Los fundamentos del liderazgo aún no han cambiado

La industria del desarrollo del liderazgo está prosperando y se están presentando muchas ideas nuevas e interesantes. Sin embargo, a pesar de los muchos cambios en nuestro contexto (a medida que las organizaciones se han vuelto más democráticas y están conectadas en red, por ejemplo), en sus fundamentos, el liderazgo no ha cambiado a lo largo de los años. Se trata todavía de movilizar a las personas de una organización en torno a objetivos comunes para lograr un impacto a gran escala. Por eso, el éxito en el liderazgo sigue dependiendo fundamentalmente de seis áreas atemporales: la visión, la estrategia, la participación de las personas, la concentración en los resultados, el liderazgo de la innovación y el liderazgo propio.

••• Hace poco, la directora de recursos humanos de una empresa de salud nos pidió que identificáramos el mejor nuevo marco de liderazgo que pudiera utilizar para formar y desarrollar un cuadro de alto potencial. El desafío, dijo, era que estos directores dominaban muy bien sus propias disciplinas, como las finanzas, el marketing, la investigación, la atención clínica y el reembolso de seguros, y habían demostrado que podían gestionar a las personas en estas áreas, pero necesitaba que fueran líderes «más grandes». ¿Qué, nos preguntó, según las ideas más recientes sobre el desarrollo del liderazgo, decían que tenían que aprender a dirigir múltiples funciones o influir en segmentos enteros de la organización, especialmente en el rápido cambio del mundo de la salud? En la pregunta de nuestro oficial de recursos humanos estaba explícita su suposición de que el _el más reciente_ pensar en el desarrollo del liderazgo debe contener algo esencial. Al fin y al cabo, cada año se escriben cientos de libros sobre liderazgo, que se suman a los miles de títulos que ya están disponibles en Amazon. También hay nuevas herramientas de evaluación basadas en los avances de la ciencia del cerebro, la inteligencia emocional y los modelos relacionales; nuevos algoritmos asistidos por ordenador para la toma de decisiones; simulaciones de realidad virtual; y una serie de nuevos programas experienciales, cursos en línea y certificaciones universitarias. Con esta oleada de acontecimientos, debe haber nuevas y útiles formas de pensar sobre el liderazgo. Sin embargo, la realidad es algo diferente. Sí, la industria del desarrollo del liderazgo está prosperando y sí, hay muchas ideas nuevas e interesantes, algunas de las cuales pueden resultar útiles. Sin embargo, a pesar de los muchos cambios en nuestro contexto —a medida que las organizaciones se han vuelto más democráticas y están conectadas en red, por ejemplo—, en sus fundamentos, el liderazgo no ha cambiado a lo largo de los años. Se trata todavía de movilizar a las personas de una organización en torno a objetivos comunes para lograr un impacto a gran escala. Esta perspectiva probada y verdadera del liderazgo se reforzó para nosotros durante el último año cuando investigamos y escribimos el_[Manual para líderes de HBR](/product/the-harvard-business-review-leaders-handbook-make-an-impact-inspire-your-organization-and-get-to-the-next-level/10158H-HBK-ENG)_. Entrevistamos a más de cuarenta líderes de éxito de diversas organizaciones (corporativas, sin fines de lucro, empresas emergentes) de diferentes sectores. Luego revisamos artículos de varias décadas de la Harvard Business Review para entender los mensajes recurrentes de académicos y profesionales sobre lo que deben hacer los líderes. Nuestra conclusión de esta investigación y de nuestros años de experiencia como asesores organizacionales y de liderazgo fue que los mejores líderes con el mayor impacto casi siempre utilizan estas seis prácticas clásicas y fundamentales: 1. unir a las personas en torno a una visión emocionante y ambiciosa; 2. crear una estrategia para lograr la visión tomando decisiones sobre qué hacer y qué no hacer; 3. atraer y desarrollar los mejores talentos posibles para implementar la estrategia; 4. centrarse sin descanso en los resultados en el contexto de la estrategia; 5. crear una innovación continua que ayude a reinventar la visión y la estrategia; y 6. «liderarse a sí mismo»: conocer y hacer crecer a sí mismo para que pueda liderar a los demás y llevar a cabo estas prácticas de la manera