Los directores ejecutivos también necesitan mentores

Resumen.

Los autores han llevado a cabo un estudio de dos años sobre cómo los nuevos directores ejecutivos de grandes organizaciones obtienen acceso a asesoramiento y comentarios experimentados. Aunque estos líderes generalmente han experimentado la tutoría al principio de sus carreras, llegar a la cima repentinamente reduce las opciones disponibles y apropiadas. Para seguir mejorando su juego, y tener su pensamiento útil desafiado, los directores ejecutivos necesitan una mentoría inteligente. Lo están descubriendo, según aprendieron los autores, recurriendo a líderes veteranos de alto perfil ajenos a sus empresas. Pero estos arreglos tienen algunos aspectos complicados: se deben tener en cuenta consideraciones especiales para emparejar al mentor y al aprendiz, estructurar sus sesiones para ofrecer los beneficios previstos y priorizar el proceso para que no se vea excluido por otras demandas. La confidencialidad total es una necesidad absoluta, al igual que las reuniones regulares, y la narración de historias es el modo de compartir conocimientos que ambas partes suelen preferir. «Lo más interesante para nosotros», escriben los autores, «fue el impulso psicológico que las historias de guerra de los mentores parecían dar a los nuevos directores ejecutivos».

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Matt Dorfman

En 2010, cuando David Nish fue ascendido de CFO a CEO de Standard Life, conocía la magnitud del desafío al que se enfrentaba su empresa. El gigante de 185 años acababa de embarcarse en una transformación radical de una aseguradora a una compañía de ahorro e inversión a largo plazo. Nish también sabía que, como la persona que lideraba el cambio, sería puesto a prueba por decisiones y situaciones de gestión que no había encontrado en el pasado. Seguro de que podría beneficiarse de la perspectiva de alguien que había estado por caminos similares antes, Nish recurrió a un asesor algo inusual: Niall FitzGerald, un ex presidente de Unilever.

La relación de tutoría que establecieron posteriormente es ilustrativa de las que hemos estudiado en nuestra investigación: una investigación de dos años sobre una forma emergente en la que los nuevos directores ejecutivos de grandes organizaciones obtienen acceso a asesoramiento y retroalimentación experimentados. Encontramos docenas de ejecutivos que estaban acelerando su aprendizaje al contratar los servicios de líderes veteranos de alto perfil ajenos a sus empresas. Para obtener más información sobre este fenómeno creciente pero aún indocumentado, entrevistamos a 15 mentores presidentes y 25 protegidos: directores ejecutivos, CEO designados y directores financieros. (El Presidente Mentors International facilitó el acceso a muchos de los participantes en el estudio).

Sobre la base de lo que escuchamos, estamos convencidos de que más directores ejecutivos deberían conectarse con mentores en lugar de asumir que la suya es una carga que hay que asumir solos. Pero también descubrimos aspectos de tales arreglos que los hacen más complicados que la tutoría que se lleva a cabo en niveles organizacionales inferiores. A nivel de CEO, se deben tener en cuenta consideraciones especiales para hacer una coincidencia entre el mentor y el aprendiz, estructurar sus sesiones para ofrecer los beneficios previstos y priorizar el proceso para que no quede excluido por otras demandas. Al compartir lo que hemos aprendido sobre estos temas, esperamos allanar el camino para un mayor uso de este modelo de aprendizaje altamente eficiente.

Aprendizaje solitario en la cima

En las filas, la tutoría se ha vuelto muy popular en las empresas modernas; muchas de ellas establecen arreglos formales por los que los «viejos» ayudan a los novatos a aprender las cuerdas. De esta manera, facilitan la aculturación, el rendimiento y el progreso profesional de los recién llegados, los altos potenciales y las poblaciones minoritarias que carecen de modelos obvios suficientes. Estos esfuerzos se asemejan a la práctica ancestral del aprendizaje: observación del maestro, ejecución con supervisión y retroalimentación, aumento gradual del conocimiento tácito y consecución final de la maestría. Las inversiones tienden a dar buenos resultados. La investigación sobre profesionales de nivel junior y medio muestra que estos programas les permiten avanzar más rápidamente, ganar salarios más altos y obtener más satisfacción en sus trabajos y vidas que las personas sin mentores. Para los empleadores, los beneficios no son solo un mayor rendimiento sino también un mayor éxito en la atracción, el desarrollo y la retención del talento.

