Los elementos de valor B2B

Resumen.

A medida que las ofertas B2B se vuelven más mercantiles, las consideraciones subjetivas, a veces bastante personales de los clientes comerciales, son cada vez más importantes en las compras. Para descubrir qué es lo que más le importa a los compradores B2B, la consultora Bain analizó puntuaciones de estudios cuantitativos y cualitativos de clientes. En resumen, identificó 40 «elementos de valor» discretos, que se dividen en cinco categorías: mesas en juego, funcionales, facilidad para hacer negocios, individuales e inspiradores. Los elementos van desde estrictamente objetivos —los relacionados con los precios y las especificaciones, por ejemplo— hasta otros más subjetivos, como reducir la ansiedad del comprador y mejorar su reputación. Comprender esta gama completa de consideraciones racionales y emocionales, y adaptar la propuesta de valor a las que más valoran los clientes, es fundamental para evitar la trampa de productos básicos.

En resumen

El desafío

A medida que las ofertas B2B se vuelven cada vez más mercantilizadas, las consideraciones subjetivas, a veces bastante personales que los clientes empresariales aportan a las decisiones de compra, son cada vez más importantes.

La visión crítica

Comprender toda la gama de factores racionales y emocionales de las compras empresariales y adaptar las propuestas de valor en consecuencia pueden ayudar a las empresas a evitar la trampa de los productos básicos.

El nuevo enfoque

Evalúe cómo los productos y servicios acumulan 36 fuentes de valor discretas que la investigación ha mostrado importantes a los compradores B2B. Incorpore cuidadosamente los que determinan la lealtad en las ofertas.

Es sábado, y una directora de operaciones que la semana pasada negoció un acuerdo multimillonario para una flota de vehículos para su compañía se siente bastante bien. Para recompensarse a sí misma, está comprando un coche deportivo convertible para disfrutar los fines de semana. Seguramente el cálculo de precio-valor que hace para una compra personal divertida es diferente del que hizo al negociar en el trabajo, ¿verdad?

Quizá esos dos cálculos no sean tan diferentes. Su decisión de flota obviamente incluyó criterios objetivos como el precio, las garantías y los niveles de servicio, pero otros criterios más subjetivos figurados también en ellos. Por ejemplo, los vehículos tienen que reflejar la marca de la compañía. Y su diseño y manejo deben atraer a los empleados que conducen o conducen en ellos, especialmente con los modelos de alta gama para ejecutivos.

En realidad, las diferencias entre las decisiones de empresa a empresa y de consumidor no se cortan ni se secan. Es cierto que los vendedores de B2B deben optimizar los precios, cumplir las especificaciones, cumplir las normativas y seguir prácticas éticas. Los equipos de adquisiciones evalúan rigurosamente a los proveedores y ejecutan modelos de coste de propiedad total para garantizar que los criterios racionales y cuantificables en torno al precio y al rendimiento moldean sus análisis.

Pero hoy cumplir esos criterios está en juego. A medida que las ofertas B2B se vuelven cada vez más mercantilizadas, las preocupaciones subjetivas y a veces bastante personales que los clientes empresariales aportan al proceso de compra son cada vez más importantes. De hecho, nuestra investigación muestra que con algunas compras, consideraciones como si un producto puede mejorar la reputación del comprador o reducir la ansiedad desempeñan un papel importante. Reconocer toda la gama de factores racionales y emocionales que subyacen a las compras empresariales, y adaptar la propuesta de valor en consecuencia, es fundamental para evitar la trampa de los productos básicos.

Para ayudar a los proveedores de B2B a comprender el espectro de prioridades de los clientes, analizamos puntuaciones de estudios cuantitativos y cualitativos de clientes que nuestra firma había realizado para los clientes durante tres décadas, examinando lo que más importaba a los compradores. A partir de esta investigación, identificamos 40 «elementos de valor» fundamentales. Se dividen en cinco categorías: apuestas de mesa, funcionales, facilidad para hacer negocios, individuales e inspiradoras.

