Los gerentes están atrapados en un dilema entre el rendimiento y la compasión

Resumen Después de dos años de agitación, los empleados necesitan que sus gerentes demuestren compasión. Al mismo tiempo, los ejecutivos esperan que sus gerentes y sus equipos den resultados. Los gerentes intermedios suelen ser los que sienten esa tensión con mayor intensidad. ¿Cómo pueden hacer frente a estas presiones en competencia? Céntrese en dos conjuntos de acciones.

• Primero, aumente la «capacidad de compasión» de la organización, es decir, ayudar a equipar tanto a los altos ejecutivos como a los empleados para que asuman una mayor carga de ofrecer compasión para que no recaiga completamente en usted.
• En segundo lugar, trabaje tanto con ejecutivos como con empleados para reducir la presión percibida de las demandas de rendimiento.

  Basado en la reacción a nuestra artículo anterior sobre las demandas competitivas de compasión y de resultados a las que se enfrentan los líderes, y dado nuestro trabajo e investigación en curso en empresas de todo el mundo, hemos aprendido que los mandos intermedios son a menudo los que sienten esa tensión con mayor intensidad. Se sienten divididos entre las demandas de rendimiento de arriba y los llamamientos a la compasión de abajo. Tomemos, por ejemplo, Justin (no es su nombre real), que dirige el grupo de relaciones con los clientes de una empresa fintech respaldada por capital privado. Toda la industria se ha visto afectada por una oleada de desgaste y Justin lucha por mantener la moral y retener a los mejores talentos. Su gente ha estado trabajando horas excepcionalmente largas para cubrir las necesidades de las cuentas en las que el gerente de relaciones renunció, pero cada persona parece tener un desafío personal legítimo en este momento: uno tiene un hijo adolescente que lucha contra la adicción, el padre de otra persona está hospitalizado, otro solo perdió su contrato de arrendamiento y varios tienen casas afectadas por incendios forestales. Al mismo tiempo, Justin se enfrenta a la presión casi diaria de sus ejecutivos, cuyos propios pies se mantienen firmes por la junta directiva, porque las puntuaciones de satisfacción del cliente tienen una fuerte tendencia a la baja en varias cuentas clave. El dilema de Justin es típico, y las demandas tanto de sus alumnos de último año como de tercer año son totalmente predecibles si tenemos en cuenta los mundos en los que ambos habitan. Las interacciones más frecuentes y destacadas de los ejecutivos son con las partes interesadas (accionistas, consejos de administración, analistas de mercado, etc.) que los hacen responsables del rendimiento de la empresa. Como regla general, los accionistas y los consejos de administración no hacen suficientes preguntas sobre cómo está la gente de un líder. Además, los ejecutivos a menudo están aislados de la escala y la variedad de problemas a los que se enfrentan los empleados junior. Incluso cuando los altos directivos intentan buscar información, la mayoría de los empleados ponen cara de valiente porque temen mostrar debilidad o vulnerabilidad. Los principales líderes se ven aún más perjudicados por su propia psicología: las investigaciones muestran que el poder reduce la empatía, lo que significa que se identifican menos tanto con los desafíos de los empleados de primera línea como con los mandos intermedios que deben lidiar con estos problemas a diario. Todos estos factores convergen para dar lugar a ejecutivos que se centran mucho en cumplir los objetivos de rendimiento y son menos conscientes de que sus demandas de rendimiento a los mandos intermedios posiblemente no sean razonables dado lo que ocurre en primera línea. A propósito de esas líneas del frente, piense en el mundo de los empleados de primera línea. Cuando se trata de la necesidad de compasión, mientras todo el mundo se enfrenta a desafíos y factores estresantes (salud mental y física, dinámicas interpersonales, obligaciones familiares, etc.), es menos probable que los empleados de primera línea tengan los recursos para descargar algunas de esas cargas, como el cuidado de niños o ancianos o la tutoría. Además, es probable que ciertos factores estresantes (por ejemplo, la seguridad en el trabajo) sean mayores entre los empleados de primera línea. Además, es probable que la opinión de los empleados de primera línea sobre su trabajo se centre más en tareas específicas, con una idea menos clara de cómo sus acciones afectan al rendimiento de la empresa. En conjunto, esto significa que los empleados de primera línea tienen más factores estresantes, menos recursos para hacerles frente y menos comprensión de cómo y por qué los directivos inmediatos están sujetos al fuego para ofrecer resultados. ¿Cómo pueden los directores intermedios hacer frente a estas presiones en competencia? Céntrese en dos conjuntos de acciones. Primero, trabaje para aumentar la «capacidad de compasión» de la organización, es decir, ayudar a equipar tanto a los altos ejecutivos como a los empleados para que asuman una mayor carga de ofrecer compasión para que no recaiga completamente en usted. En segundo lugar, trabaje tanto con ejecutivos como con empleados para reducir la presión percibida de las demandas de rendimiento.

