Los empleados de la generación Z se sienten desconectados. Así es como los empleadores pueden ayudar.

Una nueva investigación de la organización de salud mental Sapien Labs muestra que la mitad de los jóvenes del mundo han sufrido un deterioro de su salud mental y un deterioro de su «yo social» a raíz de la pandemia. En este artículo, el autor ofrece medidas concretas que las empresas pueden tomar para conectar y apoyar mejor a los empleados jóvenes, como hacer que la incorporación sea más un ejercicio de creación de comunidad, apoyar a los jóvenes talentos con el entrenamiento y cambiar el tiempo frente a la pantalla por tiempo de conexión.

••• En medio del aumento de la inflación, la agobiante deuda estudiantil, viviendas inasequibles, rondas de despidos, una pandemia persistente y una recesión que se avecina, muchos[jóvenes trabajadores](https://www.damemagazine.com/2022/05/17/young-americans-are-paying-the-high-cost-for-inflation/) han llegado a un punto de quiebre. Los nuevos datos del proyecto Mental Health Million de Sapien Labs, que encuestó a 48 000 adultos jóvenes de 18 a 24 años en 34 países, revelan que[problemas de salud mental](https://sapienlabs.org/mental-health-million-project/) entre las generaciones más jóvenes se han acelerado y empeorado a lo largo de la pandemia. Los datos publicados en el informe rápido de mayo de 2022 de Sapien Labs, «El deterioro del yo social en las generaciones más jóvenes», muestran que casi[la mitad de los adultos jóvenes](https://sapienlabs.org/publications/) sufrió un deterioro de la salud mental durante el segundo año de la pandemia y que la capacidad de relacionarse e interactuar con otras personas se ha visto gravemente afectada en más de la mitad de los adultos jóvenes de todo el mundo. La desintegración del «yo social» en los jóvenes debería ser una llamada de atención para los líderes del lugar de trabajo. Como señala el informe: > La capacidad de relacionarse e interactuar con los demás de manera eficaz ha sido crucial para la cooperación humana y la construcción de nuestro mundo moderno. También es solo a través de interacciones repetidas con los demás que construimos las amistades y otras relaciones que establecen nuestro lugar en el tejido social. Desde la sensación de distanciamiento de la realidad hasta la evitación, el aislamiento y los pensamientos suicidas, estos síntomas representan el extremo de la desconexión o la falta de integración en el tejido social. Es imperativo que los líderes y los directivos hagan más para conectar y apoyar a los empleados jóvenes en estos tiempos volátiles, no solo como una forma de atraer a la próxima generación de talentos, sino también como una inversión en un futuro colaborativo. Estos son cuatro compromisos que su empresa puede asumir para apoyar a una generación cada vez más vulnerable. ## **1. Poner la salud mental en primer plano** Según LinkedIn, el 66% de la generación Z quiere que la cultura empresarial se base en[salud mental](https://business.linkedin.com/talent-solutions/global-talent-trends) y bienestar. Dra. Emily Anhalt, PsyD, cofundadora y directora clínica de Coa, el[gimnasio de salud mental](https://www.joincoa.com/), me dijo que los líderes deben seguir el ejemplo; si el liderazgo no prioriza su salud mental, nadie más lo hará tampoco. El informe de tendencias de la industria del bienestar de los empleados de 2022 de Wellable Labs reveló que el 90% de los empleadores declararon haber aumentado su inversión en [programas de salud mental](https://www.prnewswire.com/news-releases/mental-health-digital-solutions-top-list-of-employee-wellness-trends-for-2022-according-to-wellable-labs-report-301453839.html), un 76% más de inversión en programas de gestión del estrés y resiliencia y un 71% más de inversión en programas de atención plena y meditación. Una cultura basada en la salud mental y el bienestar va más allá de ofrecer una aplicación de meditación, sino que difunde la salud mental en toda la organización a través de políticas y programas que cuidan a su gente. El Dr. Anhalt le recomienda asegurarse de que su plan de prestaciones cubra cosas como la terapia o un estipendio para los servicios de salud mental. También recomienda organizar experiencias de salud mental, como una clase de acondicionamiento físico emocional dirigida por un terapeuta de Coa, y recopilar comentarios frecuentes sobre lo que los empleados necesitan para mostrarse como están más sanos. ** ** Poner la salud mental en primer plano podría parecer ofrecer salarios competitivos (en consonancia con el aumento de la inflación), tiempo libre remunerado y políticas de licencia familiar ampliadas, subsidios y servicios de cuidado de niños, grupos de apoyo para el cuidado de personas mayores y grupos de apoyo para los padres, y una compensación adicional por el trabajo centrado en el ERG y el DEI. También podría significar hacer más para abordar el agotamiento y el agotamiento del personal: redoblar la apuesta por políticas de trabajo flexibles, poner a prueba una semana de cuatro días[programa piloto](https://www.4dayweek.com/), estableciendo «días de descanso los viernes», «días sin reuniones» y «horario de no molestar», lo