Al igual que nuestro marco relacionado para los mercados de consumo (véase «Los elementos del valor», HBR, septiembre de 2016), nuestro modelo B2B clasifica los elementos en los niveles de una pirámide, con los que proporcionan un valor más objetivo en la base y los que ofrecen un valor más subjetivo más alto. El modelo traza sus raíces conceptuales en la jerarquía de necesidades que el psicólogo Abraham Maslow describió por primera vez en 1943. Luego, en la facultad del Brooklyn College, Maslow argumentó que las acciones humanas están motivadas por un deseo innato de satisfacer necesidades que van desde lo básico (seguridad, calidez, comida y descanso) hasta el complejo (autoestima y altruismo). Nuestro enfoque de elementos de valor amplía esos conocimientos a las personas que desempeñan funciones corporativas y sus motivaciones para comprar y utilizar productos y servicios empresariales.

Pirámide de elementos de valor B2B

Bain ha organizado los 40 tipos distintos de valor que las ofertas B2B proporcionan a los clientes en una pirámide de cinco niveles. Los tipos de valor más objetivos se encuentran en la base, y cuanto mayor sea un nivel, más subjetivo y personal son los tipos de valor que contiene.

En la base de la pirámide están las apuestas de mesa: especificaciones de reunión en un precio aceptable en cumplimiento de las normativas al mismo tiempo que se acata normas éticas. Por encima de la tabla se encuentran los elementos funcionales que abordan las necesidades económicas o de rendimiento de los productos de las empresas, tales como reducción de costes y escalabilidad. Cumplirlos ha sido durante mucho tiempo una prioridad en industrias antiguas como la fabricación. Como compradores y vendedores, las empresas B2B siguen centrando la mayor parte de su energía en elementos funcionales.

Los elementos del tercer nivel facilitan la actividad empresarial; algunos proporcionan tipos de valor puramente objetivos, aumentando, por ejemplo, la productividad de un cliente ( ahorro de tiempo, reducción del esfuerzo) o mejorar su rendimiento operativo ( simplificación, organización). Pero aquí nos encontramos con el primer conjunto de elementos que implican juicios subjetivos de los compradores. Incluyen cosas que mejoran las relaciones entre las partes, como un buen ajuste cultural y de un vendedor compromiso a la organización del cliente.

Consideraciones como si un producto puede disminuir la ansiedad desempeñan un papel importante.

Los elementos del siguiente nivel proporcionan tipos adicionales de valor subjetivo, abordando las prioridades de los compradores individuales, ya sean personales ( reducción de la ansiedad, atractivo diseño y estética) o relacionados con la carrera (aumento comerciabilidad o expansión de red.)

En este caso, los elementos de valor pueden abordar preocupaciones muy emocionales. El miedo al fracaso suele engandar a los compradores que gastan grandes cantidades de dinero y toman decisiones que pueden afectar a los ingresos o a muchos empleados. Cuando compra software de misión crítica, negocia préstamos o arrendas bienes raíces, los riesgos abundan. Considere la decisión de un proveedor de telecomunicaciones estadounidense de actualizar su servicio de vídeo de fibra óptica hace varios años. Eligió un proveedor con sede en China que ofrecía el precio más bajo y se veía bien en papel. Sin embargo, una vez instalada, la nueva red estaba plagada de interrupciones y la firma de telecomunicaciones tuvo que ocuparse del soporte técnico a 12 horas de distancia en China. Desde la perspectiva del cliente, los errores de comunicación y relación deficientes del proveedor, como lanzar cambios importantes sin previo aviso, fueron grandes problemas. Aunque la firma finalmente cambió de proveedor de red, desperdició mucho tiempo y dinero y afectó su reputación con los clientes. Esto demuestra por qué algunos proveedores se benefician de ofrecer reducción de riesgos y proporcionando garantía de reputación a las personas que tienen que rendir cuentas de las compras.

