Los elementos del buen juicio
Resumen.
El juicio, la capacidad de combinar las cualidades personales con el conocimiento y la experiencia pertinentes para formarse opiniones y tomar decisiones, es «el núcleo del liderazgo ejemplar», según Noel Tichy y Warren Bennis (los autores de Juicio: cómo los líderes ganadores hacen grandes llamadas). Es lo que permite una buena elección en ausencia de datos claros y relevantes o de un camino obvio. Likierman cree que una comprensión más precisa de lo que le da a alguien un buen juicio puede hacer posible que las personas aprendan y mejoren en ello. Se acercó a los directores ejecutivos de una serie de empresas, desde algunas de las más grandes del mundo hasta start-ups, junto con líderes en las profesiones: socios senior en bufetes de abogados y contabilidad, generales, médicos, científicos, sacerdotes y diplomáticos. Les pidió que compartieran sus observaciones sobre su propio ejercicio de juicio y el de otras personas para poder identificar las habilidades y comportamientos que crean colectivamente las condiciones para obtener nuevas ideas y permitir a los responsables de la toma de decisiones discernir patrones que otros pasan por alto. Como resultado, ha identificado seis elementos clave que constituyen colectivamente un buen juicio: aprendizaje, confianza, experiencia, desapego, opciones y entrega. Describe estos elementos y ofrece sugerencias de mejora en cada uno de ellos.
Idea en resumen
El objetivo
La función principal de un gerente es ejercer el juicio: formarse puntos de vista e interpretar pruebas ambiguas de manera que conduzcan a una buena decisión.
El desafío
No tenemos un marco claro para aprender el buen juicio o reconocerlo en otros. Para evaluar el juicio de un líder, a menudo nos basamos en su historial, lo que puede ser engañoso.
La solución
Este artículo identifica seis componentes que contribuyen al buen juicio: aprendizaje, confianza, experiencia, desapego, opciones y entrega. Al trabajar en cada uno de ellos, los líderes pueden mejorar su capacidad para dar sentido a una situación ambigua.
Debe tomarse una decisión. Se han reunido los hechos y se han explicado los argumentos a favor y en contra de las opciones, pero no hay pruebas claras que respalde ninguna en particular. Ahora la gente alrededor de la mesa recurre al CEO. Lo que buscan es un buen juicio, una interpretación de la evidencia que apunta a la elección correcta.
El juicio, la capacidad de combinar las cualidades personales con el conocimiento y la experiencia pertinentes para formarse opiniones y tomar decisiones, es «el núcleo del liderazgo ejemplar» según Noel Tichy y Warren Bennis (los autores de Juicio: cómo los líderes ganadores hacen grandes llamadas). Es lo que permite una buena elección en ausencia de datos claros y relevantes o de un camino obvio. Hasta cierto punto, todos somos capaces de formar puntos de vista e interpretar pruebas. Lo que necesitamos, por supuesto, es bueno juicio.
Se ha derramado mucha tinta en el esfuerzo por entender en qué consiste el buen juicio. Algunos expertos lo definen como un instinto adquirido o «instinto» que de alguna manera combina una experiencia profunda con habilidades analíticas a nivel inconsciente para producir una visión o reconocer un patrón que otros pasan por alto. En un nivel alto, esta definición tiene sentido intuitivo; pero es difícil pasar de entender qué es el juicio a saber cómo adquirirlo o incluso reconocerlo.
En un esfuerzo por superar ese desafío, he hablado con directores ejecutivos de diversas empresas, desde algunas de las más grandes del mundo hasta start-ups. También me he acercado a líderes de las profesiones: socios sénior de bufetes de abogados y contabilidad, generales, médicos, científicos, sacerdotes y diplomáticos. Les pedí que compartieran sus observaciones sobre su propio ejercicio de juicio y el de otras personas para poder identificar las habilidades y comportamientos que crean colectivamente las condiciones para obtener nuevas ideas y permitir a los responsables de la toma de decisiones discernir patrones que otros pasan por alto. También he examinado las literaturas pertinentes, como el liderazgo y la psicología.
