Los equipos resuelven problemas más rápido cuando son más diversos cognitivamente

En cuanto a los equipos ejecutivos con los que trabajamos como consultores y a los que enseñamos en el aula, es evidente una mayor diversidad de género, etnia y edad. En las últimas décadas, el esfuerzo legítimo por lograr una fuerza laboral más representativa ha tenido un impacto. Por supuesto, hay mucho camino por recorrer, pero se ha progresado.

A lo largo de este período, hemos realizado un ejercicio de ejecución estratégica con grupos ejecutivos centrados en gestionar situaciones nuevas, inciertas y complejas. El ejercicio requiere que el grupo formule y ejecute una estrategia para lograr un resultado específico, a contrarreloj.

La sabiduría recibida es que cuanto más diversos sean los equipos en términos de edad, origen étnico y género, más creativos y productivos serán. Sin embargo, tras haber realizado el ejercicio de ejecución en todo el mundo más de 100 veces en los últimos 12 años, no hemos encontrado correlación entre este tipo de diversidad y rendimiento. Con un tamaño promedio de grupo de 16, compuesto por altos ejecutivos, estudiantes de MBA, gerentes generales, científicos, maestros y adolescentes, nuestras observaciones han sido consistentes. A algunos grupos les ha ido excepcionalmente bien y a otros increíblemente mal, independientemente de la diversidad de género, etnia y edad.

Dado que hay tanto énfasis en la importancia de la diversidad en la resolución de problemas, estos resultados nos intrigaron. Si no es la diversidad, ¿qué explica esa variabilidad en el rendimiento? Queríamos entender qué llevó a algunos grupos a tener éxito y a otros a estrellarse y quemarse. Esto nos llevó a considerar diferencias que van más allá del género, la etnia o la edad. Empezamos a mirar más de cerca cognitivo diversidad.

La diversidad cognitiva se ha definido como diferencias en la perspectiva o en los estilos de procesamiento de la información. No se predice por factores como el género, el origen étnico o la edad. Aquí nos interesa un aspecto específico de la diversidad cognitiva: cómo los individuos piensan y se relacionan con situaciones nuevas, inciertas y complejas.

El cubo AEM, una herramienta desarrollada por Peter Robertson, psiquiatra y consultor empresarial, evalúa las diferencias en la forma en que las personas abordan el cambio. Mide:

• Procesamiento del conocimiento: medida en que las personas prefieren consolidar y desplegar los conocimientos existentes, o prefieren generar nuevos conocimientos, cuando se enfrentan a situaciones nuevas
• Perspectiva: la medida en que las personas prefieren desplegar su propia experiencia o prefieren orquestar las ideas y la experiencia de otros cuando se enfrentan a situaciones nuevas

Habiendo realizado el ejercicio de ejecución estratégica más de 100 veces y observado diferencias tan grandes en el rendimiento de los equipos, decidimos utilizar el cubo AEM para medir el nivel de diversidad cognitiva de los grupos que realizaban el ejercicio. Nuestro análisis realizado en seis equipos que recientemente realizaron el ejercicio muestra una correlación significativa entre la alta diversidad cognitiva y el alto rendimiento, como se muestra en la siguiente tabla:

Los tres equipos que completaron el desafío en un buen momento (equipos A, B y C) tenían diversidad de procesos de conocimiento y perspectiva, como lo indica una desviación estándar mayor. Los tres que tardaron más o no se completaron (D, E y F) tuvieron menos diversidad, como lo indica una desviación estándar más baja.

Intuitivamente, esto tiene sentido. Abordar nuevos retos requiere un equilibrio entre aplicar lo que sabemos y descubrir lo que no sabemos que podría ser útil. También requiere la aplicación individual de conocimientos especializados y la capacidad de dar un paso atrás y mirar el panorama general.

Un alto grado de diversidad cognitiva podría generar un aprendizaje y un rendimiento acelerados frente a situaciones nuevas, inciertas y complejas, como en el caso del problema de ejecución que planteamos a nuestros ejecutivos. Basándonos en estos hallazgos indicativos, continuamos nuestra investigación con una muestra más amplia.

Estas preferencias cognitivas se establecen cuando somos jóvenes. Son independientes de nuestra educación, nuestra cultura y otros condicionamientos sociales. Hay dos cosas sobre la diversidad cognitiva que hacen que sea particularmente fácil pasarlo por alto.

La diversidad cognitiva es menos visible.

En primer lugar, es menos visible que, por ejemplo, la diversidad étnica y de género.

El hecho de que alguien sea de una cultura diferente o de una generación diferente no da ni idea de cómo esa persona podría procesar la información, relacionarse con el cambio o responder a ellos. No podemos detectar fácilmente la diversidad cognitiva desde el exterior. No se puede predecir ni orquestar fácilmente. El hecho de que sea una diferencia interna requiere que trabajemos duro para superarla y aprovechar los beneficios.