En la parte superior de la pirámide hay elementos inspiradores: aquellos que mejoran la visión del futuro (ayudar a una empresa a anticipar los cambios en sus mercados), proporcionar esperanza para el futuro de la organización o de los compradores individuales (por ejemplo, que pueden pasar a la próxima generación de tecnología de forma fácil y asequible), o mejorar la responsabilidad social.

Los elementos en la base de la pirámide han sido fáciles de medir desde hace tiempo, y competir en ellos ha sido sencillo. Los elementos más emocionales de los niveles medio y superior han sido tradicionalmente difíciles de aislar y cuantificar y, por lo tanto, más difíciles de implementar. Pero la batalla por la diferenciación se está desplazando hacia estos aspectos menos transaccionales. Para un estratega o gestor de productos, dominar los elementos intangibles de la experiencia total del cliente (todo el servicio, el soporte, las interacciones y las comunicaciones que rodean una oferta) es mucho más difícil que hacer que una oferta sea más rápida, económica o duradera.

El marco de elementos de valor B2B ayuda a las empresas a abordar ese desafío más amplio. Si utilizan técnicas de encuesta modernas y análisis estadísticos para cuantificar todos los elementos de forma coherente, pueden aprender qué valoran realmente los clientes y qué aspectos de una oferta merecen inversión. Los ejecutivos pueden aportar rigor científico a un área previamente visceral de la toma de decisiones. Veamos ahora cómo las empresas pueden lograr esto.

Qué elementos importan más

Para comprender cómo la entrega de los elementos afecta el rendimiento de la empresa, y en particular, la lealtad de los clientes, colaboramos con Research Now y Lucid para encuestar a más de 2.300 responsables de la toma de decisiones corporativas en dos sectores: infraestructura de IT y seguros comerciales. Específicamente, recopilamos información sobre sus percepciones de cómo los vendedores de esas industrias se desempeñaron en los 36 elementos de valor que no son de mesa. (No incluimos las apuestas de la tabla en el análisis porque son requisitos previos para estar en el negocio, no áreas de diferenciación).

Nuestro análisis de los resultados revela cuánto vale la excelencia en varios elementos. En la infraestructura de IT, está fuertemente correlacionada con una mayor lealtad de los clientes. De hecho, el rendimiento de los elementos y la lealtad de los clientes tienen una relación estadística casi individual.

Más valor, mayor lealtad

La probabilidad de los clientes de recomendar una empresa de infraestructura de IT, como indica Net Promoter Score, aumenta junto con el número de elementos de alto valor proporcionados. (Los elementos de alto valor recibieron una calificación de 8 o más en una escala de 0 a 10 de al menos el 65% de los 1.050 responsables de la toma de decisiones corporativas encuestados). La probabilidad de volver a comprar un producto también aumenta con el número de elementos de alto valor.

Definimos la excelencia en un elemento como recibir una puntuación de 8 o más en una escala de 0 a 10, y un rendimiento sólido como muy bien valorado en seis o más elementos por al menos el 65% de los responsables de la toma de decisiones. Luego analizamos cómo se correlacionaba el rendimiento con la lealtad de los clientes, comparando las puntuaciones netas de los promotores de los proveedores (una métrica clave de lealtad, calculada restando el porcentaje de clientes que son detractores del porcentaje que son promotores). Descubrimos que el NPS promedio de los artistas de alto rendimiento era un 60% superior al de las empresas que sobresalían en solo uno a cinco elementos, y fue varias veces superior al de las empresas que no sobresalían en ningún elemento. Más claramente es mejor, aunque obviamente no es realista intentar inyectar todos los elementos en un producto o servicio.

También descubrimos que los clientes de infraestructura de IT eran más aptos para realizar compras repetidas a los que tienen un alto rendimiento. En promedio, el 43% de los encuestados dijo que era muy probable que les volvieran a comprar, mientras que solo el 21% tenía muchas probabilidades de volver a comprar a empresas que no recibieron puntuaciones excelentes.