La mayoría de los directores ejecutivos de las grandes organizaciones han tenido el beneficio de la tutoría (y otras actividades de desarrollo, como asignaciones de trabajos elásticos y programas de liderazgo) durante sus carreras. Pero su llegada a la cima reduce repentinamente las opciones disponibles y apropiadas. Gavin Patterson, quien fue ascendido a director ejecutivo del gigante de las telecomunicaciones BT Group en 2013, nos dijo que su empresa habría estado «feliz de enviarme a un programa de alta dirección en Harvard», pero no podía permitirse el lujo de estar ausente tanto tiempo. «Si eres una de las 10 mejores personas del negocio», anotó, «la posibilidad de estar fuera durante tres meses es prácticamente nula».

Sin embargo, los directores ejecutivos deben seguir mejorando su juego, y tener su pensamiento útil desafiado, por el bien de sus organizaciones. Deben tomar decisiones de forma rutinaria sobre asuntos que nunca antes habían abordado. ¿Cuándo han tenido que encabezar una toma de posesión o defenderse de ella? ¿Resolver una crisis como cara pública de la empresa? ¿Tratar con una junta directiva poderosa con opiniones divergentes? Estas demandas requieren nuevos talentos. En palabras de un conocido entrenador ejecutivo, «Lo que te ha traído aquí no te va a llevar allí».

En situaciones de alto riesgo, los directores ejecutivos necesitan una mentoría inteligente. No es lo mismo que entrenar. Aunque los entrenadores ejecutivos suelen ser excelentes para proporcionar retroalimentación y cerrar brechas en habilidades directivas específicas, muy pocos han trabajado en roles equivalentes ellos mismos. Los mentores, por el contrario, son modelos a seguir que han «estado allí y lo han hecho». Pueden ofrecer consejos oportunos y específicos del contexto, extraídos de la experiencia, la sabiduría y las redes que son muy relevantes para los problemas a resolver. Y a diferencia de los programas de mentoring administrados por la empresa, la tutoría del CEO es impulsada por el aprendiz, lo que refleja un nivel de personalización que rara vez se proporciona a las personas de las filas.

Cuando los directores ejecutivos reciben este tipo de apoyo, se obtienen buenos resultados. Encuestamos a 45 directores ejecutivos que tienen acuerdos formales de tutoría y el 71% dijo estar seguro de que el rendimiento de la empresa había mejorado como resultado. Las grandes mayorías informaron que estaban tomando mejores decisiones (69%) y que cumplían con mayor capacidad las expectativas de las stakeholder (76%). Más que nada, estos directores ejecutivos acreditaron a los mentores por ayudarlos a evitar errores costosos y a dominar sus funciones más rápidamente (84%). Patterson habló por muchos cuando llamó a la tutoría «una forma más práctica de desarrollarse».

Hacer el partido

Dados los claros beneficios de la tutoría para los directores ejecutivos en desarrollo, ¿por qué la práctica no es ya omnipresente? El mayor obstáculo es la dificultad, y a veces la torpeza, de hacer una coincidencia entre mentor y aprendiz, asumiendo que el CEO no tiene ya la suerte (o el conocimiento) suficiente para tener acceso informal a un asesor valioso.

Tres cabezas son mejores que dos

¿Qué podría ser más valioso para un CEO que contar con un mentor externo experimentado y de confianza? Quizá tener dos. Cuando Paul Geddes se convirtió en el jefe ejecutivo de la división de seguros del Royal Bank of Scotland, en 2009, buscó el consejo de dos prominentes presidentes de la junta, cada uno de los cuales había dirigido un gran negocio a lo largo de tres o cuatro décadas.

