¿Los esfuerzos de D&I de su empresa son superficiales?

La falta de diversidad en la fuerza laboral suele tener causas sistémicas y culturales y, por lo tanto, no es una solución rápida. Para cambiar esta situación, las organizaciones deberían medir su eficacia a la hora de crear una cultura inclusiva en la que todos los empleados sientan que pueden contribuir de manera auténtica. Empiece por preguntarse si su estrategia empresarial articula claramente por qué la D&I es vital para su ejecución. A menos que la D&I sea vista como un facilitador de la estrategia empresarial más amplia y esté integrada en todo lo que hace la empresa, seguirá siendo una idea tardía. Haga que los trabajadores de todos los niveles rindan cuentas por demostrar decencia y respeto en sus interacciones, sin excepción. Ofrezca formación y desarrollo en habilidades básicas, como la resolución de conflictos, la resolución de problemas, la escucha activa y la empatía. Y asegúrese de que la empresa utilice datos objetivos sobre habilidades para identificar a las personas con alto potencial, desplegar el talento, mejorar el rendimiento y facilitar el progreso profesional.

••• Según mi experiencia, muchas empresas que buscan mejorar la diversidad y la inclusión (D&I) en sus organizaciones cometen el mismo error de forma constante. Se centran en abordar los síntomas de la discriminación, más que las causas fundamentales. Los ejecutivos evalúan los datos demográficos de su empresa y toman decisiones sobre su éxito en materia de D&I comparándolos con un punto de referencia. Si las cifras son bajas, buscan «resolver» el problema mediante la adquisición de talentos o acelerando los ascensos. Esto puede aumentar sus cifras demográficas temporalmente, pero la mejora no suele durar. Esto se debe a que han alterado artificialmente la demografía de los empleados antes de evaluar por qué estaba sesgada en primer lugar. Lamentablemente, las causas fundamentales de la falta de diversidad suelen ser sistémicas y culturales y, por lo tanto, no se trata de una solución rápida. Para garantizar un cambio duradero, las organizaciones deberían medir su eficacia a la hora de crear una cultura y un lugar de trabajo inclusivos en los que todos los empleados sientan que pueden contribuir de la manera más auténtica. Creo que hay seis elementos organizativos, sistémicos y culturales clave que deben examinarse, diagnosticarse y transformarse para lograr una mejora sostenible en la D&I. Empiece por preguntarse: ## **1. ¿La estrategia empresarial explica claramente por qué la diversidad y la inclusión son vitales para su ejecución?** Según mi experiencia, la mayoría de los oficiales de D&I intentan forzar una conexión entre su agenda de diversidad y la empresa, y necesitan demostrar a la empresa que la diversidad tiene sentido. Esta es la manera equivocada de abordarlo. Si los beneficios de la D&I no se hacen evidentes de inmediato en su estrategia y agenda empresarial, se enfrenta a un problema casi insuperable. Por ejemplo, la mayoría de las estrategias empresariales se centran en mejorar la innovación o aumentar la cuota de mercado, y la D&I debería ser un componente clave para posibilitarlo. El aumento de la diversidad permite una variedad de puntos de vista para resolver los problemas. Aumentar la cuota de mercado a menudo significa ampliar su base de clientes a nuevas áreas, que los empleados de diversos orígenes pueden ayudar a identificar y capitalizar. A menos que la D&I sea vista como un facilitador de la estrategia empresarial más amplia y esté integrada en todo lo que hace la empresa, seguirá siendo una idea tardía. ## **2. ¿Las normas y prácticas orales y tácitas de la organización apoyan adecuadamente los comportamientos inclusivos?** La cultura empresarial se compone de dos cosas: políticas habladas y códigos ocultos. Los empleados pueden tomar decisiones tácitas (por ejemplo, quién es incluido en las reuniones importantes o quién es contratado en última instancia) en función de los antecedentes respectivos de los demás. Es más probable que estos comportamientos impulsen el resultado de la inclusión que cualquier política formal. Por eso debe identificar lo que ocurre día a día. Por ejemplo, una empresa puede tener una política de trabajo flexible, pero los gerentes pueden considerar personalmente que quienes dedican horas extra son «un esfuerzo adicional» (como[El CEO de Goldman Sachs dijo](https://www.bbc.co.uk/news/business-56495463) en respuesta a los informes de que el personal trabaja 95 horas a la semana). [Una investigación de Gallup sugiere](https://www.gallup.com/workplace/236285/sure-great-workplace-culture.aspx) que el 70% de la cultura empresarial está influenciada por el liderazgo, por lo que es muy importante que los altos directivos hagan que las personas rindan cuentas cuando sus acciones van en contra de la política de la empresa. Por ejemplo, si a los empleados que trabajan habitualmente los fines de semana se les asciende más rápido, no se trata de una política de trabajo flexible que incluya a todos los empleados. ## **3. ¿Los trabajadores de todos los niveles son responsables de demostrar decencia y respeto en sus interacciones con sus colegas, clientes, vendedores, etc., sin excepción?