Además, el análisis indica qué elementos importan más. La infraestructura de IT se considera comúnmente un mercado de productos básicos para cajas de hardware con funcionalidad similar. Y, de hecho, los encuestados, cuando se les pide que clasificaran la importancia de los elementos, pusieron reducción de costes en la parte superior de la lista.

Sin embargo, los proveedores de infraestructura de IT todavía tienen mucho margen para diferenciarse mediante la entrega de elementos a todos los niveles. Aunque los encuestados afirmaron que la reducción de costos era más importante en sus decisiones, sus respuestas a otras preguntas sugieren lo contrario. Cuando calculamos cuánto influyó cada elemento en el NPS (analizando el impacto de los 36 elementos sobre si los encuestados eran promotores o no), calidad del producto, experiencia, y capacidad de respuesta surgió como los predictores más fuertes de la lealtad de los clientes. La reducción de costes ni siquiera estaba entre los 10 primeros.

¿Qué elementos son los más importantes para los compradores de infraestructura de IT?

En las encuestas, los clientes afirmaron que la reducción de costes era el elemento de valor más importante para ellos. Sin embargo, un análisis estadístico de las calificaciones que dieron a los proveedores sobre cada elemento y de las puntuaciones netas de promotores de los proveedores reveló que la calidad de los productos, la experiencia de los proveedores y la capacidad de respuesta impulsaron mucho más la lealtad de los clientes. De hecho, cuando todos los elementos más allá de las apuestas de mesa se clasificaron en función de su impacto en la lealtad, la reducción de costos se produjo en el 27°.

Siete de los 10 elementos principales residen en el nivel de negocio fácil de hacer de la pirámide, lo que sugiere que los proveedores de infraestructura de IT pueden salir de la trampa de productos básicos sobresaliendo al proporcionar valor objetivo y subjetivo. Tomemos la plataforma de cloud computing Azure de Microsoft, que tuvo el mejor desempeño de nuestros datos en 10 proveedores de infraestructura de IT, obteniendo puntuaciones altas de los encuestados en 20 de los 36 elementos, incluidos ahorro de tiempo, reducción de las molestias, y capacidad de respuesta. (Azure también tenía el NPS más alto). En las entrevistas de seguimiento, los encuestados revelaron por qué, diciendo que Azure se destacó por proporcionar visibilidad y recuperación inmediatas de los archivos eliminados o perdidos de otro modo y por automatizar las tareas de administración de la nube, lo que aumenta automáticamente la capacidad de procesamiento y almacenamiento según sea necesario, por ejemplo.

Los clientes de seguros comerciales que encuestamos mostraron una alta lealtad similar a los proveedores (compañías de seguros, en este caso) que obtuvieron buenos resultados en muchos elementos. Sin embargo, la brecha entre los que tienen resultados fuertes y débiles no fue tan amplia, lo que indica que ganar la lealtad de los clientes es más difícil para los transportistas. Esto puede deberse a que gran parte del valor de los seguros comerciales ha sido entregado históricamente por corredores, que mantienen relaciones sólidas con los clientes de muchas compañías aéreas.

En los seguros comerciales volvimos a ver que los elementos que según los clientes eran más importantes para ellos difieren de los que, según nuestro análisis estadístico, determinaban su lealtad. Cuando se les preguntó qué es lo que más querían de sus compañías de seguros, a los encuestados se les ocurrió una lista bastante predecible: reducción de riesgos, reducción de costes, disponibilidad, estabilidad, y reducción de la ansiedad. Sin embargo, cuando usamos el análisis de regresión para determinar qué aspectos impulsaron la lealtad a los transportistas, otros elementos resultaron más importantes: calidad del producto, experiencia en el negocio del cliente, y capacidad de respuesta. Es evidente que los elementos relacionados con la facilidad de hacer negocios e introducir tipos de valor objetivos y subjetivos también presentan áreas de oportunidad para las aseguradoras.

