Los efectos motivadores (y desmotivadores) de aprender los salarios de los demás

La desigualdad salarial es común en la mayoría de los lugares de trabajo. Le pagan mucho más que a sus subordinados, a su jefe le pagan más que a usted y al jefe de su jefe se le paga aún más. En algún momento, sus empleados se han preguntado por su salario y el de sus compañeros. ¿Debería preocuparse por eso? Investigaciones recientes arrojan algo de luz sobre esta cuestión. Los investigadores realizaron un experimento con una muestra de 2060 empleados de todos los niveles de un gran banco comercial de Asia. Descubrieron que los empleados tendían a subestimar la paga de sus gerentes, pero enterarse de la cantidad real les llevó a esforzarse más. Sin embargo, si bien la gente parecía estar de acuerdo con la desigualdad vertical, tenían más problemas con la desigualdad horizontal. Descubrir que a sus compañeros se les paga más tuvo un efecto negativo en el esfuerzo y el rendimiento de los empleados.

••• La desigualdad salarial es común en la mayoría de los lugares de trabajo. Le pagan mucho más que a sus subordinados, a su jefe le pagan más que a usted y al jefe de su jefe se le paga aún más. En muchas organizaciones grandes, algunos empleados se pueden llevar a casa los cheques de pago decenas o cientos de veces más que otros. Le guste o no, sus empleados se han preguntado en algún momento por su salario y el de sus compañeros. ¿Debería preocuparse por eso? Nuestro[investigaciones recientes](https://www.nber.org/papers/w24841) arroja luz sobre esta cuestión y nuestros hallazgos pueden sorprenderlo. Realizamos un experimento con una muestra de 2060 empleados de todos los niveles de un gran banco comercial de Asia. La firma es bastante representativa de la mayoría de las empresas del mundo en algunos aspectos clave, como su grado de desigualdad salarial y su política de confidencialidad en torno a los salarios. Lo primero que analizamos fue el salario del gerente. Mediante una encuesta en línea, los empleados tuvieron que adivinar los salarios de sus directivos. Para asegurarnos de que tenían incentivos para decir la verdad, ofrecimos recompensas por adivinar con precisión. La gran mayoría de los encuestados no dieron en el blanco por un margen significativo (de media, los empleados tienden a subestimar el salario de su gerente un 14%). Y aquí es donde ocurre la acción: lanzando una moneda virtual, decidimos si «corregir» la estimación del encuestado proporcionando información precisa de los registros salariales oficiales de la empresa. Así que la mitad de los encuestados se enteraron de cuánto ganaba realmente su jefe (un salario superior al que pensaban inicialmente), mientras que la otra mitad no. Piénselo de esta manera: supongamos que hay dos empleados (similares en términos de nivel y experiencia) que piensan que a sus jefes se les paga tres veces más que a ellos; pero en realidad, a su jefe se le paga cinco veces más. Al lanzar nuestra moneda, se aleatoriza qué empleada se enterará de que a su jefe le pagan cinco veces más que a ella y a qué empleado no se le corrige. Luego podemos comparar el comportamiento posterior de estos dos empleados similares para ver cómo aprender que su jefe gana mucho más de lo que usted podría afectar a su productividad. Para medir el comportamiento de estos dos grupos de empleados, recopilamos datos diarios de marcas horarias, correos electrónicos y ventas del año siguiente a nuestra encuesta. Para nuestra sorpresa, enterarse de que a sus directivos se les pagaba más pareció hacer que los empleados trabajaran más que a los que no sabían el salario real. Nuestras estimaciones sugieren que descubrir que el salario del jefe es un 10% más alto de lo que se pensaba inicialmente hace que los empleados pasen un 1,5% más de horas en la oficina, envíen un 1,3% más de correos electrónicos y vendan un 1,1% más. (Cuanto mayor sea la sorpresa, mayor será el efecto. Descubrir que el jefe ganaba un 50% más provocaba efectos cinco veces más grandes). Las pruebas sugieren que estos efectos se debieron a las aspiraciones. El efecto de saber el salario del gerente fue más sustancial para los empleados que se enteraron de la paga de los gerentes que estaban a solo unos ascensos de distancia, cuyos zapatos podían aspirar a ocupar, siendo realistas. Descubrimos que, cuando el jefe está a menos de cinco ascensos, por cada aumento del 10% en el salario percibido del jefe, los empleados pasan un 4,3% más de horas en la oficina, envían un 1,85% más de correos electrónicos y venden un 4,4% más. También descubrimos que, al darnos cuenta de que a estos directivos se les paga más, los empleados se mostraron más optimistas con respecto a los salarios que ganarán ellos mismos dentro de cinco años. Por otro lado, no encontramos ningún efecto en las expectativas de esfuerzo, rendimiento o salario cuando los