He descubierto que los líderes con buen juicio tienden a ser buenos oyentes y lectores, capaces de escuchar lo que otras personas realmente quieren decir y, por lo tanto, pueden ver patrones que otros no ven. Tienen una gran cantidad de experiencias y relaciones que les permiten reconocer paralelismos o analogías que otros extrañan, y si no saben algo, conocerán a alguien que lo sabe y se apoyarán en el juicio de esa persona. Pueden reconocer sus propias emociones y prejuicios y sacarlos de la ecuación. Son expertos en ampliar la gama de opciones que se están considerando. Por último, siguen arraigando en el mundo real: al tomar una decisión, también consideran su implementación.
Las prácticas que los líderes pueden adoptar, las habilidades que pueden cultivar y las relaciones que pueden construir informarán los juicios que hagan. En este artículo veré los seis componentes básicos del buen juicio, los llamo aprendizaje, confianza, experiencia, desapego, opciones, y entrega y ofrecerles sugerencias sobre cómo mejorarlas.
Aprendizaje: escucha atentamente, lee críticamente
El buen juicio requiere que conviertes el conocimiento en comprensión. Esto suena obvio, pero como siempre, el diablo está en los detalles, en este caso tu enfoque del aprendizaje. Muchos líderes se apresuran a hacer juicios erróneos porque filtran inconscientemente la información que reciben o no son suficientemente críticos con lo que escuchan o leen.
La verdad, por desgracia, es que pocos de nosotros absorbimos realmente la información que recibimos. Filtramos lo que no esperamos o no queremos oír, y esta tendencia no mejora necesariamente con la edad. (Las investigaciones muestran, por ejemplo, que los niños notan cosas que los adultos no notan). Como resultado, los líderes simplemente pierden gran parte de la información disponible, una debilidad a la que los líderes con mejor desempeño son especialmente vulnerables porque el exceso de confianza a menudo viene acompañado del éxito.
Existen excepciones, por supuesto. Conocí a John Buchanan a principios de una distinguida carrera de cuatro décadas durante la cual se convirtió en director CFO de BP, presidente de Smith & Nephew, vicepresidente de Vodafone y director de AstraZeneca, Alliance Boots y BHP Billiton. Lo que me llamó la atención de inmediato y durante todo nuestro conocimiento fue que nos prestó toda su atención a mí y a todos los demás. Muchas personas con su historial de logros habrían dejado de escuchar hace mucho tiempo en favor de pontificar.
Los líderes con buen juicio tienden a ser buenos oyentes y lectores.
Buchanan era más que un buen oyente: era experto en obtener información que de otro modo la gente no sería voluntaria. Sus preguntas fueron diseñadas para sacar respuestas interesantes. Me dijo que al decidir si aceptar un puesto de dirección, por ejemplo, hacía preguntas como «¿Dónde colocarías a esta empresa en un espectro de blanco a gris?» «Al principio esto suena como una pieza clásica de gestión que es inteligente pero sin sentido», dijo. «Sin embargo, es lo suficientemente abierto como para obtener respuestas sobre una amplia gama de temas y lo suficientemente puntual como para producir una respuesta significativa».
La sobrecarga de información, especialmente con material escrito, es otro problema. No es sorprendente que los directores ejecutivos con grandes demandas de tiempo y atención tengan dificultades para superar el volumen de correos electrónicos y documentos informativos que reciben. Como director de una gran empresa que cotiza en bolsa, tenía hasta un millón de palabras para leer antes de una gran reunión. Frente a semejante diluvio, resulta tentador omitir y recordar solo el material que confirma nuestras creencias. Es por eso que los líderes inteligentes exigen calidad en lugar de cantidad en lo que les llega. ¿Trescientas páginas para la próxima gran reunión? Tiene un máximo de seis páginas para los temas del orden del día de Amazon y del Banco de Inglaterra.
