Los emprendedores con más experiencia tienen mayores problemas con los plazos

••• Profesor **Andy Wu** y el candidato a doctorado Aticus Peterson de la Escuela de Negocios de Harvard rastrearon a 314 emprendedores que lanzaron varios productos de hardware tecnológico en la plataforma de financiación colectiva Kickstarter entre septiembre de 2010 y junio de 2019. Cuantos más proyectos completaran los fundadores, mayores serían los márgenes con los que superaron sus fechas de salida al mercado. La conclusión: los emprendedores con más experiencia tienen mayores problemas con los plazos. ## Profesor Wu, defienda su investigación. Wu: Los emprendedores son conocidos por no cumplir sus propias fechas de entrega, y los de nuestra muestra no fueron la excepción. Menos de una cuarta parte de sus proyectos se completaron a tiempo. Aunque, en teoría, la experiencia debería ayudar a las personas a anticipar el tiempo que se tardará en hacer realidad algo, fijar plazos más realistas y ejecutar con mayor rapidez, en la práctica ocurre justo lo contrario. Y no estamos hablando de pequeños reveses. Se produjeron retrasos medios de seis semanas adicionales en cada proyecto posterior emprendido por estos emprendedores. HBR: ¡Eso es muy extraño! ¿Por qué no aprendían de la experiencia? Para hacer previsiones precisas, tiene que anticipar correctamente la complejidad de un proyecto: el número de tareas o componentes interdependientes. A medida que los emprendedores ejecutan más proyectos, mejoran en eso. Pero también descubren cómo mejorar sus productos, añadiendo una complejidad que no esperaban, y ese es el efecto que tiende a dominar. Ambos tipos de aprendizaje son importantes. Pero se cruzan de una manera que hace que los fundadores, cada vez más experimentados, hagan predicciones cada vez menos realistas y no cumplan sus plazos. ¿Por qué no crean un búfer? Lo hacen. Todos los emprendedores que entrevistamos intentaron darse más tiempo del que pensaban que necesitarían. Y descubrimos que se dedicaban unos ocho días más, de media, por cada proyecto sucesivo. Pero eso no basta. Una nueva función puede generar una cascada de cambios en los componentes y requerir mucho más trabajo y tiempo. En el extremo, la complejidad aumenta geométricamente. Al fijar sus plazos, nuestras materias de estudio parecían extrapolar linealmente. No se dieron cuenta de cuántas cosas más podían salir mal con un solo cambio pequeño. He aquí un ejemplo. Un emprendedor construyó un ladrillo computarizado que permite a los clientes controlar los motores y las luces en sus creaciones de Lego. Tras lanzar su producto inicial, aprendió que sería útil añadir sensores para que, por ejemplo, un coche con mando a distancia pudiera detectar la oscuridad y encender las luces. Es un cambio gradual (de lo contrario, es el mismo producto) y se dio más tiempo para entregarlo del que necesitaba para la versión original. Aun así, subestimó el trabajo que generaría una nueva función. Necesitaba herramientas más sofisticadas y el fabricante original no estaba a la altura de las circunstancias. Pasó por otras siete antes de encontrar una empresa que pudiera hacerlo y, por supuesto, no cumplió con la fecha de entrega. ¿Por qué centrarse en los proyectos de hardware tecnológico? Esos productos (dispositivos portátiles, impresoras 3D, aparatos educativos y robots) se encuentran entre las ofertas más complicadas que un emprendedor puede lanzar al mercado. Y solo analizamos a las personas que completaban varios productos del mismo tipo para que la experiencia pasada fuera relevante. Recopilamos datos de los comentarios y actualizaciones de las páginas de Kickstarter de los emprendedores, donde hablan de los problemas que surgen. Descubrimos que con cada proyecto sucesivo, los problemas inesperados aumentaban una media del 21%. Los emprendedores son famosos por tener un exceso de confianza, y tal vez el éxito inicial aumente esa sensación. ¿Podrían sus hallazgos simplemente reflejar eso? El exceso de confianza definitivamente forma parte de ello, pero la complejidad es un concepto difícil de entender y tener en cuenta para cualquiera. Sí, es posible que estos emprendedores confíen más que la mayoría en su capacidad de ejecución en el futuro. Pero se trata más bien de sus _en_ capacidad de comprender lo difícil que será el futuro. Ese