más eficaz. Claro, a veces el punto de partida es diferente, o una de las seis áreas requiere levantar más peso que otra, o la secuencia de las actividades varía. Y sí, los líderes llevan a cabo estas prácticas de diferentes maneras según sus personalidades y sus situaciones. Pero siempre hay el mismo puñado de consultorios. Por ejemplo, cuando Seraina Macia (una de las líderes a las que entrevistamos) se unió a XL Insurance en 2010 para dirigir su unidad de propiedades y accidentes en Norteamérica, era un negocio estable, pero de lento crecimiento. Al enterarse de las cifras, la organización y los mercados, Macia imaginó que la unidad podría transformarse en una empresa rentable y de crecimiento mucho más rápido con una gama más amplia de ofertas de productos. Reunir a su equipo en torno a esta visión y afinarla con su ayuda, que es la primera práctica fundamental, se convirtió en el objetivo de sus primeros días con XL. Para convertir esa visión en acción, Macia retó entonces a su equipo a triplicar el nivel de las primas, sin sacrificar la calidad de la suscripción, en tres años, y pidió a cada uno de ellos que desarrollara rápidamente una estrategia sobre cómo hacerlo realidad en sus áreas de productos y cuál era la mejor manera de utilizar la suscripción y las demás funciones de soporte para hacerlo. Luego, trabajó con cada gerente para ayudarlos a elaborar estas estrategias, tomando decisiones sobre cómo desplegar los recursos, dónde centrarse y con qué rapidez proceder. Esta es la esencia de la segunda práctica principal de la que nos enteramos en nuestra investigación. Cuando algunos miembros del equipo de Macia se esforzaban por idear estrategias bien pensadas o no podían pasar a la acción rápidamente, les daba comentarios contundentes, los empujaba más allá de su zona de confort, les ayudaba a desarrollar según era necesario y, en algunos casos, los sustituía o los trasladaba a otros puestos. Todas estas acciones tenían como objetivo crear el mejor equipo para implementar la estrategia, que es la práctica número tres. Este equipo más fuerte pudo entonces responder a la incesante búsqueda de resultados de Macia poniendo a prueba nuevas ideas rápidamente, contratando a los corredores locales, ampliando los mercados objetivo y una serie de otras medidas específicas, todas ellas destinadas a centrarse en los resultados, que es la cuarta práctica. A medida que se obtenían los resultados, Macia animó al equipo a reevaluar sus planes, aprender de sus experiencias, innovar y mejorar continuamente, lo que ejemplifica la quinta práctica, la innovación. Por ejemplo, algunos de los equipos experimentaron con enviar a las aseguradoras a trabajar con los corredores, de modo que les enviaran negocios que tenían más probabilidades de estar asegurados por XL, lo que supuso un cambio total con respecto a las prácticas anteriores y que resultó ser clave para el éxito de la unidad. Mientras tomaba estas medidas, Macia también estaba aprendiendo sobre su propio liderazgo, lo que funcionaba y lo que tenía que hacer de otra manera. Poco a poco, aprendió la mejor manera de asignar su tiempo, cómo conseguir el apoyo de otras partes de la empresa, qué métricas le resultaban más útiles y cómo tomar decisiones más rápidas sobre las personas, todo lo cual forma parte de la práctica de liderarse. Lo que es más importante, al unir estos seis consultorios, Macia logró duplicar el nivel de las primas rentables en dos años y (tras marcharse a otro trabajo) vio a su sucesor alcanzar el objetivo original de triplicar el negocio al año siguiente. Para llevar sus organizaciones al siguiente nivel, todos los líderes con los que hablamos implementaron estas prácticas, prácticas que cuentan con el respaldo de numerosos estudios y artículos, muchas de ellas lejos de ser nuevas. Y a pesar de que estos líderes operaban en diferentes sectores, geografías y con nuevas tecnologías y estructuras, seguían tratando con personas que necesitaban trabajar juntas para lograr un objetivo común, que es lo que siempre ha sido el liderazgo. Así que cuando llega el momento de pensar en desarrollar líderes más importantes (como quería hacer nuestro ejecutivo de RRHH), creemos que el secreto no está en buscar un nuevo marco, sino en ayudar a los líderes a dominar las prácticas comprobadas y verdaderas que ya existen.