empleados se enteraron de lo de los gerentes a varios ascensos de distancia (por ejemplo, un analista se enteró de los salarios de la alta dirección). Sin embargo, hay una advertencia. Si bien los empleados parecían perfectamente capaces de gestionar esta desigualdad vertical, no gestionaban la desigualdad horizontal ni de cerca tan bien. En nuestro experimento, también pedimos a los empleados que calcularan el salario medio de sus compañeros, es decir, los demás empleados con el mismo puesto y cargo, de la misma unidad. A pesar de que a los empleados les fue mejor adivinar los salarios de sus compañeros que los de sus gerentes, la mayoría de los empleados siguen adivinando mal. Lanzamos una segunda moneda virtual para decidir si «corrigimos» su percepción errónea sobre el salario por pares. Vimos que descubrir que a sus compañeros se les paga más _sí_ tienen un efecto negativo en el esfuerzo y el rendimiento del empleado. Descubrir que sus compañeros ganan de media un 10% más de lo que se pensaba inicialmente hizo que los empleados pasaran un 9,4% menos de horas en la oficina, enviaran un 4,3% menos de correos electrónicos y vendieran un 7,3% menos. Estas pruebas sugieren que no sería prudente motivar a los empleados individuales únicamente con aumentos. Si aumenta la paga de un empleado, ese empleado puede que trabaje más, pero el resto del grupo de compañeros podría trabajar menos. Puede evitarlo motivando a los empleados con la posibilidad de obtener un salario más alto asociado a un ascenso. En otras palabras, mantenga los salarios reducidos entre los empleados del mismo puesto, pero ofrézcales grandes aumentos cuando sean ascendidos a un puesto superior. Nuestra investigación plantea la pregunta: ¿debería aumentar la transparencia salarial en su empresa? Aunque[encuestas](https://www.glassdoor.com/blog/paid-fairly-glassdoor-global-survey-reveals-salary-transparency-perceptions/) revelan que la mayoría de los empleados desearían que sus empleadores fueran más transparentes en cuanto a los salarios,[la mayoría de las firmas](https://ceo.usc.edu/pay-practices-in-fortune-1000-corporations/) mantener políticas de secreto salarial. Sin embargo, hay pocas pruebas sobre cómo la transparencia afecta a los resultados que preocupan a los directivos. Es posible que los directivos elijan el secreto salarial porque piensan que es lo mejor para ellos, cuando en realidad no lo es. Puede que no tenga que preocuparse demasiado si uno de sus empleados se entera de su salario. Los empleados de nuestro estudio tendían a subestimar la paga de sus gerentes y enterarse de la cantidad real les llevó a esforzarse más. Este grado de transparencia salarial parece haber dado a los empleados una idea de su potencial de ingresos, lo que ha aumentado la motivación. Sin embargo, necesitamos más pruebas para entender mejor la mejor manera de aprovechar la transparencia para promover la productividad y la satisfacción de los empleados. Por supuesto, debemos recordar que la información salarial es confidencial y, por lo tanto, puede haber demasiada transparencia. Por ejemplo, la mayoría de los empleados que participaron en nuestro estudio estaban a favor de aumentar la transparencia de forma anónima, declarando los salarios medios por puesto. Sin embargo, cuando se les preguntó a los mismos empleados sobre el aumento de la transparencia de forma no anónima, lo que significaba que se compartirían sus nombres y salarios, la mayoría de ellos se opusieron. Y en un[estudio de seguimiento](https://www.nber.org/papers/w25145), descubrimos que la mayoría de los empleados estaban dispuestos a pagar cantidades significativas para ocultar su salario a sus compañeros de trabajo. Muchas políticas estadounidenses que promueven la transparencia salarial exigen una transparencia salarial total y no anónima. Por ejemplo, algunos estados, como California y Nueva York, publican listas en Internet con los nombres completos y los salarios de todos los empleados estatales. Creemos que lo que pedían los participantes en el estudio es un enfoque más sensato: transparencia en cuanto a la remuneración media de un puesto, sin revelar los salarios individuales. Le animamos a que empiece a experimentar con la transparencia en su empresa. El primer paso es averiguar lo que quieren sus empleados. Puede averiguarlo mediante encuestas anónimas. Simplemente mencione algunas alternativas que considere viables y deje que expresen sus preferencias. Por ejemplo, ¿sus empleados se sienten informados sobre sus salarios dentro de cinco años? ¿Querrían saber la media de pago con dos o tres ascensos por adelantado? Una vez que mire los resultados de la encuesta, podrá decidir qué información divulgar y cómo. Según nuestros hallazgos, las señales sobre los atractivos cheques de pago que esperan dentro de cinco años son el impulso que necesitan para dar lo mejor de sí.