¿Los empujones conductuales funcionan en las organizaciones?

La economía del comportamiento ha demostrado que los codazos se pueden utilizar para ayudar a las personas a actuar en su mejor interés. Pero, ¿puede aplicar herramientas similares para cambiar el comportamiento organizacional? Los investigadores colaboraron con el Ministerio de Finanzas de Ontario para empujar a las organizaciones que no presentaban una declaración anual de impuestos sobre la nómina. Descubrieron que los simples cambios en una carta estándar enviada a las personas que declaran fuera de plazo generaban un 61 por ciento más de impuestos remitidos a los 10 días de la recepción de la carta, lo que ahorraba al ministerio casi 6.000 dólares en gastos de cobro y ahorraba dinero a la organización en multas e intereses adicionales.

••• Más de una década de investigación en economía del comportamiento nos han enseñado que las personas son «capaces de dar un codazo». El diseño de factores contextuales aparentemente pequeños, como la simplificación y las indicaciones de planificación que articulan claramente el cuándo, el dónde y el cómo de la acción, se pueden utilizar para inducir a las personas a actuar en beneficio de sus intereses en una variedad de áreas, incluidas sus[salud](/2018/04/the-best-flu-prevention-might-be-behavioral-economics), sus [finanzas](/2018/07/how-behavioral-economics-could-help-reduce-credit-card-delinquency), y sus [educación](/2016/11/small-nudges-can-improve-how-students-apply-to-college). Sin embargo, a pesar de la amplitud de los conocimientos sobre cómo mejorar el comportamiento de las personas, sabemos relativamente poco sobre cómo, o incluso si, esas herramientas influyen en el comportamiento organizacional. ¿Deberíamos esperar que las organizaciones respondan de manera diferente a los codazos? La economía del comportamiento nos ha enseñado que el comportamiento humano depende del contexto, y los investigadores en los campos de[psicología social](https://doi.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2F0033-295X.103.4.687) y[comportamiento organizacional](/2016/07/designing-a-bias-free-organization) han estudiado las muchas formas en que los contextos grupales pueden amplificar algunos procesos psicológicos y disminuir otros. Por un lado, las organizaciones están sujetas a presiones competitivas, que incentivan la maximización de los beneficios, y pueden poner en marcha apoyos cognitivos, como la formación, la burocratización y la tecnología, para ayudar a los empleados a tomar mejores decisiones. Esto podría llevarnos a predecir que la toma de decisiones organizativas ya está lo suficientemente optimizada y que un empujón proporcionará poca o ninguna ayuda adicional. Por otro lado, fenómenos como el pensamiento grupal, la polarización, la difusión de la responsabilidad y el holgazán social son sesgos que afectan de manera única a la toma de decisiones grupales, lo que sugiere que los empujones que funcionan para las personas pueden ser una mala solución para lo que puede provocar que las organizaciones se desvíen de su rumbo. Para ayudar a abordar la cuestión de la capacidad de empuje organizacional, colaboramos con el Ministerio de Finanzas de Ontario. Nuestro[investigación](https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/mnsc.2020.3744) centrado en las organizaciones que no presentaban una declaración anual de impuestos sobre la nómina. Por lo general, el Ministerio de Finanzas informa a las organizaciones morosas por correo una semana después de la fecha de vencimiento de que no se ha recibido su declaración de impuestos y les recuerda que deben presentarla inmediatamente para evitar tomar nuevas medidas. La carta daba por sentado que las organizaciones simplemente se habían olvidado o estaban postergando las cosas porque no se tomaban la delincuencia lo suficientemente en serio. Así que probamos una modificación de este aviso estándar de presentación tardía para comprobar si ayudaba a superar este tipo de inacción. Nuestra versión modificada reorganizó la carta en instrucciones explícitas paso a paso sobre cómo y dónde presentar una declaración, y especificó una fecha límite. La fecha límite específica se eligió por dos motivos. En primer lugar, marcó el momento en que se iniciarían esfuerzos de cobro adicionales, incluida la dotación de personal de los centros de llamadas y la contratación de agencias de cobro. En segundo lugar, era un objetivo más concreto que pedirle a alguien que pagara «inmediatamente». Estilísticamente, utilizamos pronombres en segunda persona y la voz activa, sin cambiar significativamente el significado ni la dificultad de lectura. Esperábamos que estas pequeñas modificaciones, en conjunto, ayudaran a las organizaciones que tenían la intención de pagar sus impuestos con esta intención. En cada uno de los dos años consecutivos, asignamos al azar a todos los que presentaron solicitudes tardías, unas 6 300 y 6 200 organizaciones, respectivamente, a una de las dos letras: la original del ministerio o la versión modificada. Descubrimos que, en comparación con el aviso de presentación tardía estándar, nuestro prompt with the concrete timeframe aumentaba la probabilidad de que las organizaciones morosas cumplieran y declararan sus impuestos anuales cuatro o cinco días antes, antes del inicio de esfuerzos de cobro adicionales y más costosos. ¿Qué significa esto en dólares? El primer año, nuestra carta modificada recaudó un 61 por ciento más en impuestos remitidos, antes del inicio de nuevas iniciativas de recaudación, lo que supuso una recaudación de 288.335 dólares a los 10 días de enviar la carta modificada y ahorró al gobierno 5.766 dólares en gastos de cobro. Si nuestra carta modificada se hubiera enviado a todas las organizaciones que presentan solicitudes tardías, el gobierno podría haber esperado recibir 475 438 dólares adicionales en remesas antes de iniciar medidas de cobro adicionales y se habría ahorrado unos 9 508 dólares en gastos de cobro. Los resultados del segundo año fueron similares. Tras realizar nuestro estudio durante dos años consecutivos, no encontramos pruebas de que el efecto de nuestra carta se prolongara durante más de un año. No es sorprendente que una sola carta no haya establecido una cultura organizacional autosuficiente. Pero ese resultado sirve como recordatorio de que cuando se trata de codazos, el tiempo lo es importante, si no todo. Sin embargo, lo que es más importante, descubrimos que el efecto de nuestras cartas era constante a lo largo del tiempo. Nuestra versión modificada de la carta funcionó igual de bien, si no mejor, cuando las organizaciones la recibieron por segunda vez, lo que sugiere que los empujones sostenidos pueden conducir a un cambio organizacional sostenido. Nuestra intervención promovió los objetivos del gobierno y del público al que sirve: ahorró dinero al gobierno en gastos de recaudación, ahorró dinero a las organizaciones en multas e intereses adicionales y aumentó la recaudación de impuestos. Dado que implementar este «empujón» implica cero costes marginales y que no hemos encontrado pruebas de que la exposición repetida a la carta disminuya su efecto, el gobierno está implementando la carta experimental como norma. Las organizaciones son tan complejas y diversas como las personas a las que emplean, y queda mucho trabajo por hacer en la intersección de la economía del comportamiento y el comportamiento organizacional. Lo que hemos aprendido es que las debilidades que pueden hacer que las personas no sigan sus mejores intenciones pueden persistir a pesar de las ventajas de la organización y que, en algunos casos, se pueden aplicar las mismas herramientas para superar con éxito estas debilidades.