La sobrecarga no es el único desafío a la hora de leer. Un riesgo más sutil es tomar la palabra escrita al pie de valor nominal. Cuando escuchamos a la gente hablar, buscamos (consciente o inconscientemente) pistas no verbales sobre la calidad de lo que escuchamos. Mientras leemos, carecemos de ese contexto; y en una época en la que el término «noticias falsas» es común, los responsables de la toma de decisiones deben prestar especial atención a la calidad de la información que ven y escuchan, especialmente al material filtrado por colegas u obtenido a través de los motores de búsqueda y los intercambios en las redes sociales. ¿Es realmente tan cuidadoso en la evaluación y el filtrado como debería ser, sabiendo cuán variable es la calidad? Si crees que nunca eliminas información inconscientemente, considera si eliges un periódico que esté de acuerdo con lo que ya piensas.
Las personas con buen juicio son escépticas ante la información que no tiene sentido. Quizá ninguno de nosotros esté vivo hoy si no fuera por un teniente coronel soviético llamado Stanislav Petrov. Solo después de la caída del comunismo salió a la luz que un día de 1983, como oficial de servicio en el centro de rastreo de misiles de la URSS, se le informó a Petrov de que los satélites soviéticos habían detectado un ataque con misiles estadounidenses contra la Unión Soviética. Decidió que la lectura del 100% de probabilidad era inverosímil y no reportó la información al alza, al igual que sus instrucciones. En cambio, informó de un mal funcionamiento del sistema. «Tenía todos los datos [para sugerir que un ataque con misiles estaba en curso]», le dijo al servicio ruso de la BBC en 2013. «Si hubiera enviado mi informe a la cadena de mando, nadie habría dicho ni una palabra en contra». Resultó que los satélites habían confundido la luz solar reflejada de las nubes con los motores de misiles.
Para mejorar:
Escucha activa, lo que incluye captar lo que hay no dicho e interpretar el lenguaje corporal, es una habilidad valiosa que hay que perfeccionarse y existen muchos consejos. Ten cuidado con tus propios filtros y con la actitud defensiva o agresiva que pueden desalentar argumentos alternativos. Si te aburres e impacientes cuando escuchas, haz preguntas y comprueba las conclusiones. Si te abruma el material informativo escrito, céntrate en las partes que tratan las preguntas y los problemas en lugar de las que resumen las presentaciones que escucharás en la reunión. (Demasiados paquetes de cartón están repletos de copias anticipadas de las presentaciones). Busque lagunas o discrepancias en lo que se dice o escribe. Piense detenidamente de dónde provienen los datos subyacentes y los intereses probables de las personas que los suministran. Si puedes, obtén información y datos de personas de más de un lado de un argumento, especialmente de personas con las que normalmente no estás de acuerdo. Por último, asegúrate de que los criterios y los proxies de los datos en los que confías sean sólidos; busca discrepancias en las métricas e intenta entenderlas.
Confianza: busca diversidad, no validación
El liderazgo no debería ser un esfuerzo solitario. Los líderes pueden aprovechar las habilidades y experiencias de los demás, así como las suyas propias, cuando abordan una decisión. Quiénes son estos asesores y cuánta confianza deposita el líder en ellos son fundamentales para la calidad del juicio de ese líder.
Desafortunadamente, muchos directores ejecutivos y emprendedores incorporan a personas que simplemente hacen eco y los validan. Los ejecutivos deshonrados Elizabeth Holmes y Sunny Balwani de la start-up Theranos consideraban cínico y depravado a cualquiera que planteara una inquietud o una objeción. «Los empleados que persistían en hacerlo solían ser marginados o despedidos, mientras que los aduladores eran ascendidos», según el Financial Times. Recientemente encarcelado durante 18 años, Wu Xiaohui, fundador y líder de Anbang Insurance Group de China, había construido un imperio internacional diverso, comprando importantes activos que incluían el hotel Waldorf Astoria de Nueva York. También se rodeó de «gente poco impresionante que simplemente seguiría sus órdenes y no las cuestionaría», dijo un empleado a FT.