** Se trata de seguir los principios básicos en torno a la forma en que las personas deben tratarse unas a otras. A menudo se hacen excepciones. Por ejemplo, los directivos pueden ser irrespetuosos al comunicarse con el personal o ignorar el mal comportamiento de los miembros del equipo con alto rendimiento. Es importante hacer que las personas cumplan con la norma que se ha establecido: denunciar una mala conducta o tomar medidas disciplinarias cuando sea necesario. Esta norma debe aplicarse a todos, incluidos los líderes. No se puede esperar que los clientes y los proveedores con los que el personal interactúa se desvíen de los estándares que usted establece, sin importar la cantidad de negocios que generen. Sin una política de tolerancia cero con respecto al mal comportamiento, se corre el riesgo de proliferar y de perder confianza en la propia política de D&I. Esto demuestra la falta de una cultura inclusiva en la organización y los trabajadores se marcharán. ## **4. ¿Todos los empleados entienden el impacto de las palabras que utilizan y los comportamientos que muestran a sus compañeros?** La inteligencia social no significa saber siempre lo correcto. Se trata de estar abierto a aprender sobre diferentes culturas y normas y de hacer preguntas cuando no sabe algo. Si comete un error y lo denuncian por su error, es importante que reconozca el error y se disculpe. Intente entender lo que era perjudicial y utilícelo para evitar repetir el traspié. Los empleados también deberían tener la posibilidad de avisar a las personas cuando se han cruzado la línea, a fin de garantizar un entorno de trabajo cómodo para todos. La función de las organizaciones es ayudar a las personas a aprender a mantener estas conversaciones. No se trata solo de fomentar una mayor comprensión de las diferencias culturales, sino de dar a las personas las herramientas que necesitan para mantener conversaciones difíciles, tanto en términos de cómo hacer preguntas difíciles como de responder a ellas. Un poco de gracia y empatía también pueden contribuir en gran medida si las personas hacen un esfuerzo genuino, pero a veces se equivocan. ## **5. ¿Tiene la organización un programa de desarrollo obligatorio para que todos los empleados desarrollen y profundicen sus habilidades inclusivas?** Hay algunas habilidades básicas que ayudan a impulsar una organización inclusiva, como la resolución de conflictos, la resolución de problemas, la escucha activa y la empatía. Si las personas dominan este conjunto de habilidades básicas y las activan en su trabajo, se generará un entorno más inclusivo. Si bien muchas empresas tienen una formación obligatoria sobre el conocimiento del producto o cuestiones de conformidad, es menos común que las empresas tengan una formación obligatoria en estas habilidades. Intente añadir un programa de desarrollo con cinco a ocho habilidades inclusivas básicas a su aprendizaje obligatorio y haga que las personas rindan cuentas por demostrar estas habilidades en sus funciones. ## **6. ¿Utiliza la organización datos objetivos sobre las habilidades para identificar el alto potencial, desplegar el talento, mejorar el rendimiento y facilitar el progreso profesional (en lugar de basarse en evaluaciones subjetivas que tienen sesgos integrados)?** Cuando las empresas pueden medir las habilidades profesionales y técnicas de los empleados, pueden tomar decisiones más objetivas e inteligentes sobre la capacidad de una persona para realizar un trabajo. Muchas organizaciones siguen utilizando el[Modelo de 9 cajas](https://www.analyticsinhr.com/blog/9-box-grid/) para evaluar el desempeño y el potencial pasados de una persona. Como se trata de una medida subjetiva, los directivos suelen evaluar que alguien tiene un mayor potencial en función de su exposición a la persona o de su relación. Para reducir la posibilidad de sesgos en estas decisiones, empiece a analizar datos reales sobre las habilidades que las personas han adquirido, incluidos su competencia, el ritmo al que adquieren nuevas habilidades y su durabilidad y transferibilidad. Esto puede ayudarle a determinar el potencial y la idoneidad de una persona para un puesto de manera más objetiva y puede ayudar a fomentar una cultura más inclusiva. Una vez que las empresas comiencen a entender las causas fundamentales de sus problemas de D&I, sus síntomas de diversidad deberían mejorar junto con la salud y el rendimiento de la empresa.