es un desafío al que nos enfrentamos todos. Si no han cumplido los plazos en el pasado y no ha pasado nada malo, ¿tal vez no se preocupen tanto en el futuro? Eso no es probable. Las investigaciones han demostrado que un retraso en el pasado puede perjudicar su capacidad de recaudar fondos en el futuro. Y nuestras entrevistas mostraron que los fundadores se molestan bastante consigo mismos cuando no cumplen con los plazos. Peor aún, los clientes enfadados los persiguen en las redes sociales; eso lo odian. Estos emprendedores recurrieron a la financiación colectiva para financiar su trabajo. ¿Cree que vería las mismas tendencias en los fundadores que obtienen su dinero de los inversores tradicionales? ¿Tal vez estudió un subconjunto que es un poco menos inteligente o hábil? Es casi seguro que quienes confían en Kickstarter son emprendedores en fase inicial, aunque algunos de ellos también recaudan capital riesgo. De hecho, otras fuentes de financiación eran uno de los factores que controlamos. Por lo tanto, los efectos que hemos descubierto son probablemente más fuertes para los fundadores que se encuentran relativamente pronto en sus carreras. Hay motivos para creer que, con mucha experiencia, puede superar algunos de los desafíos de previsión. Dicho esto, actualmente estamos estudiando si esto también es un problema para los emprendedores respaldados por capital riesgo y cómo podrían resolverlo los inversores. Cuando esos proyectos se retrasan, los capitalistas de riesgo suelen tener que rescatarlos con financiación puente. Estamos intentando averiguar cómo los capitalistas de riesgo pueden evitar ese resultado haciendo ellos mismos mejores predicciones cronológicas. ¿La cantidad de dinero recaudada influyó en la puntualidad de los lanzamientos de los productos? Lo hizo. De hecho, descubrimos que cuando los emprendedores superaban el importe objetivo, los retrasos empeoraban, ya que significaba que más personas de las esperadas habían pedido el producto. Cuando eso ocurre, a menudo se necesita un cambio en la fabricación y la distribución. Si planea tener 100 clientes, necesita un tipo determinado de cadena de suministro. Si de repente 1000 personas quieren su producto, eso conmociona mucho al sistema. Pero al calcular nuestras conclusiones, controlamos la cantidad total de dinero recaudada. También controlamos los rasgos empresariales fijos (como el talento natural, la inteligencia y la ética laboral) y determinamos si alguien se había embarcado anteriormente en una campaña de recaudación de fondos infructuosa. Si estuviera traumatizado por un fracaso del pasado y le preocupaba no poder recaudar suficiente dinero para completar su próximo proyecto, podría fijar un plazo muy agresivo para que pareciera más atractivo para los posibles clientes. Sin embargo, no encontramos ninguna prueba de ello. ¿Cree que encontraría el mismo patrón de incumplimientos de plazos cada vez más amplios si analizara a innovadores con más experiencia que trabajan en grandes empresas? Esperábamos el mismo efecto en una gran empresa que lanzara una serie de innovaciones en una nueva categoría de productos. De hecho, esperaríamos que los retrasos empeoraran porque hay más complejidad organizativa, por lo que se podrían pronosticar incorrectamente más problemas y resultados. Sin embargo, sería diferente para una empresa consolidada que innova con un producto del que ya ha lanzado muchas versiones. ¿Tiene algún consejo para los fundadores que deseen mantenerse alejados de este escollo? Lo primero que le recomendaría es crear conciencia sobre la naturaleza de la complejidad. Surgirán muchas incógnitas desconocidas. Debe tener en cuenta que cualquier pequeño ajuste en su producto podría aumentar la complejidad de forma drástica y rápida. Piense geométricamente, no linealmente. Lo segundo es tratar de anticipar mejor los problemas específicos a los que se pueda enfrentar. Puede hacerlo experimentando con nuevos componentes en entornos de bajo riesgo (mediante pruebas de esfuerzo incrementales, producción de lotes pequeños y procesos iterativos como Agile) para identificar posibles problemas desde el principio, antes de establecer su cronograma. Recuerde, el tiempo es dinero y estos retrasos no son triviales. Pueden provocar la caída de las empresas. Así que trate de planificarlos lo mejor que pueda.