Trabajamos con una empresa biotecnológica de nueva creación. Cuando los miembros de su equipo de I+D probaron nuestra tarea de ejecución de estrategias, tuvieron un desempeño terrible. El equipo, mezclado en términos de género, edad y etnia, era homogéneo en la forma en que prefería involucrarse y pensar en el cambio. Se trataba de científicos doctorados que se habían sentido atraídos por la biotecnología para explorar sus especialidades. Pero, con poca diversidad cognitiva, no tenían versatilidad en la forma de abordar la tarea. Nunca terminaron.

En otra ocasión, trabajamos con un grupo de consultores de IT en el mismo ejercicio. Si no hubiéramos parado, habríamos tenido que cancelar la cena. Toda actividad cesó, ya que cada individuo trató de encontrar una solución en su propia cabeza.

Por el contrario, hemos observado hermanos del mismo sexo, generación y escolaridad, típicamente considerados un grupo de baja diversidad, que demuestran un alto grado de diversidad cognitiva y resuelven la tarea a gran velocidad. Recientemente, dos equipos de hombres europeos de mediana edad se enfrentaron cara a cara en el desafío. Uno no lo completó; el otro lo consiguió. ¿La diferencia? El equipo exitoso tenía una diversidad cognitiva mucho mayor.

Existen barreras culturales a la diversidad cognitiva.

El segundo factor que contribuye a que se pasa por alto la diversidad cognitiva es que creamos barreras culturales que restringen el grado de diversidad cognitiva, incluso cuando no queremos hacerlo.

Hay un dicho familiar: «Reclutamos a nuestra propia imagen». Este sesgo no termina con distinciones demográficas como raza o género, ni con el proceso de reclutamiento, para el caso. Los colegas gravitan hacia las personas que piensan y se expresan de manera similar. Como resultado, las organizaciones suelen terminar con equipos afines. Cuando esto sucede, como en el caso de nuestro equipo de I+D biotecnológico, tenemos lo que los psicólogos llaman sesgo funcional — y baja diversidad cognitiva.

El sesgo funcional es un problema para los equipos que se enfrentan a nuevas situaciones inciertas y complejas porque, con poca diversidad cognitiva, el equipo tendrá una capacidad limitada para ver las cosas de manera diferente, participar de diferentes maneras (por ejemplo, experimentar o analizar) o crear nuevas opciones. Del mismo modo, cuando las organizaciones inician programas de cambio, a menudo buscan e identifican defensores o agentes de cambio para apoyar las actividades. Los seleccionados suelen tener un enfoque similar al cambio. Esta falta de diversidad cognitiva tiene dos impactos. En primer lugar, reduce la oportunidad de fortalecer la propuesta con aportaciones de personas que piensan de manera diferente. En segundo lugar, no representa la diversidad cognitiva de la población de empleados, lo que reduce el impacto de las iniciativas.

Para superar estos desafíos, asegúrate de que tus procesos de contratación identifiquen la diferencia y recluten para la diversidad cognitiva. Y cuando te enfrentes a una situación nueva, incierta y compleja, y todos estén de acuerdo en qué hacer, encuentra a alguien que no esté de acuerdo y lo aprecie.

Si lo buscas, la diversidad cognitiva está por todas partes, pero a la gente le gusta encajar, por lo que son cautelosos a la hora de sacar el cuello. Cuando tenemos una cultura sólida y homogénea (por ejemplo, una cultura de ingeniería, una cultura operativa o una cultura relacional), sofocamos la diversidad cognitiva natural en grupos mediante la presión de conformarnos. Puede que ni siquiera seamos conscientes de que está ocurriendo. El gráfico de la izquierda muestra, según el cubo de AEM, la diversidad cognitiva autoevaluada de un grupo de 32 directivos de una organización que ejecuta una nueva estrategia. El gráfico de la derecha muestra cómo los informes directos percibieron a los mismos gerentes. ¡Mucho menos diversa!

Si lo que necesitamos es la diversidad cognitiva para tener éxito en situaciones nuevas, inciertas y complejas, debemos animar a las personas a revelar y desplegar sus diferentes modos de pensar. Tenemos que hacer que sea seguro probar las cosas de varias maneras. Esto significa que los líderes tendrán que mejorar mucho la sensación de seguridad psicológica de su equipo.

Se habla mucho de liderazgo auténtico, es decir, de ser tú mismo. Quizás sea aún más importante que los líderes se centren en permitir que otros sean ellos mismos.

— Escrito por Alison Reynolds Alison Reynolds David Lewis