Poner los elementos a trabajar

Mejorar los elementos que son la fuente de los principales beneficios de sus ofertas permitirá a los proveedores satisfacer mejor las necesidades de los clientes. También pueden añadir elementos juiciosos para ampliar su propuesta de valor sin reformar los productos o servicios en sí mismos. Hacer cualquiera de las dos cosas requiere tomar el punto de vista del cliente, no una perspectiva operativa de adentro hacia afuera. Un producto o servicio podría funcionar bien, pero si los clientes encuentran terrible el proceso de compra, seguimiento de pedidos o soporte técnico, muchos buscarán a otros proveedores.

Cuando las empresas B2B realizan un análisis completo de elementos, a menudo se sorprenden al encontrar grandes lagunas entre sus autoevaluaciones y las opiniones de los clientes sobre la experiencia general de comprar y utilizar sus ofertas. En los seguros comerciales, por ejemplo, los análisis de elementos muestran que los corredores valoran especialmente a los operadores estabilidad, calidad del producto, variedad de ofertas, y capacidad de respuesta. Cuando un gran operador encuestó a sus corredores, descubrió que le fue bien en la calidad del producto en relación con los principales competidores, pero rezagó los elementos de la relación, en particular la capacidad de respuesta. Esta compañía está invirtiendo ahora en capacidad de respuesta y en mejorar la propuesta de valor general para los corredores.

En una industria diferente, mercados agrícolas, los elementos apuntan al amplio potencial comercial de desarrollar nuevos tipos de servicios. El fabricante de equipos John Deere ha destacado durante mucho tiempo en pericia y el configurabilidad de sus productos, así como suministrar garantía de reputación a través de la calidad de sus productos. Para ampliar su propuesta de valor, Deere invirtió recientemente en mejoras relacionadas con la productividad. Estos incluyen el diagnóstico remoto y la aplicación MyJohnDeere, que proporciona información a los agricultores sobre las condiciones del suelo y los datos meteorológicos. Deere también se centra en elementos económicos que podrían aumentar la lealtad; ha introducido el análisis FarmSight, que ayuda a los clientes a reducir los costos de combustible, y los tractores autónomos AutoTrac, que reducen los costes de mano de obra. A medida que ha realizado cada mejora, Deere ha recopilado sistemáticamente comentarios, tanto de los clientes como de su estrecha red de distribuidores.

Tenga en cuenta que cada una de las innovaciones de Deere tiene componentes digitales y de análisis de datos. Cuando los gerentes no están seguros de dónde centrar sus esfuerzos para innovar con la tecnología, un análisis de elementos puede resultar útil. Supongamos que el presupuesto tecnológico de una empresa permite crear un portal de autoservicio para la comprobación de inventario o un sistema back-end para administrar la cadena de suministro, pero no ambos. ¿Cuál debería elegir la firma? Para responder a la pregunta, la empresa podría encuestar y entrevistar a los clientes sobre la importancia relativa de cada elemento, así como el desempeño de la compañía sobre los elementos. Al analizar ambos conjuntos de datos y realizar entrevistas de seguimiento con una muestra de encuestados, la empresa podría determinar dónde se encuentran las prioridades de los compradores (y de las partes interesadas influyentes), dónde se reduce en relación con los competidores y qué áreas merecen inversión.

Para ampliar su propuesta de valor, Deere mejoró los elementos relacionados con la productividad.

FM Global, aseguradora comercial en cobertura inmobiliaria, ha creado una propuesta de valor distintiva en torno a reducción de riesgos, aprovechando la experiencia de varios miles de ingenieros. De hecho, prioriza a los clientes potenciales según su probabilidad de implementar sus recomendaciones y, por lo tanto, disminuir los riesgos. La compañía fue una de las primeras del sector en invertir mucho en análisis de datos y aprendizaje automático. FM Global combina los datos de propiedad interna de los clientes con datos disponibles públicamente, crea algoritmos que predicen cuándo es probable que un cliente sufra daños, como un incendio o una tubería rota y, a continuación, envía alertas. Los clientes evitan costosas interrupciones y pérdidas comerciales y FM Global se beneficia porque su tasa de retención de clientes se encuentra entre las más altas del sector.