La historiadora Doris Kearns Goodwin, en su libro Equipo de rivales, señaló que Abraham Lincoln reunió un gabinete de expertos que respetaba pero que no siempre estuvieron de acuerdo entre sí. McKinsey ha incluido durante mucho tiempo el obligación (no un sugerencia) al disentimiento como parte central de su forma de hacer negocios. Los principios de liderazgo de Amazon especifican que los líderes deben «buscar perspectivas diversas y trabajar para desconfirmar sus creencias».
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Jack Ma de Alibaba piensa en la misma línea. Reconociendo su propia ignorancia de la tecnología (tenía 33 años cuando consiguió su primera computadora), Ma contrató a John Wu de Yahoo como su director de tecnología, comentando: «Para una empresa de primera clase necesitamos tecnología de primera clase. Cuando venga John, puedo dormir profundamente». Ma no es el único mega-empresario que ha buscado asesores con cualidades organizativas y personales y experiencia para llenar un vacío en sí mismo. Mark Zuckerberg de Facebook contrató a Sheryl Sandberg por una razón similar. Y Natalie Massenet, fundadora del minorista de moda en línea Net-a-Porter, contrató al mucho mayor Mark Sebba, el «discreto director ejecutivo de Net-a-Porter que puso orden en la start-up de comercio electrónico a la manera de Robert De Niro en El pasante», según el Times de Londres. Mi hermano Michael me dijo que una de las razones por las que la cadena de ópticos de su empresa, bajo la marca GrandOptical, se convirtió en la más grande de Francia es que se asoció con Daniel Abittan, cuya excelencia operativa complementó la visión empresarial y las habilidades estratégicas de Michael.
Para mejorar:
Cultiva fuentes de consejos confiables: personas que te dirán lo que necesitas saber en lugar de lo que quieres oír. Cuando reclutes a personas en cuyo consejo dependerás, no tomes los resultados como un sustituto de su buen juicio. Hacer que el juicio sea un factor explícito en las valoraciones y decisiones de ascenso. Usha Prashar, quien presidió el organismo que hace los nombramientos judiciales más altos del Reino Unido, señaló la necesidad de sondear cómo un candidato hizo cosas, no solo lo que había hecho. Dominic Barton de McKinsey me dijo que buscaba lo que era no dicho: ¿La gente no mencionó alguna dificultad o retroceso o fracaso «real» en sus carreras hasta la fecha? Un CEO dijo que preguntó a la gente sobre situaciones en las que habían tenido información insuficiente o consejos conflictivos. No se deje desalmar por las evaluaciones de que un candidato es «diferente». Alguien que no está de acuerdo contigo podría ofrecerte el desafío que necesitas.
Experiencia: hazlo relevante pero no limitado
Más allá de los datos y las pruebas pertinentes para una decisión, los líderes ponen en práctica su experiencia a la hora de tomar decisiones. La experiencia nos da contexto y nos ayuda a identificar posibles soluciones y anticiparnos a los desafíos. Si anteriormente se han encontrado con algo parecido a un desafío actual, los líderes pueden determinar áreas en las que concentrar su energía y sus recursos.
Mohamed Alabbar, presidente de Emaar Properties de Dubái y uno de los empresarios más exitosos de Oriente Medio, me dio un ejemplo. Su primera gran crisis inmobiliaria, en Singapur en 1991, le había enseñado sobre la vulnerabilidad que conlleva estar altamente orientado en una recesión; y en el sector inmobiliario, solo aquellos que aprenden las lecciones de la sobrecarga en su primer accidente sobreviven a largo plazo. Desde entonces, Alabbar ha navegado por los ciclos económicos a menudo dramáticos de Dubái y hoy posee una cartera que incluye el Burj Khalifa, el edificio más alto del mundo, y el Dubai Mall, uno de los centros comerciales más grandes del mundo.