Del mismo modo, Gavin Patterson, el CEO de BT Group desde septiembre de 2013, comenzó a reunirse tanto con Niall FitzGerald (un ex presidente de Unilever) como con David Simon (un ex presidente de British Petroleum) después de su ascenso a director ejecutivo del negocio minorista de BT, en 2008.

La práctica puede sorprender a algunos observadores como una invitación a la confusión. Pero estos ejecutivos reconocen que incluso el mentor más inteligente tiene puntos ciegos, algunos de los cuales pueden coincidir con los de un aprendiz. También saben que tener dos mentores aumenta la probabilidad de escuchar a alguien que ha enfrentado desafíos complejos y novedosos similares.

Cuanto más diversos sean los desafíos, mayor será el beneficio de los mentores múltiples. Un CEO que entrevistamos, el jefe de una empresa de servicios públicos del Reino Unido, resumió su opinión: «El modelo de dos mentores es el modelo ideal. Si me ofrecieran el doble de veces con uno de ellos, no cambiaría».

A veces es el jefe del CEO, el presidente de la junta, quien pone las ruedas en marcha. En 2009, Paul Geddes fue el director de la división de seguros de RBS Group y un posible sucesor del CEO. Pero cuando los reguladores europeos exigieron a RBS que escidiera el negocio de seguros, tuvo poco tiempo para prepararse para una IPO. Recuerda: «Tenía mucho que demostrar y mucho que aprender muy rápido». Geddes fue introducido a la idea de un mentor por un presidente de la junta que él mismo había sido parte de un proceso de tutoría.

Sin embargo, está surgiendo una alternativa interesante a los compañeros como conectores: consultores externos de alto nivel que desempeñan un papel intermediario. Estos «casamenteros» profesionales utilizan sus redes y sus conocimientos sobre la personalidad, a menudo obtenidos a través de la contratación de ejecutivos, para establecer reuniones entre líderes empresariales que antes no conocían. Por lo general, una primera reunión va seguida de una serie de conversaciones, lo que permite a ambas partes evaluar el potencial de buenos resultados de la relación. (Compare esto con lo que sucede a menudo en los niveles organizacionales más bajos, donde los mentores simplemente se asignan a los aprendices).

Los mentores de nuestro estudio eran todos antiguos directores ejecutivos y no estaban afiliados a las organizaciones de sus aprendices. Este perfil satisface tres necesidades: la necesidad de experiencia relevante, la necesidad de una perspectiva amplia y la importancia de la confianza total.

Por lo general, la «experiencia relevante» significa que el mentor se ha sentado en la silla caliente como CEO de una empresa grande y compleja y ha tenido un éxito visible. Geddes habló de la necesidad de mentores que estuvieran «10 a 15 años por delante» de sus aprendices. Muchos de los participantes en nuestro estudio estaban semijubilados y servían en varias juntas directivas.

Una perspectiva amplia, también, viene generalmente del exterior. Quieres mentores que no solo piensen de manera diferente sino que también entiendan cómo se considera a la empresa en el mercado. Tomemos a Nokia, que alguna vez fue el líder del mercado de la telefonía móvil, que se encontró en una caída precipitada cuando Apple y Samsung reclamaron una creciente cuota de mercado. En 2010, Stephen Elop, un ex ejecutivo de Microsoft, fue contratado para dar un giro a la empresa. Por sugerencia de su presidente, comenzó a reunirse con Peter Sutherland, un ex presidente de BP y el presidente de Goldman Sachs International. La ayuda de Sutherland fue puramente personal, y Elop, un canadiense, lo encontró invaluable en muchos sentidos, incluso como guía para la dinámica desconocida de la gobernanza de la junta europea. Además, Sutherland podría ofrecer una visión objetiva de si la nueva estrategia de Elop estaba generando un impulso positivo. (En septiembre de 2013, Nokia anunció la venta de sus activos clave a Microsoft con una importante prima para los accionistas).

