Los directores ejecutivos con nombres inusuales siguen estrategias inusuales
David Zhu de la Universidad Estatal de Arizona y dos investigadores principales utilizaron los datos de la Administración de la Seguridad Social para evaluar la frecuencia de los nombres de pila en los Estados Unidos y luego mapearon los resultados con los nombres de los directores ejecutivos de 1.172 empresas públicas y datos financieros sobre esas empresas durante un período de 19 años. Su análisis mostró que cuanto más raro era el nombre de un CEO, más se desviaba la estrategia de la organización de las normas del sector. La conclusión: los directores ejecutivos con nombres inusuales siguen estrategias inusuales.
Profesor Zhu, defienda su investigación.
Zhu: Los estudios en psicología muestran que las personas con nombres poco comunes se identifican desde el principio como diferentes de sus compañeros. Y debido a que desarrollamos nuestra autoconcepción en gran medida en relación con los demás, los niños considerados como extraños de esa manera internalizarán esas percepciones y se verán a sí mismos diferentes de los demás niños. Eso se adhiere a ellos en la edad adulta, y parece que quienes se convierten en CEO a menudo expresan su distinción en las decisiones estratégicas que toman. HBR: Sin embargo, las personas con nombres inusuales suelen ser molestadas o intimidadas cuando eran niños. Seguramente eso les haría querer conformarse, no destacar. A corto plazo, sí: tener un nombre inusual puede provocar reacciones negativas que dañan la autoimagen de alguien. Sin embargo, con el tiempo, muchas personas superan esos desafíos y reconstruyen su autoestima. No todo el mundo desarrolla la confianza necesaria para mostrar sus diferencias, por supuesto. Pero los CEOs generalmente son individuos muy seguros de sí mismos, por lo que es más probable que traten de destacar que otras personas con nombres poco comunes. ¿Cómo midiste la distinción estratégica? Analizamos seis formas en que las empresas asignan recursos: intensidad publicitaria, nivel de inventario, compras de nuevas plantas y equipos, intensidad de I+D, gastos generales no productivos y apalancamiento financiero. Todos tienen un fuerte efecto en el desempeño de una empresa y es probable que todos estén bajo el control del CEO. Para cada dimensión calculamos la diferencia absoluta entre lo que una empresa determinada asignó y la asignación media de todas las demás empresas de la misma industria en cada año. Estandarizamos esas puntuaciones y las sumamos para llegar a una medida compuesta de distinción estratégica. Si las asignaciones de recursos de un CEO en esas dimensiones son muy diferentes de los promedios del sector, la compañía está haciendo algo bastante único. ¿En qué medida varían las estrategias de los directores ejecutivos excepcionalmente nombrados de las de sus compañeros? Dependía de la rareza del nombre. Comparando a los jefes ejecutivos con nombres ligeramente poco comunes y ligeramente comunes —un Eric frente a un Mike, digamos— descubrimos que las estrategias de los primeros eran aproximadamente un 4% más distintivas, en promedio, que las de los segundos. A medida que los nombres se volvieron más inusuales, al mirar a un Elon, por ejemplo, la brecha se amplió. ¿Se desarrollaron las estrategias distintivas? No lo investigamos, pero es una pregunta interesante. Un líder que siga una estrategia única debe superar muchos desafíos, incluidas las preguntas sobre si esa estrategia es legítima. En general, las investigaciones existentes muestran que apartarse demasiado de las estrategias de los compañeros puede ser perjudicial, al igual que la aplicación de una estrategia demasiado similar. Quieres que tu estrategia sea moderadamente diferente. ¿No podrían otros factores animar a un líder a marchar a otro tambor? Si las personas tenían antecedentes o trayectorias profesionales inusuales, también podrían tener la tendencia a tomar decisiones poco convencionales, ¿no? Controlamos numerosos factores, entre ellos la educación, la experiencia laboral, el género, el tamaño y el rendimiento de la empresa y las características de la junta directiva. Incluso después de tener en cuenta esas cosas, obtuvimos los mismos resultados. También controlamos