El éxito no es un sustituto confiable del juicio
Es tentador suponer que los éxitos pasados son un signo de buen juicio y, en algunos casos, pueden serlo. El éxito multigeneracional de algunas medianas empresas alemanas y la longevidad del rendimiento de las inversiones de Warren Buffett son ejemplos citados con frecuencia. Pero el éxito puede tener otros padres. La suerte, la característica que Napoleón requería de sus generales, es a menudo el arquitecto no reconocido del éxito. Quienes practican deportes pueden dar fe de la importancia de la suerte y de la habilidad. Grant Simmer, navegante y diseñador sucesivamente en cuatro victorias en la Copa América, ha reconocido la ayuda de la suerte en forma de errores cometidos por sus competidores.
A veces, lo que parece ser un éxito sostenido puede ocultar engaños. Antes de que estallara el escándalo de Enron, en 2001, el CEO Jeff Skilling fue aclamado como un líder de gran éxito. El respetado jefe de Toshiba, Hisao Tanaka, renunció en desgracia en 2015 después de que se descubriera una exageración de beneficios de 1.200 millones de dólares durante siete años. Bernie Madoff fundó su firma de inversión en 1960 y durante 48 años fue visto como un hombre exitoso y de la más alta integridad.
Cuando intentes evaluar si un CEO, o un nuevo contratado, tiene buen juicio, no mires solo los logros de esa persona. En su lugar, trate de evaluar a la persona de acuerdo con los seis elementos descritos en este artículo. ¿Te hace preguntas o solo está haciendo un discurso? ¿Cómo llegó a dónde está y a quién escucha? ¿Qué tipo de entrenamiento ha hecho? ¿Le gusta desafiar sus propias suposiciones?
Pero, y es un gran pero, si la experiencia tiene una base limitada, la familiaridad puede ser peligrosa. Si mi empresa planea entrar en el mercado indio, puede que no confíe en el juicio de una persona cuyos únicos lanzamientos de productos han sido en Estados Unidos. Probablemente estaría menos preocupado por alguien que también ha lanzado nuevos productos en, por ejemplo, China y Sudáfrica, porque es menos probable que esa persona ignore señales importantes.
Además, los líderes con amplia experiencia en un dominio en particular pueden caer en la rutina, emitiendo juicios por hábito, complacencia o exceso de confianza. Por lo general, hace falta una crisis externa para exponer este fracaso, por lo que la falta de botes salvavidas para el Titanic es el símbolo perdurable y la crisis financiera de 2008 el momento de la verdad para muchos titanes aparentemente inatacables. El equivalente en la actualidad son aquellos líderes que han subestimado la velocidad con la que los problemas ambientales pasarían al centro del escenario y requerirían una respuesta tangible.
Para mejorar:
Primero, evalúa qué tan bien te basas en tu propia experiencia para tomar decisiones. Empieza por revisar tus importantes llamadas de juicio para identificar qué salió bien y qué salió mal, incluyendo si te basaste en la experiencia correcta y si las analogías que hiciste fueron apropiadas. Graba tanto lo incorrecto como lo correcto. Esto es difícil y tentador reescribir la historia, por lo que puede ser útil compartir tus conclusiones con un entrenador o colegas, que podrían tener una visión diferente de la misma experiencia. Intenta también reclutar a un amigo inteligente que pueda ser un crítico neutral.
Los líderes con amplia experiencia en un dominio en particular pueden caer en la rutina.
En segundo lugar, especialmente si eres un líder joven, trabaja para ampliar tu experiencia. Intente publicar anuncios en el extranjero o en funciones corporativas clave como finanzas, ventas y fabricación. Únete a un equipo de adquisiciones para conseguir un trato importante. Y como CEO, un apoyo crucial que puedes dar a los gerentes de alto potencial es una exposición más variada, así que involúcrate en la planificación de tu carrera. Eso no solo hará un favor a los jóvenes directivos; ayudará a la empresa y muy posiblemente a ti, porque ampliará la experiencia a la que puedes aprovechar.
