Los equipos diversos se sienten menos cómodos y por eso tienen un mejor desempeño

En numerosos estudios, la diversidad, tanto inherente (por ejemplo, raza, género) como adquirida (experiencia, antecedentes culturales), está asociada con el éxito empresarial. Por ejemplo, un Análisis 2009 de 506 empresas descubrieron que las empresas con mayor diversidad racial o de género tenían más ingresos por ventas, más clientes y mayores beneficios. UNA Análisis 2016 de más de 20.000 firmas en 91 países descubrieron que las empresas con más ejecutivas mujeres eran más rentables. En un estudio 2011 los equipos directivos que exhiben una gama más amplia de formación educativa y laboral produjeron productos más innovadores. Son meras correlaciones, pero de laboratorio experimentos también han mostrado el efecto directo de la diversidad en el rendimiento del equipo. En un estudio de 2006 sobre jurados simulados, por ejemplo, cuando se añadió a personas negras al jurado, los jurados blancos procesaron los hechos del caso con más cuidado y deliberaron de manera más eficaz.

Bajo un escrutinio cada vez mayor y teniendo en cuenta los beneficios de la diversidad en el fondo, muchas empresas están tratando de contratar y retener una fuerza laboral más diversa. Hasta el momento, el éxito ha sido marginal. Con tanto en juego, ¿por qué estas empresas no están haciendo más adeptos? Una razón podría ser que, a pesar de la evidencia sobre sus resultados, los equipos homogéneos solo sentir más eficaz. Además, la gente cree que los equipos diversos generan un conflicto mayor del que realmente lo hacen. Hacer que estos sesgos salgan a la luz puede permitir formas de combatirlos.

Los equipos homogéneos se sienten más fáciles, pero lo fácil es malo para el rendimiento

Un revelador estudio de 2009 sobre miembros de fraternidades y hermandades publicado en Personality and Social Psychology Bulletin ofrece una ventana notable al funcionamiento de equipos diversos y homogéneos. La pertenencia a la fraternidad y a la hermandad de mujeres transmite una poderosa identidad grupal, muy parecida a la afiliación política o religiosa, y en consecuencia puede crear un fuerte sentido de similitud (o disimilitud) con los demás. En el experimento, se pidió a los equipos que resolvieran un misterio de asesinato. En primer lugar, los estudiantes recibieron 20 minutos individualmente para estudiar las pistas y localizar al sospechoso probable. A continuación, se les colocó en equipos de tres con otros miembros de la misma casa griega y se les dio 20 minutos para discutir juntos el caso y dar una respuesta conjunta. Sin embargo, cinco minutos después de la discusión, se les unió un cuarto miembro del equipo, alguien de su propia casa u otra.

Después de nombrar colectivamente a su sospechoso, los miembros calificaron individualmente los aspectos de la discusión. Los grupos más diversos, aquellos a los que se unió alguien ajeno a su propia fraternidad o hermandad, consideraron que las interacciones del equipo eran menos efectivas que los grupos a los que se unieron personas con información privilegiada. También tenían menos confianza en sus decisiones finales.

Intuitivamente, esto tiene sentido: en un equipo homogéneo, las personas se entienden fácilmente y la colaboración fluye sin problemas, dando la sensación de progreso. Tratar con extraños provoca fricción, lo que parece contraproducente.

Pero en este caso sus juicios estaban totalmente equivocados. Entre los grupos en los que los tres miembros originales aún no sabían la respuesta correcta, agregar un forastero frente a un insider duplicó sus posibilidades de llegar a la solución correcta, del 29% al 60%. El trabajo se sintió más difícil, pero los resultados fueron mejores.

De hecho, trabajar en equipos diversos produce mejores resultados precisamente porque es más difícil.

Esta idea va en contra de las intuiciones de muchas personas. Existe un sesgo común que los psicólogos llaman heurística de la fluidez: preferimos la información que se procesa con mayor facilidad o fluidez, juzgando que es más verdadera o más bella. El efecto explica parcialmente que ganamos una mayor apreciación de las canciones o pinturas cuando se vuelven familiares porque son más fáciles de procesar. La heurística de fluidez lleva a muchas personas a estudiar incorrectamente; a menudo simplemente releen el material. La información se vuelve más familiar sin mucho esfuerzo, por lo que sienten que están aprendiendo. Pero en un estudio 2011 los alumnos obtuvieron mejores resultados en un examen después de estudiar el texto una vez y luego tratar de recordar todo lo que pudieron, una tarea ardua, que repasando repetidamente el texto, aunque predijeron que la lectura era la clave del aprendizaje. Del mismo modo, confrontar opiniones con las que no estás de acuerdo puede no parecer el camino más rápido para hacer las cosas, pero trabajar en grupo puede ser como estudiar (o hacer ejercicio): sin dolor, sin ganancias.

