Los equipos de alto rendimiento comienzan con una cultura de valores compartidos

Resumen.

En el mercado disruptivo de hoy en día, todas las organizaciones necesitan atraer, desarrollar y retener talento con diversas habilidades y perspectivas. La diferencia entre el éxito y el fracaso no estará en la formulación de descripciones de puestos de trabajo y paquetes de compensación, sino en la capacidad de articular un propósito superior. Esto comienza con un sentido claro de misión y valores compartidos. Los gerentes deben comunicar claramente la misión compartida de su organización y contratar a personas que se inspirarán para dedicarle su talento. El arte del liderazgo ya no es solo planificar y dirigir la acción, sino inspirar y potenciar la creencia.

Los gerentes se enfrentarán a desafíos sin precedentes durante la próxima década. No es sorprendente que muchos líderes decidan centrarse en los aspectos estratégicos del cambio. Sin embargo, igual de importante es impulsar un transformación basada en habilidades que pueden crear equipos lo suficientemente diversos como para ser vibrantes e innovadores, sin dejar de ser inclusivos y cohesivos para ser efectivos. Es más fácil decirlo que hacerlo.

Décadas de investigación demuestran que los equipos diversos, aunque a menudo tienen un alto rendimiento, también encuentran obstáculos y se enfrentan a la resistencia. Los directivos que intentan remodelar su fuerza de trabajo sin reconocer primero los desafíos de la diferencia corren el riesgo de verse envueltos en conflictos y acritud, lo que puede socavar la eficacia.

Lo que hemos encontrado en nuestro trabajo de asesorar a algunas de las firmas de mayor rendimiento del mundo sobre cómo acelerar la transformación e impulsar el crecimiento es que los líderes exitosos se esfuerzan por identificar valores compartidos y generar cambios sobre un terreno común. Esto significa que los gerentes no solo deben evaluar las habilidades técnicas, sino también comunicar claramente la misión compartida de su organización y contratar a personas que se inspirarán para dedicarle su talento.

¿Qué hace que un equipo sea excelente?

En 1997, McKinsey declaró «Guerra por el talento» y aconsejó a sus clientes que se centraran en reclutar y retener a los «mejores y los más brillantes». Sugirieron que las empresas deberían crear «propuestas de valor para los empleados» convincentes, invertir en jugadores A, desarrollar jugadores B y actuar rápidamente para deshacerse de los jugadores.

Sin embargo, pronto quedó claro que este enfoque no se han podido obtener resultados debido a las consecuencias no deseadas que resultan de incentivos perversos. De hecho, hay pruebas significativas de que contribuyó a la cultura destructiva y la caída final de Enron, porque el enfoque en el rendimiento individual en lugar del equipo animó a los empleados a socavar a sus colegas. La lección es que no se trata de individuos, pero equipos, que obtienen resultados, especialmente en trabajos de alto valor como trabajo creativo, análisis complejo, y investigación científica.

Afortunadamente, se han realizado abundantes investigaciones sobre cómo funcionan mejor los equipos y qué los hace funcionar de manera más eficiente y productiva. En uno estudio de amplio alcance, científicos del MIT y Carnegie Mellon descubrieron que los equipos de alto rendimiento están formados por personas con alta sensibilidad social, que se turnan al hablar, y que incluir mujeres en el grupo.

Pero quizás el rasgo más importante de cualquier equipo es que sus miembros aportan una diversidad de talentos, experiencias y perspectivas, lo que maximiza el número de posibilidades que el equipo puede explorar y conduce a soluciones más inteligentes e innovadoras. Sin embargo, crear un equipo diverso que funcione bien en conjunto es un desafío que requiere un esfuerzo real para superarlo. Los líderes no deberían subestimarlo.

La paradoja de la diversidad

Con demasiada frecuencia, se considera que la diversidad está en conflicto con el rendimiento; algo a lo que los líderes se pondrán en contacto una vez que hayan hecho sus números trimestrales. Sin embargo, la evidencia de que la diversidad mejora el rendimiento es nada menos que abrumadora.

Un estudio fundar que los grupos diversos resuelven los problemas mejor que los equipos más homogéneos de solucionadores de problemas objetivamente de alta capacidad. Otro que simulaba mercados mostró que la diversidad étnica desinfló las burbujas de precios. UNA Informe McKinsey que cubría a 366 empresas públicas de diversos países e industrias descubrió que los grupos con mayor diversidad étnica y de género tenían un desempeño significativamente mejor que otros. La lista continúa.