Finalmente, la necesidad absoluta de confianza en una relación de mentoría impulsa a los directores ejecutivos a buscar consejo de forasteros experimentados. Como nos dijo Peter Lynas, CFO de BAE Systems, «solo un cierto nivel de cuestiones se puede plantear con un mentor interno». Para algunos directores ejecutivos es demasiado arriesgado exponer las lagunas de conocimientos y experiencia a un presidente o a un miembro de la junta directiva. Martine Verluyten aprendió de los mentores cuando era la directora de finanzas del grupo de Umicore SA y encontró que era «más efectivo cuando estaba tratando de mostrar mis fortalezas y debilidades, en lugar de tratar de poner un frente».

Hablando desde el otro lado de la mesa, Roger Carr (actualmente presidente de BAE Systems y uno de los dos mentores de Paul Geddes) destacó la importancia de «poder hablar con alguien en confianza que no sea una stakeholder ni un pagador».

Haciendo que funcione

En las relaciones de mentoría más sólidas que estudiamos, las reglas claras de compromiso garantizan que ambas partes se comprometan con la confidencialidad total (incluso cuando el jefe de un CEO contacta con el mentor para preguntarle cómo va su cargo). Esto anima a los aprendices a revelar sin temor a las repercusiones. Más allá de eso, las interacciones están diseñadas para lograr lo que ambos consideran el objetivo: ayudar al CEO a atravesar la curva de aprendizaje más rápidamente y a desempeñar funciones de manera más eficaz.

Relacionada con estas reglas de participación está la expectativa de que ambas partes prioricen y se preparen para las reuniones establecidas y organizadas por el aprendiz. Nunca es fácil sacar tiempo en el calendario de un CEO. Pero para participar en el tipo de mentoring descrito aquí y seguir con él, el ejecutivo debe convertirlo en parte de su flujo de trabajo. Las sesiones deben tener agendas formales, definidas por los problemas que enfrenta actualmente el CEO y compartidas con suficiente antelación para permitir que los mentores reflexionen sobre su experiencia. Geddes describió un enfoque «estructurado, impulsado por mí, independientemente del tema» y que «parecía un proceso de negocio en vivo».

Las sesiones regulares, bastante largas pero poco frecuentes, son imprescindibles. Poner fechas en el calendario permite al CEO dejar de lado algunos temas espinosos que de otro modo podrían ser una molesta distracción, sabiendo que serán abordados cuidadosamente a su debido tiempo. Robert Swannell, el presidente de Marks & Spencer, describe por qué eligió este tipo de acuerdo de mentoría para un nuevo CEO: «Queríamos que fuera un programa formal donde la gente supiera que estábamos gastando dinero en él, que se tomaría en serio, y habría un cierto rigor en ello».

Por último, y a pesar de una estructura tan disciplinada, el modo de intercambio de conocimientos preferido generalmente por ambas partes es la narración de historias. La mayoría de los mentores nos dijeron que compartieron ejemplos específicos y relevantes de sus propias carreras, incluidos no solo triunfos sino también malas decisiones que resultaron en mala prensa, reputación empañada, despidos de empleados o bajadas de precio de las acciones.

«El hilo conductor sería un consejo genuino basado en la experiencia de la vida real», concluyó Carr, pensando en la tutoría que había proporcionado a varios ejecutivos. «La credibilidad de lo que digo se basa en la visibilidad de lo que he hecho durante mucho tiempo».

Numerosas investigaciones demuestran el poder de las historias para avanzar en el aprendizaje y el desarrollo. Debido a que evocan emoción y empatía, resultan ser mucho más memorables que otras formas de intercambio de información e ideas. Al presentar una serie cronológica de acontecimientos, decisiones y consecuencias, sugieren lecciones sin afirmarlas agresivamente. Siempre se trata de alguien que no es el oyente, por lo que crean espacios psicológicamente seguros en los que reflexionar «¿Qué haría?» Así, una sesión que podría haberse sentido como un interrogatorio o una conferencia se convierte en un diálogo productivo. Gavin Patterson lo expresó así: «La tutoría fue sobre codesarrollo in situ, no sobre preparación. Tener los problemas frente a ti y compartirlos con un mentor experimentado es realmente de donde viene el valor».