Desapego: Identificar y luego desafiar los sesgos
A medida que procesas información y aprovechas la diversidad de tu conocimiento y el de otras personas, es fundamental que entiendas y abordes tus propios sesgos. Aunque la pasión por los objetivos y los valores es una cualidad de liderazgo maravillosa que puede inspirar a los seguidores a realizar mayores esfuerzos, también puede afectar la forma en que procesas la información, aprendes de la experiencia y seleccionas a los asesores.
La capacidad de separarse, tanto intelectual como emocionalmente, es, por lo tanto, un componente vital del buen juicio. Pero es una habilidad difícil de dominar. Como ha demostrado la investigación en economía del comportamiento, psicología y ciencias de la decisión en los últimos años, los sesgos cognitivos como el anclaje, la confirmación y la aversión al riesgo o el apetito excesivo al riesgo son influencias omnipresentes en las decisiones que toman las personas.
La utilidad alemana RWE proporciona un ejemplo de advertencia. En una entrevista de 2017, su director financiero reveló que la empresa había invertido 10.000 millones de dólares en la construcción de instalaciones convencionales de generación de energía durante un período de cinco años, la mayoría de los cuales tuvieron que cancelarse. RWE realizó una autopsia para entender por qué se había elegido una inversión en tecnología eléctrica convencional en un momento en que la industria energética estaba cambiando a las energías renovables. Determinó que los tomadores de decisiones habían mostrado sesgos de statu quo y confirmación al evaluar el contexto de inversión. También encontró una serie de casos en los que habían estado en juego sesgos jerárquicos: los subordinados que dudaban del juicio de sus jefes se habían callado en lugar de estar en desacuerdo con ellos. Finalmente, dijo el CFO Principal de Finanzas, RWE había sufrido «una buena dosis de sesgos orientados a la acción, como el exceso de confianza y el optimismo excesivo».
Precisamente por su capacidad para resistir los sesgos cognitivos y preservar el desapego en la toma de decisiones, a menudo vemos a los directores financieros y abogados ascender al puesto de CEO, especialmente cuando una organización se encuentra en un período de crisis y los puestos de trabajo de las personas están amenazados. Esta calidad fue ampliamente elogiada después de que el Fondo Monetario Internacional eligiera a Christine Lagarde como su directora tras la dramática salida en 2011 de su predecesor, Dominique Strauss-Kahn, a raíz de un escándalo espeluznante. Aunque Lagarde no era economista, algo inusual para un jefe del FMI, había demostrado sus habilidades como ministra de finanzas de Francia a pesar de su escasa experiencia política. Y, sin duda, haber sido socia de un importante bufete de abogados internacional la equipó para abordar la negociación con desapego, una capacidad crítica en un momento en que el sistema financiero mundial estaba sometido a graves tensiones.
Para mejorar:
Comprender, aclarar y aceptar diferentes puntos de vista. Anime a las personas a participar en juegos de rol y simulaciones, lo que les obliga a considerar agendas distintas de las suyas y puede proporcionar un espacio seguro para la disidencia. Si se anima a los empleados a desempeñar el papel de un competidor, por ejemplo, pueden experimentar con una idea que podrían ser reacios a sugerir al jefe.
Los programas de desarrollo de liderazgo son un gran foro en el que desafiar las suposiciones exponiendo a las personas a colegas de diferentes culturas y geografías, que acuden a la discusión con diferentes puntos de vista.
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Por último, las personas con buen juicio se aseguran de tener procesos que les mantengan al tanto de los sesgos. Después de descubrir cuánto valor se había destruido, RWE estableció nuevas prácticas: Las decisiones importantes ahora requieren que los sesgos estén sobre la mesa antes de una discusión y, cuando sea necesario, que participe un defensor del diablo. Reconoce que se producirán errores y duda del juicio de cualquiera que asuma que no lo hará.