Empezar

Cualquier empresa B2B puede utilizar un análisis de elementos para examinar y mejorar su propuesta de valor. Para identificar los elementos que más premian sus clientes y determinar la mejor manera de mejorar sus ofertas, siga estos cinco pasos:

Benchmark la propuesta de valor de su empresa contra la de sus competidores mediante encuestas a sus clientes sobre el rendimiento de sus productos y servicios en relación con las ofertas rivales de los 36 elementos que no son de mesa. Una encuesta cuantitativa con una muestra lo suficientemente grande como para producir resultados fiables puede revelar percepciones espectaculares.

Hable con los clientes para entender su experiencia. Realice entrevistas de seguimiento para explorar sus necesidades y fuentes de satisfacción y frustración, y los compromisos que hacen al utilizar sus productos y servicios. Puesto que muchas personas pueden participar en las decisiones de compra, especialmente en organizaciones más grandes, vale la pena mapear quién forma parte del equipo de compra, quién influye en él y las diferentes prioridades y fuentes de valor para cada una. (Es posible que un jefe de una unidad de negocio desee atender las necesidades del mercado en el sudeste asiático, mientras que un usuario final puede querer un producto que sea fácil de aprender). Asegúrese de realizar entrevistas en un espectro de organizaciones de clientes, especialmente aquellas que están a la vanguardia del crecimiento de sus industrias. Evita utilizar un panel de clientes o un grupo de usuarios existente, cuyos miembros podrían decir lo que creen que quieres oír. Y considere la posibilidad de realizar las entrevistas a través de un tercero neutral, porque es más probable que los clientes proporcionen comentarios honestos a un intermediario.

Imagina formas de aumentar el valor para clientes. Una vez que haya identificado un conjunto de elementos que merecen atención, celebre sesiones de ideación de un día para determinar en qué elementos fundamentales debe centrarse primero. Los participantes pueden incluir planificadores de productos, expertos en precios, vendedores, representantes de servicios y otro personal orientado al cliente, e incluso clientes mismos. Normalmente, una buena forma de prepararse para estas sesiones es desarrollar materiales de lectura anticipados, como encuestas y entrevistas de referencia competitivas; dando tareas (por ejemplo, «Ven con cinco ideas»); y hablando con clientes devotos de la competencia.

Mapa quién está en el equipo de compra y las diferentes fuentes de valor para cada uno.

Perfeccionar, probar y aprender. Evalúe las mejores ideas de la sesión de ideación analizando su atractivo con los clientes y la capacidad de su empresa para cumplirlas. Esto le permitirá revisar los conceptos de valor antes de seguir desarrollándose, comprender cómo encajan en la experiencia general del cliente e identificar los resultados tangibles que los clientes esperarían de cualquier mejora. Estos conocimientos pueden servir de base a mejoras rápidas y sucesivas de los conceptos antes de una prueba de mercado o de un despliegue más amplio.

Aplique la prueba ácida. Después de introducir mejoras, reevalúa cómo te enfrentas a los competidores, idealmente volviendo a realizar la investigación original. Especialmente en los mercados en rápido movimiento, es probable que sus competidores hayan llevado a cabo sus propias innovaciones mientras rediseñó su propuesta de valor. El análisis de seguimiento objetivo es importante para garantizar que sus iniciativas han proporcionado realmente el valor que buscan los clientes.

