conector que para uno de los otros tipos. Entonces, ¿cómo puedes reconocer si alguien está en esa categoría, idealmente antes de aceptar un puesto? Roca sugiere preguntarle a tu futuro jefe sobre su estilo de entrenamiento y hablar discretamente con sus informes directos actuales sobre cómo trabaja para mejorar las habilidades de los subordinados.
En el caso de los gerentes y subordinados, la investigación debería redirigir la atención de la frecuencia de las conversaciones sobre el desarrollo a la calidad de las interacciones y la ruta tomada para ayudar a los empleados a adquirir habilidades. Roca dice: «La gran conclusión es que cuando se trata de entrenar a los empleados, ser Connector es la forma de ganar».
Acerca de la investigación: «Coaching vs. conexión: qué hacen los mejores directivos para desarrollar a sus empleados en la actualidad», por Gartner (documento técnico)— Escrito por