Opciones: cuestionar el conjunto de soluciones ofrecido
Al tomar una decisión, a menudo se espera que un líder elija entre al menos dos opciones, formuladas y presentadas por sus defensores. Pero los líderes inteligentes no aceptan que esas opciones sean lo único que hay. Durante la crisis financiera de 2008-2009, el presidente Obama presionó al secretario del Tesoro Timothy Geithner para que explicara por qué no estaba considerando nacionalizar los bancos. Geithner recuerda: «Tuvimos una de esas conversaciones muy difíciles. ¿Estás seguro de que esto va a funcionar? ¿Me puedes tranquilizar? ¿Por qué tienes confianza? ¿Cuáles son nuestras opciones? Le dije que mi opinión en ese momento era que no teníamos otra opción que representar lo que habíamos puesto en marcha».
Obama estaba haciendo lo que todos los buenos líderes deberían hacer cuando le dijeron: «No tenemos otra opción» o «Tenemos dos opciones y una es realmente mala» o «Tenemos tres opciones, pero solo una es aceptable». Casi siempre existen otras opciones, como no hacer nada, retrasar una decisión hasta que haya más información disponible, o llevar a cabo una prueba por tiempo limitado o una implementación piloto. Tim Breedon, anteriormente CEO de la empresa británica de servicios financieros Legal & General, me lo describió como «no encajonado por la forma en que se presentan las cosas».
Cuando tienes que moverte rápido
En la mayoría de los casos, el buen juicio requiere reflexión antes de actuar. Una pausa para reflexionar puede hacer que sea menos probable que se deje llevar por la ira o el miedo y más probable que pida pruebas adicionales, considere reformular la pregunta, formule nuevas opciones o reevalúe si un proyecto es factible. Cuando recibes un correo electrónico provocativo u hostil, por ejemplo, contar hasta 10 (o incluso 1.000) te ayudará a crear desapego emocional y te evitará escribir algo de lo que luego te arrepientas.
Por supuesto, a veces hay que actuar rápido. El CEO de Starbucks, Kevin Johnson, proporciona un buen ejemplo. Un día de 2018, un empleado de Filadelfia llamó a la policía para pedir el arresto de dos hombres negros que estaban sentados en una mesa pero no habían ordenado nada. Cuando los usuarios de las redes sociales empezaron a pedir un boicot, «su respuesta fue personal, rápida y concreta: despidió al empleado que había llamado a la policía, llegó a un acuerdo con los dos hombres y cerró las 8.000 tiendas estadounidenses para una tarde de entrenamiento antisesgo», según el Financial Times. Es casi seguro que la velocidad de la respuesta de Johnson evitó que un desastre se convirtiera en una catástrofe para Starbucks.
Compare esa respuesta con la del United después de que un pasajero, David Dao, fuera arrastrado de un vuelo de Chicago a Louisville en 2017. En lugar de abordar la indignación generalizada en reacción al vídeo de la terrible experiencia de Dao, que se había hecho viral, Oscar Muñoz, CEO de United, envió una carta de apoyo a los miembros del personal. Bueno para la moral, tal vez, pero no como primera respuesta, y Muñoz fue criticado en la prensa por torpe y sin corazón.
Si te encuentras en una situación como esta, hazte tres preguntas rápidas antes de responder: ¿Tiendo a actuar impulsivamente y luego me arrepiento? ¿No tengo suficiente experiencia relevante? ¿Hay mucho en juego? Si tu respuesta a cualquiera de estas preguntas es sí, piensa bien en lugar de reaccionar con tus instintos.
En retrospectiva, muchos fallos de juicio eran inevitables simplemente porque las opciones importantes —y el riesgo de consecuencias imprevistas— ni siquiera se consideraron. Esto ocurre por una variedad de razones, incluida la aversión al riesgo por parte de las personas que ofrecen respuestas potenciales. Por eso, explorar a fondo el conjunto de soluciones es clave para el ejercicio del juicio de un líder. No es tarea del CEO encontrar todas las opciones. Pero puede asegurarse de que el equipo directivo ofrezca toda la gama de posibilidades, contrarrestando los temores y los sesgos que hacen que el equipo se autoedite. Cuando se pueden debatir todas las opciones, es más probable que la sentencia sea correcta.