que garantiza que los empleados tengan más tiempo para descansar y recargar energías. ## **2. Haga de la incorporación un ejercicio de construcción comunitaria** La incorporación de empleados es su oportunidad de mostrar a los nuevos empleados lo que es una cultura de apoyo mutuo y bienestar. En una encuesta de BambooHR, más del 80% de los empleados que calificaron sus[experiencia de incorporación](https://www.bamboohr.com/resources/ebooks/the-new-definitive-guide-to-onboarding/) seguir teniendo en alta estima a sus organizaciones, tienen una mayor claridad en las funciones y se sienten firmemente comprometidos con su trabajo. Para muchos empleados jóvenes, la incorporación puede ser su primera o segunda experiencia en un entorno profesional. Es increíblemente importante, especialmente en una fuerza laboral remota o híbrida, que la incorporación establezca un contenedor de apoyo mutuo. La incorporación consiste menos en ofrecer información sobre su empresa y más en permitir que los nuevos empleados se conozcan y hagan preguntas en un entorno seguro y de apoyo. La incorporación no es el momento de leer un manual de formación de 234 páginas. La incorporación es un ejercicio de creación de comunidad en el que los empleados pueden hacer nuevos amigos. La incorporación puede implicar un ejercicio de seguimiento, en el que los nuevos empleados sigan a un compañero de trabajo durante un día y comprueben cómo su colega hace realmente su trabajo; un ejercicio de rapidez, en el que los nuevos empleados se reúnen con los gerentes de toda la organización; un ejercicio de propósito personal, en el que los nuevos empleados comprenden mejor sus objetivos personales; o un ejercicio de juego como la improvisación, en el que los nuevos empleados se sienten cómodos probando cosas nuevas y riendo uno delante del otro. Un ejemplo de una actividad de incorporación poco convencional pero muy eficaz, que se ofrece tanto en persona como de forma virtual, es[Arte nocturno](https://www.lateniteart.com/): una experiencia de aprendizaje colaborativo que incluye arte y música en directo que incorpora la asunción de riesgos, conversaciones profundas y la resolución colaborativa de problemas. Empresas como Headspace, Southwest Airlines y Accenture han utilizado Late Nite Art para ayudar a los empleados a salir de su zona de confort y a conocer a sus compañeros de una manera significativa. Si bien la incorporación virtual se puede realizar con éxito, requiere aún más atención al diseño para la conexión humana. Con nuevos y alarmantes datos que muestran el aumento de la soledad de los empleados jóvenes y el deterioro de su «personalidad social», las empresas deberían tener en cuenta las ventajas que se derivan de la incorporación presencial y el enorme valor que una buena primera impresión puede tener para los trabajadores de la generación Z. ## **3. Apoye a los jóvenes talentos con el entrenamiento** Según el informe sobre el bienestar de los empleados de 2021 de Glint, tener la oportunidad de[aprender y crecer](https://www.glintinc.com/wp-content/uploads/2021/05/Glint-May-2021-Employee-Well-Being-Report.pdf) es ahora el factor número uno que, según la gente, define un entorno de trabajo excepcional. Una herramienta esencial para el aprendizaje y el desarrollo es la tutoría y el patrocinio interorganizacionales, que facilitan que los talentos de la próxima generación obtengan oportunidades de desarrollo y promoción personal y profesional. Un ejemplo exitoso es el programa Elevate de DoorDash, un[acelerador de carreras](/2021/09/inside-doordashs-leadership-accelerator-for-women-of-color) diseñado específicamente para mujeres de color. Los participantes, conocidos como «becarios», participan en una experiencia de cohorte de seis meses que incluye sesiones de entrenamiento individuales con un entrenador ejecutivo externo, talleres profesionales, asistencia a reuniones de liderazgo y reuniones de patrocinadores ejecutivos con miembros de la alta dirección. A los seis meses de completar el programa, el 38% de los becarios obtuvieron ascensos, un aumento significativo en comparación con sus compañeros que no pertenecían a Elevate. Como Gayle Allen y Bie Aweh[escribir](/2021/09/inside-doordashs-leadership-accelerator-for-women-of-color) en Harvard Business Review, el éxito de un programa de aceleración de carreras depende de conseguir la aceptación genuina de la alta dirección y la dirección. Otra forma de apoyar a los jóvenes talentos es el entrenamiento entre pares, un proceso en el que[dos colegas se ayudan unos a otros](https://www.strategy-business.com/article/Why-businesses-need-to-help-employees-build-friendships) reflexionen sobre las experiencias, ofrezcan apoyo, desarrollen habilidades y adapten su trabajo a su sentido de propósito». En su índice de objetivos laborales de 2022, el[entrenamiento entre pares](https://www.imperative.com/2022-workforce-purpose-index) La plataforma Imperative descubrió que casi la mitad (el 46%) de los encuestados dijeron que les resultaba difícil hacer amigos en el trabajo y más de la mitad (el 57%) dijeron que sus directivos no les estaban ayudando. En un programa de entrenamiento entre pares