Los efectos tóxicos de calificar su lugar de trabajo de «familia»

Cuando se trata de conversaciones sobre nuestro lugar de trabajo, no sorprende que entre en juego un elemento profundamente personal. Pasa la mayor parte de sus horas de vigilia en el trabajo y comparte momentos en ese tiempo que pocos, aparte de sus compañeros de trabajo, tienen contexto y comprensión. Así que tiene sentido que la cultura de las organizaciones y las relaciones que se establecen en el trabajo puedan reflejar las que se encuentran en el contexto familiar. Pero, ¿qué ocurre cuando no se cuenta con los elementos adecuados y una empresa oculta sus defectos e inculca un falso sentido de pertenencia promocionando una cultura que funciona como una «familia»?

••• Si ha visto una oferta de trabajo vacante o ha seguido una nueva orientación laboral durante la última década, probablemente haya visto la palabra «familia» al describir la cultura de una empresa. _«Somos una familia»._ _«Bienvenido a la familia [nombre de la empresa]»._ _«Somos una familia que respira y vive la misión de la empresa»._ No es de extrañar, ya que pasamos la mayor parte de nuestras horas de vigilia (aproximadamente[un tercio](https://www.gettysburg.edu/news/stories?id=79db7b34-630c-4f49-ad32-4ab9ea48e72b#:~:text=The%20average%20person%20will%20spend%2090%2C000%20hours%20at%20work%20over%20a%20lifetime.) de nuestra vida) en el trabajo. Nuestras relaciones con nuestros compañeros de trabajo sirven[muchas funciones](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2014.0506) — pueden ayudarnos a crecer en nuestra carrera y proporcionarnos apoyo emocional y amistad. Así que tiene sentido que las relaciones que se construyen en el trabajo puedan reflejar las que se encuentran en el contexto familiar. Pero la forma en que se desarrollen depende de la cultura de su organización. Como formador de desarrollo del liderazgo, este es uno de los mayores errores organizativos que veo entre los directivos y los equipos de alto rendimiento. Si bien algunos aspectos de la cultura «familiar», como el respeto, la empatía, el cariño y el sentido de pertenencia, pueden añadir[valor](https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/culture-in-family-business), en última instancia, intentar vender la cultura de su organización como una familia puede resultar más perjudicial que psicológicamente satisfactorio. ## **Cómo una cultura familiar puede perjudicar a los empleados** Los empleadores quieren empleados productivos y con un alto rendimiento, que a menudo son el resultado de personas que trabajan bien unas con otras y producen resultados. Añadir una cultura «familiar» y un sentido de pertenencia puede no sonar malintencionado al principio, pero cuando se utiliza para fomentar relaciones con las expectativas de un desempeño de alto nivel, los empleados rara vez se preparan para el éxito. ### **Las líneas personales y profesionales comienzan a difuminarse.** Debemos entender que «familia» significa cosas diferentes para diferentes personas. No todo el mundo quiere conectar con sus compañeros de trabajo a un nivel más profundo, y mucho menos crear una dependencia de la organización. En un contexto profesional, un empleado querrá reservar detalles privados de su vida personal fuera del trabajo. Pero cuando su lugar de trabajo es una «familia», este tipo de conversaciones pueden ser un juego limpio, ya que el objetivo de la organización es fomentar[socialización](https://www.researchgate.net/publication/325615497_organizational_family_culture_theoretical_concept_definition_dimentions_and_implication_to_business_organizations) en beneficio del conjunto. Según[investigación](https://www.researchgate.net/publication/325615497_organizational_family_culture_theoretical_concept_definition_dimentions_and_implication_to_business_organizations), cuando una organización utiliza la metáfora de la familia en las empresas, crea una cultura positiva, motivadora y que eleva la moral, en la que los colegas ya no son vistos como colegas, sino como hermanos o hermanas. Esto lleva a los empleados a unirse emocionalmente a la organización. Si bien puede reducir los conflictos y desacuerdos dentro de la organización, el miedo a causar tensión en la relación con sus superiores (a los que ahora se ve como padres o madres) podría hacer que los empleados sintieran que deben compartir cualquier información que se les pida. Esto puede resultar aún más difícil en un entorno virtual o híbrido, especialmente en una empresa en la que gran parte de la fuerza laboral nunca antes había trabajado de forma remota. Las investigaciones muestran que cuando los gerentes no pueden «ver» a sus subordinados directos, a veces tienen dificultades para[confianza](/2020/07/remote-managers-are-having-trust-issues) que sus empleados están trabajando realmente. Esto podría hacer que los gerentes busquen las horas de inicio y finalización de los empleados, así como información sobre lo que hacen durante todo el día (léase: microgestión) en horario laboral. Combine esto con culturas que prioricen la producción del trabajo por encima de los resultados, y los empleadores tendrán derecho a conocimientos que solo sean relevantes para el empleado. ** ** ### **Un sentido de lealtad exagerado se vuelve perjudicial.