Trabajar con los ejecutivos para aumentar la compasión y cambiar el diálogo sobre la actuación

Según nuestra experiencia, la mayoría de los ejecutivos estarían dispuestos a demostrar más compasión y apoyar mejor a sus empleados si entendieran mejor sus problemas. Así que, el primer paso que dan los mandos intermedios para conseguir que los principales líderes compartan la responsabilidad de ofrecer un liderazgo compasivo es educarlos, tanto compartiendo datos (es decir, «contándoles» el problema) como haciendo que experimenten algunos de los problemas directamente (es decir, «mostrarles» el problema). «Contar» se trata de fijar el flujo de información haciendo que los altos directivos sean conscientes de la magnitud del problema, lo que están experimentando los empleados de primera línea y cómo afecta a los directivos intermedios. Encontramos que aportar algunos datos muy básicos, como el número de personas que atraviesan dificultades, el tipo de dificultades y lo que necesitan para afrontarlo, marca la diferencia. En apoyo de eso, los mandos intermedios pueden utilizar simples encuestas de pulso para capturar la participación, las preocupaciones y los niveles de estrés de las personas. «Show» reconoce que no hay sustituto para las experiencias de primera mano y hemos descubierto que los líderes son más capaces de sentir empatía si ven y escuchan personalmente las necesidades de compasión de los empleados. Este consejo va en contra de los instintos de algunos mandos intermedios que prefieren amortiguar las conversaciones entre sus subordinados directos y su propio entrenador para que puedan controlar la narración. Otros mandos intermedios simplemente no quieren molestar a sus líderes con este tipo de detalles. Pero si facilita los contactos de skip-level y pone a los principales líderes en contacto directo con los empleados, por ejemplo, a través de charlas informales de café, los ejecutivos estarán mucho mejor equipados para empatizar y luego para ayudar a crear soluciones. Antes de adoptar cualquier enfoque, reconozca que el encuadre es muy importante; si no se gestiona bien, puede parecer una excusa post-hoc para no cumplir los objetivos de rendimiento. Deje claro que se da cuenta de que es ingenuo pensar que una organización puede eliminar la presión del rendimiento (o que querría). En cambio, ayude a los directivos a replantear la compasión como un imperativo del rendimiento, algo que mejorará significativamente el rendimiento ahora y especialmente a largo plazo. Un truco sencillo para evitar el encuadre de excusas es poner estos desafíos sobre la mesa antes de que surjan efectos negativos en el rendimiento.

Empoderar, conectar y motivar a los empleados

En la medida en que necesita seguir mostrando compasión hacia su personal, no necesita que lo arregle todo usted mismo. Dele a la gente herramientas para ayudarse a sí misma Como investigaciones recientes ha descubierto que, a veces los desafíos que requieren compasión son, de hecho, «enemigos invisibles», donde los empleados ni siquiera reconocen lo que está sucediendo. Una vez más, el primer paso de la solución es potenciar los datos. Por ejemplo, una gran compañía de seguros utiliza herramientas de análisis de datos que miden las actividades de las personas en plataformas digitales como Microsoft Teams. Los resultados se muestran en el panel de control del empleado para ayudarlos a comprender y visualizar lo que podrían hacer de manera diferente para enriquecer su comunidad o promover su propio bienestar. Las estadísticas pueden indicar que la participación de alguien en una comunidad en línea ha disminuido; los consejos emergentes pueden prompt que la persona se tome un momento y se conecte para ver si alguien más necesita ayuda o que se haga una pregunta ellos mismos. Sin embargo, los datos son solo una parte de la solución. Otra forma en que los mandos intermedios pueden ayudar a los empleados es ayudándoles a establecer conexiones y, por lo tanto, mejorar su red de apoyo. Los últimos dos años no solo han provocado que los empleados redes para reducirse significativamente , pero en muchas empresas con las que trabajamos, más del 30% de los empleados junior se han incorporado en los últimos dos años, lo que significa que algunos nunca han conocido a sus compañeros de trabajo en persona. Si bien esto está lejos de ser lo ideal desde el punto de vista del soporte, en el lado positivo, significa que las inversiones realizadas para ayudar a los empleados de primera línea a conectarse entre sí son más valiosas que nunca. Hay excelente recursos sobre cómo construir (y facilitar la construcción) redes saludables — una parte importante de la cual es ayudar a sus empleados reconocer el valor en hacerlo. Recuerde que el coste inicial de esas inversiones se compensa con creces con beneficios a largo plazo, ya que las redes sanas ofrecen a los empleados otros recursos que pueden aprovechar para hacer frente a sus desafíos, lo que se traduce en menos demandas futuras para los directivos intermedios.

Reducir la presión de rendimiento desde arriba

Cuando se trata de abordar la presión para rendir, recuerde que nadie sugiere que las organizaciones deban aspirar a un rendimiento más bajo. La pregunta es: ¿cómo pueden los líderes sénior mantener la calefacción encendida de una manera menos presurizada y más motivadora? Hemos observado anteriormente que muchos empleados de primera línea no comprenden bien el «por qué» del rendimiento, solo el «qué». Por tanto, es importante ayudarlos a comprender y apreciar mejor las presiones de rendimiento a las que se enfrenta la empresa. Según nuestra experiencia, muchos altos ejecutivos no dedican tiempo a explicar (o incluso a proteger activamente a los empleados de) las presiones del mercado que creen que no son relevantes para ellos. Lo que estos ejecutivos a menudo no reconocen es que si esas presiones afectan a las demandas que imponen a esos empleados, son relevante. Ayudar a los empleados a entender por qué existe la presión les ayuda a encontrarle sentido. En relación con ello, los estudios muestran que los empleados están más motivados y comprometidos cuando tienen un sentido del propósito, así que tomarse el tiempo para ayudarlos a entender cómo contribuye su trabajo y cómo se conecta con los objetivos finales de la organización puede ayudar a aliviar el estrés.

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Por supuesto, todo esto se basa en la resiliencia de los propios mandos intermedios. Recuerde que ningún gerente es capaz de ayudar eficazmente a sus empleados si también están agotados. Así que le toca a usted tomarse el tiempo y el esfuerzo cuidado de sí mismo y para mejorar sus propias redes de apoyo, y en los ejecutivos que modelen esos comportamientos en beneficio de toda la organización.