con los Servicios de Salud de WebMD, publicado en Strategy+Business, 150 empleados se sometieron a una evaluación para ayudarlos a descubrir qué es lo que les da una fortaleza[sentido de propósito](https://www.strategy-business.com/article/Why-businesses-need-to-help-employees-build-friendships) . Luego, la plataforma de entrenamiento entre pares Imperative puso en contacto a personas con objetivos similares en toda la organización. Las parejas de trabajadores se reunían cada dos semanas para mantener una conversación de una hora por vídeo con instrucciones en las que se les pedía que entablaran conversaciones más profundas sobre su experiencia y bienestar. Los datos de Imperative muestran que la inmensa mayoría de los participantes (89%) en tales [los programas desarrollan conexiones significativas](https://www.strategy-business.com/article/Why-businesses-need-to-help-employees-build-friendships). Según Andrea Herron, directora de personal de WebMD Health Services, y Aaron Hurst, CEO y cofundador de Imperative, el entrenamiento entre pares ha ayudado a los participantes a construir relaciones _más allá_ su entrenador de pares emparejado, que anima a los participantes a tomar medidas que ayuden a construir relaciones con otros miembros de su equipo y con empleados ajenos a su propio equipo o departamento. ## **4. Cambie el tiempo de pantalla por el tiempo de conexión** Laboratorios Sapine[informe](https://sapienlabs.org/publications/) señala que la disminución del «yo social» durante la era de la pandemia refleja la aceleración de una tendencia que comenzó en 2010, y una investigación de la psicóloga Jean Twenge y sus colegas muestra que esta tendencia se correlaciona fuertemente con el crecimiento de[uso de teléfonos inteligentes](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/30406005/) y las redes sociales. Las implicaciones de estos hallazgos son alarmantes, ya que la pandemia ha marcado el comienzo de la necesidad (y la popularidad) del trabajo remoto e híbrido, lo que exige que los trabajadores jóvenes (y los trabajadores de todas las edades) pasen cada vez más tiempo frente a la pantalla. Por un lado, la gran mayoría de los empleados de la generación Z (77%)[prefiero políticas de trabajo flexibles](https://business.linkedin.com/talent-solutions/global-talent-trends); por otro lado, echan de menos la conexión cara a cara en persona y sienten que están [perdiéndose](https://www.cnbc.com/2022/01/06/young-employees-are-losing-out-on-a-lot-by-not-going-to-the-office-business-experts-say.html) sobre posibles oportunidades de tutoría y desarrollo profesional al no estar en[proximidad física](https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2020/10/career-costs-working-from-home/615472/) de su gerente o compañeros de trabajo. Para ver un ejemplo de cómo tratar de lograr un equilibrio entre un acuerdo de trabajo flexible y una conexión presencial, consulte el reciente anuncio de Airbnb de que los empleados pueden[vivir y trabajar desde cualquier parte](https://news.airbnb.com/airbnbs-design-to-live-and-work-anywhere/) (y seguir recibiendo el mismo salario), y espera reunirse en persona cada trimestre durante aproximadamente una semana cada vez. Las reuniones presenciales y fuera de línea son fundamentales, especialmente para la incorporación de nuevos empleados y los retiros de equipos. Los retiros de equipo mensuales, trimestrales o anuales en oficinas o fuera de las instalaciones deberían priorizar las actividades de creación de equipos y conexión humana por encima de las acciones en PowerPoint y las presentaciones de estrategia ejecutiva. Según Cigna, los empleados que dicen que tienen compañeros con los que les gusta almorzar, o que tienen un mejor amigo en el trabajo, o que mantienen más llamadas telefónicas y conversaciones en persona con sus compañeros de trabajo son[menos solo](https://www.cigna.com/static/www-cigna-com/docs/about-us/newsroom/studies-and-reports/combatting-loneliness/cigna-2020-loneliness-infographic.pdf) en la escala de soledad de la UCLA. Los líderes deben recordar el poder de coger el teléfono y llamar a los miembros de su equipo (en lugar de enviar un correo electrónico, enviarles mensajes en Slack o programar otra reunión de Zoom) y, siempre que sea posible, reservar tiempo para ver a sus compañeros de trabajo para tomar un café, comer o dar un paseo. Es importante dedicar cinco minutos al principio de la reunión semanal de equipo a hacer un control de bienestar (y escuchar cómo les va a las personas y lo que necesitan). Empleados que sienten que pueden[«dejar el trabajo en el trabajo»](https://www.cigna.com/static/www-cigna-com/docs/about-us/newsroom/studies-and-reports/combatting-loneliness/cigna-2020-loneliness-infographic.pdf) se sienten siete puntos menos solos en la escala de soledad de la UCLA. En caso de duda, piense en formas de ayudar a los empleados a pasar menos tiempo frente a la pantalla y más tiempo a conectarse cara a cara con sus amigos, familiares y la comunidad. En estos tiempos abrumadores, si quiere atraer, retener e involucrar a los trabajadores jóvenes y a los trabajadores de todas las generaciones, debe anteponer la conexión humana.