Los directores ejecutivos deberían dejar de pensar que la ejecución es el trabajo de otra persona; es de ellos

Resumen.

Con demasiada frecuencia, los líderes asumen que su dominio es solo la estrategia, y que la ejecución es algo de lo que sus subordinados deben preocuparse. Pero, de hecho, la estrategia y la ejecución tienen mucho en común, y ambas son responsabilidades vitales de liderazgo. Específicamente, la estrategia es el acto de tomar decisiones sobre «dónde jugar» y «cómo ganar» en los diversos niveles y partes de la organización. La ejecución es el acto de analizar la responsabilidad por esas decisiones, asegurándose de que la gente realmente elegir (en lugar de moverse por la indecisión). Esto significa que todos son responsables de la estrategia, pero la responsabilidad de la ejecución recae directamente en la parte superior del organigrama.

La percepción común es que la estrategia se realiza en la parte superior del organigrama, y la ejecución se realiza a continuación. Es exactamente lo contrario, permítanme explicar por qué.

Primero, debo explicar que siempre he odiado el uso del término «ejecución». Su definición común es fundamentalmente poco útil y contribuye a lo que los ejecutivos a menudo llaman «la brecha entre estrategia y ejecución».

Por lo general, cuando los empresarios hablan de «estrategia» y «ejecución», el primero es el acto de tomar decisiones y el segundo el acto de obedecerlas. Mi objeción con esta caracterización es que las cosas que suceden en la actividad llamada «estrategia» y la actividad llamada «ejecución» son idénticas: la gente está tomando decisiones sobre qué hacer y qué no hacer. En mis 36 años de trabajo con empresas, todavía no he visto un ejemplo de una estrategia que estaba tan bien especificada que las personas que la «ejecutaban» no tenían que tomar decisiones importantes, elecciones tan complicadas e importantes como las llamadas «opciones de estrategia» en sí mismas.

Por ejemplo, imagine que la estrategia elegida por el CEO es diferenciar sobre la base de un «ajuste y acabado» superiores, por ejemplo, la imperfección y la orientación detallada de sus productos. Ella le pide a su vicepresidente de fabricación que por favor vaya a ejecutar esa estrategia. Esa estrategia no está suficientemente especificada para que el vicepresidente de fabricación simplemente lo haga sin tener que contemplar la posibilidad de tomar algunas decisiones clave, ni lo será nunca. ¿Cuáles son las diversas formas plausibles de vencer a mis competidores en «ajuste y acabado»? ¿Cuál tiene la mayor probabilidad de éxito? ¿Es incluso una forma plausible de ganar contra competidores que ya se centran en «ajuste y acabado»?

Dado que esas elecciones se parecen notablemente al tipo de decisiones tomadas por el CEO, se plantea la pregunta: ¿Por qué diablos llamamos a las elecciones del CEO «estrategia» y a las elecciones del vicepresidente ejecutivo «ejecución»? Por supuesto, como la gente está acostumbrada a señalar, las elecciones del VP están limitadas por las elecciones del CEO, así que ¿no son fundamentalmente diferentes? Eso sólo sería un argumento válido si las elecciones del CEO no fueran realmente restringidas. Pero pregúntele a los directores ejecutivos y les darán capítulos y versos sobre las muchas limitaciones que enfrentan, desde los mercados de capitales hasta los consejos de administración y las regulaciones.

En organizaciones complejas, hay muy poco hacer sin elección. Incluso después de que el vicepresidente ejecutivo de fabricación decida cómo diferenciar el ajuste y el acabado, su vicepresidente ejecutivo de operaciones de planta tendrá que tomar algunas decisiones importantes, al igual que su vicepresidente de Logística de Plantas, etc. Es por eso que mi concepción del trabajo estratégico en las organizaciones es como una serie de opciones interconectadas: ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora? ¿Dónde vamos a jugar? ¿Cómo vamos a ganar? ¿Qué capacidades necesitamos para ganar? ¿Y qué sistemas necesitamos para gestionar esas capacidades? Podríamos visualizarlo de esta manera:

No importa dónde se encuentre en la organización, las opciones son las mismas: todas son dónde jugar/cómo ganar las opciones de estrategia. Las flechas muestran que no se puede empezar por la parte superior y avanzar hacia abajo o comenzar por la parte inferior y avanzar hacia arriba. Tienes que alternar de ida y vuelta hasta que las opciones encajen y se refuercen mutuamente.

Y es por eso que describo el liderazgo en esta cascada de elección en capas de la siguiente manera:

1. Haga sólo el conjunto de elecciones que usted es más capaz de tomar que nadie.
2. Explique la elección que se ha hecho y el razonamiento detrás de ella.
3. Identifique explícitamente la siguiente opción descendente.
4. Ayudar a tomar la decisión descendente, según sea necesario.
5. Comprometerse a volver a visitar y modificar la elección en función de la retroalimentación descendente.

Hasta hace poco, nunca había escuchado una definición útil o convincente de ejecución que la distinguiera de la estrategia, literalmente ni una sola. Es decir, hasta que en un seminario de estrategia para ejecutivos senior de Verizon, un joven ejecutivo llamado Andrés Irlando ofreció lo siguiente: Roger, ¿no llamarías a la ejecución el acto de configurar esa serie de cascadas de elección, identificar al gerente responsable de las elecciones en cada cascada, y hacer un seguimiento para asegurarse de que toman las decisiones de las que son responsables?

¡Una respuesta brillante! La estrategia es el acto de tomar decisiones sobre «dónde jugar» y «cómo ganar» en los diversos niveles y partes de la organización. La ejecución es el acto de analizar la responsabilidad por esas decisiones, asegurándose de que la gente realmente elegir (en lugar de moverse por la indecisión).

Esto invierte las responsabilidades implícitas normales. Mientras que las definiciones tradicionales sostienen que la estrategia se hace en la parte superior y la ejecución se hace a continuación, en esta alternativa, una definición más útil, se toman decisiones de estrategia a lo largo la organización y la responsabilidad de la ejecución recae en la parte superior.

Si hay una «brecha de estrategia y ejecución» en una empresa que usted dirige, considere si adoptar el rol de ejecutor le ayudaría a cerrarlo.

— Escrito por Roger L. Martin