Sin embargo, si bien los beneficios de la diversidad son claros, también lo son los desafíos. Estamos programados para ser hostiles con aquellos que vemos como «otros». En un estudio de adultos asignados aleatoriamente a «leopardos» y «tigres», los estudios de resonancia magnética magnética señalaron enemistad con los miembros del grupo externo. Se han encontrado resultados similares en un estudio con niños de cinco años y incluso en bebés. Hasta cierto punto, el tribalismo es inevitable.

Estas tensiones, si no se abordan, pueden inhibir el rendimiento. Tenga en cuenta esto cuando los investigadores de la Escuela de Administración Kellogg de Northwestern y de la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford reúne grupos de estudiantes universitarios para resolver un misterio de asesinato, los grupos cohesivos eran mucho más capaces de llegar a un consenso y sentirse seguros de su solución que los diversos grupos, pero también era mucho más probable que se equivocaran.

Los líderes deben ser capaces de cuadrar el círculo y formar equipos que sean lo suficientemente diversos como para ser innovadores, pero lo suficientemente cohesivos para trabajar juntos sin problemas. Nuestro trabajo con organizaciones de alto rendimiento ha demostrado que la mejor manera de hacerlo es mediante la creación de una cultura de valores sólidos y compartidos.

Construir una misión compartida y valores compartidos

El vínculo entre los valores y el rendimiento no siempre es evidente de inmediato. Pero considere que la cultura y los valores son la forma en que una empresa cumple su misión y queda claro que los valores son un componente crucial de intención estratégica. Por ejemplo, a lo largo de su mandato, el compromiso de Steve Jobs de fusionar el diseño con la tecnología fue un valor que atrajo tanto a clientes como a talento. Más recientemente, Tim Cook ha sido aprovechar el valor de la privacidad de la misma manera.

Del mismo modo, señalar un cambio de valores puede ayudar a atraer nuevos dominios de experiencia. Este fue el caso en gran medida de la comunidad de IA, que durante décadas se enorgullecía de sus valores meritocráticos. Sin embargo, cuando quedó claro que la industria estaba encontrando serios desafíos éticos, su compromiso de tomar en serio esas preocupaciones ayudó a atraer a organizaciones como la ACLU y Chatham House a su Colaboración en IA esfuerzo.

Sin embargo, lo que es crucial que los líderes entiendan es que el compromiso con los valores siempre conlleva costos y limitaciones. Durante más de un siglo, una empresa con la que trabajamos ha proporcionado productos de alta calidad y se ha ganado una reputación de ética y excelencia. Debido a la disrupción tecnológica, la empresa necesitaba contratar a personas con habilidades y mentalidades más diversas.

Su desafío era doble. En primer lugar, el liderazgo necesitaba tener un debate franco sobre cómo tenían que operar de manera diferente. En segundo lugar, necesitaban indicar a los forasteros que el cambio era genuino. Gestionar el turno requería un compromiso sostenido desde arriba para lograr los resultados deseados.

Una cultura de alto rendimiento es un viaje, no un destino

Estrictamente hablando, los valores son la forma en que una empresa cumple su misión. Para lograr cualquier objetivo significativo, se deben poner en práctica las capacidades y algunas de las capacidades más cruciales son las habilidades integradas en el talento de una organización. Sin embargo, si bien las habilidades permiten a una empresa cumplir su misión, son independientes y distintas de ella. Los valores son fundamentales.

Hay una diferencia fundamental entre contratar a personas para que hagan lo que quieres y contratar a personas que ya quieren lo que quieres. El valor de cualquier habilidad en particular es es probable que se degrade con el tiempo. Por otro lado, las personas que comparten tu misión y tus valores pueden adquirir las habilidades necesarias para alcanzar tus objetivos compartidos.

Lo que hemos descubierto en nuestro trabajo ayudando a desarrollar organizaciones de alto rendimiento es que cada estrategia requiere capacidades específicas y esas capacidades vienen acompañadas de personas vinculadas. Esas personas, a su vez, vienen con sus propias necesidades y peccadillos, asperezas y sueños. El arte del liderazgo ya no es solo planificar y dirigir la acción, sino inspirar y potenciar la creencia.

En el mercado disruptivo de hoy en día, todas las organizaciones necesitan atraer, desarrollar y retener talento con diversas habilidades y perspectivas. La diferencia entre el éxito y el fracaso no estará en la formulación de descripciones de puestos de trabajo y paquetes de compensación, sino en la capacidad de articular un propósito superior. Esto comienza con un sentido claro de misión y valores compartidos.

— Escrito por Greg Satell Greg Satell Cathy Windschitl