Para mejorar:
Presione para que se aclare la información mal presentada y desafíe a su gente si cree que faltan hechos importantes. Cuestionar su ponderación de las variables de las que dependen sus argumentos. Si el momento parece ser una consideración clave, determina que es legítimo. Tenga en cuenta los riesgos asociados con las soluciones novedosas (estrés y exceso de confianza) y busque oportunidades para mitigarlos mediante pruebas piloto. Utilice el modelado, la triangulación y las oportunidades que ofrece la inteligencia artificial. Sigue al rey Salomón (un candidato popular en respuesta a mi pregunta «¿Quién crees que ha tenido buen juicio?») y desenterrar lo que está en juego en la decisión final. Una señal reveladora está siendo sobrevendida por un resultado en particular. ¿Cuáles son las consecuencias personales para ellos (y para ti) si su solución funciona o falla? Consulta a aquellos en los que confías. Si no hay nadie, o no hay tiempo suficiente, intenta imaginar lo que haría alguien en quien confíes. Aclara las reglas y las cuestiones éticas, porque te ayudarán a filtrar tus elecciones. Por último, no tengas miedo de considerar opciones radicales. Hablar sobre ellos podría hacer que usted y otros se den cuenta de algunos que son menos radicales pero que vale la pena considerar y puede alentar a otras personas a hablar.
Entrega: factor en la viabilidad de la ejecución
Puedes tomar todas las decisiones estratégicas correctas, pero aún así terminar perdiendo si no ejerces juicio sobre cómo y por quién se ejecutarán esas decisiones. En 1880, el diplomático y empresario francés Ferdinand de Lesseps convenció a los inversores para que apoyaran la excavación de un canal en Panamá para unir los océanos Atlántico y Pacífico. Debido a que de Lesseps acababa de terminar el Canal de Suez, los inversores y los políticos —al no entender que construir un canal a través de la arena no te califica para construir uno a través de la jungla— no le dieron a sus planes el escrutinio que merecían. Su enfoque resultó desastrosamente inadecuado, y se dejó al gobierno de Estados Unidos completar el canal adoptando un enfoque muy diferente.
Al revisar los proyectos, los líderes inteligentes piensan detenidamente sobre los riesgos de la implementación y presionan para que los defensores de un proyecto aclare. Esto es tan importante para las decisiones pequeñas como para las grandes.
Un líder con buen juicio se anticipa a los riesgos una vez que se ha determinado un curso y sabe quién los gestiona mejor. Puede que esa no sea la persona a la que se le ocurrió la idea, sobre todo si el proponente está casado con una visión en particular, como fue el caso de Lesseps. En términos más generales, el estilo, la creatividad y la imaginación no siempre van acompañados de una capacidad de entrega, razón por la cual las pequeñas empresas tecnológicas a menudo luchan por capitalizar su inspiración y son compradas por gigantes menos inventivos pero mejor organizados.
Para mejorar:
Al evaluar una propuesta, asegúrese de que la experiencia de las personas que recomiendan la inversión coincida estrechamente con su contexto. Si señalan su trabajo anterior, pídales que expliquen por qué ese trabajo es relevante para la situación actual. Haz que los defensores cuestionen sus suposiciones participando en discusiones «premortem», en las que los participantes intentan sacar a la luz lo que podría causar el fracaso de una propuesta. RWE lo hace ahora como parte de su proceso de evaluación de proyectos.
CONCLUSIÓN
Los líderes necesitan muchas cualidades, pero detrás de todas ellas hay un buen juicio. Los que tienen ambición pero no juzgan se queda sin dinero. Aquellos con carisma pero sin juicio llevan a sus seguidores en la dirección equivocada. Aquellos con pasión pero sin juicio se lanzan por los caminos equivocados. Aquellos con impulso pero sin juicio se levantan muy temprano para hacer las cosas equivocadas. La pura suerte y los factores que escapan a tu control pueden determinar tu éxito final, pero el buen juicio apilará las cartas a tu favor.
— Escrito por Sir Andrew Likierman