Veamos este proceso en acción, a través del caso de una empresa global de equipos tecnológicos en dificultades adquirida por una empresa de capital privado. Muchos fondos de PE han estado utilizando una versión del análisis de elementos como parte de su debida diligencia en las empresas objetivo para obtener información sobre sus perspectivas de crecimiento. En este caso, sin embargo, la firma PE realizó un análisis de elementos tras la adquisición para determinar cómo revertir la disminución de las ventas. Los productos principales de la compañía, que se venden principalmente a través de distribuidores y revendedores de valor añadido, estaban perdiendo terreno ante los competidores de menor costo en Europa, en particular ante una empresa de mercados emergentes cuya tecnología se había convertido en lo suficientemente buena como para comercializar el mercado. La situación se volvió crítica en 2015, cuando los ingresos cayeron más del 20%. En colaboración con Bain, los nuevos inversores de PE abordaron las tres preguntas siguientes para determinar dónde invertir:

¿Cómo se compara nuestra propuesta de valor con la de los competidores? Las encuestas y entrevistas de vendedores y de los socios de canal de la compañía, así como de clientes finales, pusieron de relieve varios elementos críticos de valor en los que la empresa se quedó corta. En primer lugar, no fue fácil hacer negocios con la empresa: era débil capacidad de respuesta, que tarda varias semanas en entregar el inventario. En segundo lugar, los socios del canal creían que la empresa carecía compromiso a las relaciones, a veces eludiéndolas vendiendo directamente a ciertos grandes clientes. En tercer lugar, integración con los socios del canal era inferior, porque la empresa carecía de datos buenos sobre qué y cuánto vendían los socios cada semana, lo que agravaba los problemas de inventario. «Con mucho, el fabricante más complejo para tratar», señaló un cliente. Por último, la compañía carecía de una buena oferta de productos de nivel básico, que el competidor del mercado emergente había aprovechado con gran ventaja. Además de todo, se dio cuenta de que los productos de la compañía ya no tenían una ventaja de rendimiento que merecía una prima de precio.

¿Cómo superamos las brechas y aprovechamos las oportunidades para diferenciarnos en el mercado? Para abordar las deficiencias señaladas por los datos y las entrevistas, la compañía decidió aumentar el nivel de soporte de ventas para los socios de canal, proporcionando una mejor formación y herramientas en áreas como la segmentación de clientes, la identificación del mercado y los precios para simplificar su proceso de ventas. Para atraer a los propietarios de los socios, ofreció descuentos de back-end que recompensaban el crecimiento y la lealtad; para motivar a los vendedores en el canal, simplificó la estructura de precios de descuento y facilitó la venta. Para solucionar problemas de inventario, colocó a sus propios empleados dentro de socios de distribución clave para limpiar el flujo de datos y adelantarse a las existencias. Para hacer frente a la brecha en el nivel de entrada del mercado, aceleró la inversión en una familia de productos de gama baja.

¿Podemos lanzar un producto mínimo viable sin romper el banco? Hacer todos esos cambios a la vez habría sido enormemente costoso, y es fundamental que los socios del canal se incorporaran a bordo. Por lo tanto, la compañía hizo pequeñas pruebas regionales de los incentivos económicos y el nuevo soporte de ventas, haciendo ajustes basados en los comentarios de los socios. Esta colaboración ayudó a impulsar el esfuerzo de la empresa para que sea fácil hacer negocios con ellos. Al mismo tiempo, la compañía presentó modelos sobre cómo los cambios afectarían a la economía de cada socio principal de canal y al propio P&L de la compañía.

Una vez que el proveedor de equipos tecnológicos implementó los cambios de forma más amplia y se afianzó la propuesta de valor mejorada, pudo invertir el rumbo y volvió al crecimiento rentable de los ingresos de un solo dígito. Sus puntuaciones de lealtad de clientes también han mejorado y la compañía va por buen camino para obtener ganancias aún mayores.

CONCLUSIÓN

Los gerentes de proveedores B2B se enfrentan a docenas de opciones cuando intentan decidir dónde asignar recursos escasos para mejorar y comercializar sus ofertas. La combinación de prioridades objetivas y subjetivas, y las perspectivas a menudo contradictorias dentro de un solo cliente corporativo, pueden resultar difíciles de desenredar. Los elementos de valor permiten a los gerentes identificar qué es lo que más importa para cada conjunto de partes interesadas importantes y cómo la empresa puede destacarse del grupo competitivo.

— Escrito por Eric Almquist, Lori Sherer Eric Almquist,