** Cuando un miembro de la familia lo necesita o requiere un compromiso importante por su parte, rara vez tiene que pensárselo dos veces. Al menos, esa es la percepción entre las relaciones intrafamiliares. Situada en un entorno laboral, la lealtad puede malinterpretarse, ya que las expectativas se forman para ir más allá para hacer cualquier cosa para hacer el trabajo. Según el libro de Rob Goffee y Gareth Jones,_[El carácter de una empresa](https://doi.org/10.1108/eb039972)_, en las culturas familiares, los empleados están dispuestos a intervenir para ayudar a los demás cuando lo necesitan, o incluso se ofrecen como voluntarios para «ayudar antes de que se les pida» de la manera más desinteresada. Pero esta es la otra cara. Numerosos ejemplos e investigaciones muestran que las personas demasiado leales tienen más probabilidades de participar en[actos poco éticos](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0022103118306619?via%3Dihub) para conservar sus trabajos y también es más probable que[ser explotado](https://www.cnbc.com/2018/09/05/theranos-shutting-down--look-back-at-revelations-from-bad-blood.html) por parte de su empleador. Podrían manifestarse como que se le pida que trabaje horas irrazonables o en proyectos o tareas no relacionados con su función, o[mantener las cosas en secreto](https://www.straitstimes.com/business/toshiba-crisis-a-case-of-misplaced-company-loyalty) porque es lo mejor para la empresa (léase: la familia). Estamos todos juntos en esto, así que tiene que hacer su parte, ¿verdad? Cuando los empleados trabajan con esta mentalidad, solo es cuestión de tiempo hasta que el rendimiento y la productividad[dejar caer](https://www2.deloitte.com/us/en/pages/about-deloitte/articles/burnout-survey.html) debido al agotamiento, lo que llevó a conversaciones con los gerentes o Recursos Humanos sobre lo que habían hecho mal. Esto crea la impresión de que los empleados creen que no están haciendo su parte. Si no se aborda, los empleadores podrían fomentar un entorno en el que el agotamiento sea la norma y, en última instancia, afecte a[en resumen](https://ssir.org/articles/entry/burnout_from_an_organizational_perspective) por la deserción de los empleados y la pérdida de productividad. ### **Se crea una dinámica de poder en la que se aprovechan de los empleados.** Si promueve una cultura familiar, ¿convierte eso al empleador en los padres y a los empleados en los niños? No todo el mundo tiene una buena relación con sus padres o hermanos y las emociones de la dinámica familiar pueden extenderse fácilmente a las relaciones profesionales, si se permite. Esta dinámica también puede hacer que los empleados se sientan impotentes (los padres suelen decidir y los niños siguen las órdenes) para defenderse por sí mismos y aceptar trabajos que están fuera de su zona de confort. Esto permite que las personalidades y las dinámicas predeterminadas prevalezcan sobre lo que se espera que haga bien su trabajo. Otro problema surge cuando se trata de[dejar ir a alguien](/2014/06/your-company-is-not-a-family) o compartir comentarios constructivos. En una cultura «familiar», casi siempre parecerá personal. No se despide a un familiar ni se le hace pasar por planes de mejora del rendimiento. Las relaciones entre los empleados y los empleadores son de naturaleza temporal y, en algún momento, tienen que llegar a su fin. Así que comparar la relación con una familia crea una alusión a que el vínculo durará indefinidamente. También se arriesgará a enmascarar conductas ilícitas entre compañeros de trabajo muy unidos, porque ¿con qué frecuencia habla de su familia?[Estudios](/2020/12/when-work-feels-like-family-employees-keep-quiet-about-wrongdoing) mostrar que los empleados que trabajan dentro de una «cultura familiar» a menudo no[denunciar cualquier irregularidad](/2020/12/when-work-feels-like-family-employees-keep-quiet-about-wrongdoing) cuando sienten vínculos más estrechos con el agresor. La sensación de miedo que el daño pueda causar al agresor hace que sus compañeros de trabajo guarden silencio y sean cómplices. ## **Lo que las empresas tienen que hacer en su lugar** Al fomentar una cultura sana y solidaria, evite promover una mentalidad «familiar» y céntrese en poner en marcha acciones y estructuras que aporten valor y apoyen a sus empleados. Por ejemplo, piense en su organización como un equipo deportivo o[una tribu](https://www.ted.com/talks/seth_godin_the_tribes_we_lead) en cambio. Al hacerlo, mantiene una cultura de empatía, colectividad, pertenencia y valores y objetivos compartidos, al tiempo que describe una cultura impulsada por el rendimiento que respeta la naturaleza transaccional de esta relación. Para promover una cultura más equilibrada: **Defina el alto rendimiento y céntrese en el propósito.