la etnia y el país de nacimiento, lo cual podría influir en la inusual de nombres en los Estados Unidos sin hacer que la gente piense necesariamente que son diferentes de sus compañeros. El efecto seguía presente, pero sí encontramos pruebas de que era más débil entre los directores ejecutivos nacidos en otros lugares. ¿Hubo algún otro factor que aumentara o disminuyera este efecto poco común del nombre del CEO? Tres cosas influyeron. En primer lugar, la confianza del CEO. Lo medimos observando cómo los líderes ejercen sus opciones de acciones, porque una investigación previa indica que un CEO que conserva más opciones ejercibles confía más en el futuro de la empresa que un CEO que cobra dinero. El efecto de un nombre poco común sobre la distinción estratégica fue un 48% más fuerte cuando los niveles de confianza cambiaron de una desviación estándar por debajo de la media a una desviación estándar por encima de ella. Los directores ejecutivos con bajos niveles de confianza suelen optar por ajustarse a las normas del sector, ocultando esencialmente lo únicos que se creían ser. El segundo factor que influyó fue el contexto en el que operaban los ejecutivos. Cuando una industria está prosperando, hay más oportunidades de seguir estrategias diferenciadas; puedes prosperar de muchas maneras. Cuando está disminuyendo, existe un alto riesgo de que una estrategia inusual fracase, por lo que las acciones del CEO se ven limitadas. Al hacer un seguimiento de las ventas sectoriales año tras año, calculamos la capacidad de crecimiento de cada sector. Los nombres poco comunes influyeron un 95% más en la distinción estratégica de las industrias cuya capacidad de crecimiento era una desviación estándar por encima de la media que en las industrias donde se encontraba una desviación estándar por debajo de la media. Pero el mayor factor moderador fue el poder de los directores ejecutivos: si los jefes ejecutivos también se desempeñaron como presidentes de la junta directiva, cuánto tiempo llevaban en el cargo en relación con sus directores, cuánto acciones de la compañía tenían,. Cuanto más poder tenía un CEO poco común, razonamos, mayor es la probabilidad de impulsar una estrategia inusual. El cambio de efecto entre las desviaciones estándar con respecto a la media aquí fue de un enorme 144%. ¿Qué significa todo esto para la forma en que los consejos corporativos manejan los nombramientos de CEO? ¿Deberían estar pensando en los nombres de pila de los candidatos? Podría ser una herramienta eficaz para seleccionar el tipo de líder que se desea. Si una junta quiere que un nuevo líder cambie las cosas, nombrar a alguien con un nombre poco común probablemente ayude. Los directores no tendrán que proporcionar muchos incentivos; ese ejecutivo querrá, naturalmente, trazar un rumbo único. Por el contrario, si la estrategia de una empresa se ha alejado demasiado del promedio de la industria, nombrar a James o Jennifer podría ayudar. Los consejos también deben prestar atención a los nombres de otros gerentes mientras preparan a la próxima generación de líderes. Si anticipan que la empresa necesitará algunos cambios importantes en los próximos 10 años, dar a las personas con nombres no convencionales más oportunidades de desarrollo podría ser un movimiento inteligente. ¿Qué pasa con los empleados? ¿Debería preocuparme de que mi editor jefe se llame Adi? Estudiamos solo CEOs. Pero los líderes con nombres poco comunes que desean demostrar su singularidad pueden afectar a todo tipo de partes interesadas. Podría haber mayores recompensas si sus estrategias tienen éxito y mayores pérdidas si fracasan. Así que es probable que haya más incertidumbre. Al mismo tiempo, los directores ejecutivos poco comunes podrían ser más receptivos a las ideas creativas de los empleados y a las mejoras de productos y procesos. En un análisis complementario, descubrimos que sus empresas realizan más actividades de innovación que otras. Los competidores también deberían pensar en estos hallazgos. Si el jefe de una firma rival tiene un nombre distintivo, es más probable que haga un movimiento que no ha visto antes. Ese líder podría infundir mucha sorpresa en el entorno competitivo, y también mucha energía nueva.— Escrito por Amy Meeker