La diversidad puede aumentar el conflicto, pero no tanto como crees

También hay otro sesgo en juego aquí: un artículo de 2015 en Ciencia de las Organizaciones, resumido en este artículo de HBR, sugiere que la gente sobrestima la cantidad de conflicto que existe realmente en diversos equipos. En un estudio se les pidió a los estudiantes de MBA que imaginaran que estaban comandando varios equipos de becarios de cuatro personas, y que un equipo había pedido recursos adicionales. Vieron fotos de los miembros, que representaban a cuatro hombres blancos, cuatro negros, o dos de cada uno. Luego leyeron una transcripción de una discusión entre el grupo y calificaron al equipo en función de varios factores. Se consideró que equipos de cuatro hombres blancos y cuatro hombres negros tenían niveles iguales de conflicto de relación, pero se consideró que los diversos equipos tenían más conflictos de relación que los equipos homogéneos, a pesar de que todos habían leído la misma transcripción. Además, esta percepción de mayor conflicto hizo que los participantes tuvieran menos probabilidades de proporcionar los recursos adicionales que el grupo mixto había solicitado.

Este tipo de sesgo inconsciente puede tener un impacto significativo no solo en la contratación sino también en la forma en que los líderes crean equipos y fomentan la colaboración. Sin darse cuenta, pueden ser reacios a añadir diversidad a un equipo o a asignar compañeros de diferentes orígenes para que trabajen juntos, en respuesta a un temor (exagerado) a la tensión y la dificultad que podrían resultar.

Capitalizar la diversidad significa resaltar, no esconderse, las diferencias

Es fundamental tener en cuenta que hacer que un equipo sea más diverso no es necesariamente suficiente para ver los beneficios. Los equipos diversos deben encontrar formas de trabajar juntos de forma productiva y, a menudo, las mejores formas de trabajar pueden parecer contradictorias.

Por ejemplo, las investigaciones sugieren que cuando se reúnen personas con diferentes perspectivas, las personas pueden tratar de pasar por alto esas diferencias en interés de la armonía grupal, cuando, de hecho, las diferencias deberían tomarse en serio y resaltarse. En un estudio de 2012, se encargó a tres equipos de generar un plan de negocios creativo para un teatro. En algunos equipos, a los miembros se les asignaron funciones distintas (gerente artístico, de eventos y finanzas), lo que aumentó la diversidad de puntos de vista. A estos equipos se les ocurrieron mejores ideas que los equipos homogéneos, pero solo si se les había dicho explícitamente que trataran de tomar las perspectivas de sus compañeros de equipo. Tenían que hacer frente a sus diferencias para poder beneficiarse de ellas.

Otra forma de aprovechar los diferentes puntos de vista es resaltar el valor del multiculturalismo. Uno estudio 2009 estudió el apoyo al multiculturalismo frente al daltonismo en casi 4.000 empleados en 18 unidades de trabajo de una gran empresa de atención médica estadounidense. Cuanto más están de acuerdo los trabajadores en que «los empleados deben reconocer y celebrar las diferencias raciales y étnicas» y cuanto más discrepaban de que «los empleados deberían restar importancia a sus diferencias raciales y étnicas», más las minorías de esas unidades informaron sentirse comprometidas con su trabajo. En otro estudio de 2009, dos estudiantes, uno blanco y otro canadiense aborigen, se unieron para conversar. Preliminar la reunión con un mensaje de apoyo al multiculturalismo (en lugar de no enviar ningún mensaje) hizo que la reunión fuese más positiva, mientras que un mensaje que respaldaba el daltonismo llevó a los blancos a volverse negativos hacia sus socios minoritarios.

Por supuesto, la diversidad no siempre es una panacea y, a veces, puede producir conflictos corrosivos. Cuando eso sucede, a menudo se debe a que los miembros del equipo aportan valores diferentes, en lugar de ideas diferentes, a la mesa. Es difícil superar las diferencias de valores, por muy bien intencionados que sean los colegas. Además, los beneficios de la diversidad rara vez se obtienen sin un fuerte sentido de equipo y organización inclusión. Solo cuando las personas se sientan bienvenidas y respetadas, el equipo podrá beneficiarse de su perspectiva y experiencia únicas.

La investigación que se presenta aquí sugiere que las iniciativas de diversidad pueden no tener éxito hasta que hagamos más para abordar la forma en que se percibe la diversidad. Cuando los líderes lo ven ante todo como una obligación social que dificulta las cosas y frena el progreso, es probable que tomen decisiones que socaven los objetivos de diversidad de la organización. También pueden, al menos inconscientemente, intentar restar importancia a la esencia de la diversidad existente en sus equipos. Sin embargo, si los líderes pueden reconocer que el debate y la falta de familiaridad que conlleva la diversidad es un importante catalizador para la creatividad y el pensamiento profundo, lo invitarán y lo celebrarán. Y es muy probable que la organización, y todos los miembros de ella, cosechen las recompensas.

— Escrito por David Rock, Jacqui Grey David Rock,