** Al crear equipos e incorporar nuevos empleados, asegúrese de disociar los conceptos de «familia» de las conversaciones sobre el alto rendimiento y el propósito. Haga saber a sus empleados lo que se espera de ellos para tener éxito en el trabajo y que hay una línea clara entre el trabajo y su vida personal. Defina estas expectativas laborales durante el período de incorporación de los empleados y haga un seguimiento mediante los controles y las reuniones individuales. Durante las sesiones individuales, los gerentes deberían utilizar este tiempo para evaluar los niveles de rendimiento de los empleados y abordar cualquier problema de equilibrio entre la vida laboral y personal. Si esa línea empieza a difuminarse, facilite que los empleados se pongan en contacto con ellos para mantener conversaciones sobre lo que se puede mejorar. Los directivos también deberían dejar de centrarse en una cultura familiar centrada en «Estamos todos juntos en esto» a «Compartimos lo mismo»[propósito](https://www.sesp.northwestern.edu/masters-learning-and-organizational-change/knowledge-lens/stories/2016/the-power-of-purpose-how-organizations-are-making-work-more-meaningful.html).” [Investigación](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/purpose-not-platitudes-a-personal-challenge-for-top-executives) sugiere que definir un propósito puede llevar a un mayor sentido de lealtad y a una mayor participación de los empleados, especialmente cuando el propósito de la empresa se superpone con el propósito del empleado. Defina y comunique con claridad el propósito: ¿Qué es lo que intenta lograr? ¿Cuál es la función de su empleado para ayudarlo a conseguirlo? UN[propósito compartido](https://assets.ey.com/content/dam/ey-sites/ey-com/en_gl/topics/digital/ey-the-business-case-for-purpose.pdf) puede hacer que todos remen en la misma dirección. **Establezca límites claros.** Cuanto más gris sea la política, más oportunidades de malentendidos. Asegúrese de que los empleados entiendan lo que se espera en lo que respecta al horario de trabajo y lo que va más allá del horario de trabajo estándar. Apoye los esfuerzos de sus empleados y hágales saber que las vacaciones o el horario de trabajo no solo se fomentan sino que se esperan. Comparta los calendarios del equipo en los que cada uno haga una lista de sus PTO e ideas para nuevas vacaciones. Los empleados también se sentirán más cómodos defendiéndose a sí mismos cuando vean que esto se promociona durante su mandato en la empresa. Para los directivos, asegúrese de iniciar la tendencia tomándose su tiempo fuera del trabajo para recargar energías y dedicar tiempo a sus pasatiempos o intereses. Los empleados lo verán iniciar esta tendencia y se sentirán cómodos haciéndolo por sí mismos. Si los empleados comienzan a sentirse abrumados y ya no pueden gestionar las expectativas de rendimiento, deje en claro las opciones disponibles para[busque apoyo](/2015/01/help-your-overwhelmed-stressed-out-team) y vuelva a encarrilarse. ¿Se pueden tomar tiempo libre? ¿Pueden los miembros del equipo colaborar para que su carga de trabajo sea más manejable? ¿Se pueden reorganizar las prioridades? **Acepte de mutuo acuerdo el carácter temporal y profesional de esta relación.** Tenemos que ser realistas en cuanto a las relaciones que los empleados establecen con sus empleadores y recordar que son transaccionales. La mayoría no permanecerá en la misma empresa durante toda su carrera y eso está completamente bien. A medida que las organizaciones crecen, también lo hacen las funciones y cada organización puede quedar superada por sus empleados si no hay suficientes oportunidades para que el empleado crezca o si la organización ya no necesita las habilidades o experiencias de los empleados. Sea sincero a la hora de fijar esta expectativa ya en la incorporación. Si un empleado ha decidido marcharse, no se ofenda por no querer trabajar más en su empresa. Reconozca su contribución y ayúdelos a salir con respeto. Si ya no necesita sus habilidades, pregunte cómo puede ayudarlo a encontrar un puesto más adecuado en la empresa o en otro lugar. Los lazos familiares pueden ser vinculantes y cualquier cosa que sea vinculante no es ideal para crecer. Promueva estas prácticas y nunca más tendrá que utilizar la palabra «familia» en su lugar de trabajo.