Lo más interesante para nosotros fue el impulso psicológico que las historias de guerra de los mentores parecían dar a los nuevos directores ejecutivos. David Nish nos dijo: «La narración que me dio mi mentor superó con creces las expectativas. Se trata de creer que soy ilimitado... y trato de dar lo mismo a mi gente: la creencia de que pueden hacer cualquier cosa».

Chris Jones, director ejecutivo de Welsh Water, quien describió el hábito de un mentor de compartir lo que había funcionado bien en otros lugares y luego investigó cómo el problema en cuestión era similar o diferente: «Hablar sobre estos temas con alguien que ha experimentado desafíos similares en su propio pasado me ayuda a darme mucha confianza».

¿Qué le da al mentor?

En este artículo hemos destacado los beneficios que los directores ejecutivos obtienen de las relaciones de mentoría de alto nivel. Pero, ¿qué los hace valiosos para los mentores, especialmente para aquellos que son eminentes y pueden ocupar fácilmente su tiempo con otras actividades importantes? Las entrevistas en profundidad con 15 mentores revelaron las respuestas:

Sentido del impacto.

Nuestra encuesta de aprendices y mentores muestra que buscan diferentes elementos en un partido. Los aprendices consideran que la reputación, las capacidades son relevantes para sus necesidades y la compatibilidad de estilos. Los mentores tratan de evaluar la apertura al aprendizaje y el potencial de éxito. Tienen sabiduría que compartir y no quieren desperdiciarla en personas que no la utilizan. Dicho de otra manera, les motiva la oportunidad de tener un impacto.

Aprendizaje personal.

Los mentores también consideran si un aprendiz tiene conocimientos, habilidades y habilidades de los que puede aprender. Aprecian las experiencias industriales, profesionales, culturales, geográficas y generacionales que son diferentes a las suyas, y disfrutan de conectarse con una nueva generación de líderes. Niall FitzGerald, ex presidente de Unilever, dice que la tutoría «me mantiene al tanto de lo que actualmente desafía a los CEOs» y le permite aplicar su pensamiento a nuevos problemas, abriendo la puerta a oportunidades futuras y aprendizajes.

Tarifas por servicio.

En muchos casos, un mentor externo recibe una tarifa contractual por el compromiso, pero normalmente representa una pequeña fracción de sus ingresos, y mucho menos su patrimonio neto. Varios de nuestros sujetos de estudio nos dijeron que seguirían siendo mentores aunque no les pagaran. La relación contractual se limita a centrar a ambas partes en aprovechar al máximo la experiencia.

Enseñar trucos nuevos a los Top

David Nish no tiene ninguna duda de que la tutoría que ha recibido de Niall FitzGerald ha marcado una diferencia muy real en su desempeño, y en el de Standard Life. Sin poner a prueba sus ideas con la experiencia de este líder experimentado, le habría resultado más difícil afirmar un reenfoque estratégico audaz, derribar los muros de una jerarquía inadecuada, y poner un nuevo énfasis en la gestión del desempeño, la gestión del talento, la rentabilidad y las inversiones en crecimiento. El precio de las acciones de Standard Life está en un nivel récord. En el transcurso de tres años devolvió 1.200 millones de libras a los accionistas y duplicó su capitalización bursátil. En la actualidad, la empresa es considerada líder en su industria. Otros directores ejecutivos de nuestro estudio y sus organizaciones han tenido un éxito similar.

No todos los CEO han tenido el beneficio de un mentor tan valioso. Pero por el bien de sus organizaciones, tal vez más de ellas deberían hacerlo. Cuando los líderes empresariales no deciden ni actúan con prudencia, sus empresas sufren. Con la tutoría adecuada en la parte superior, todos ganan.

— Escrito por Suzanne de Janasz Suzanne de Janasz Maury Peiperl