Los directivos están atrapados en un dilema entre el desempeño y la compasión

Tras dos años de confusión, los empleados necesitan que sus directivos muestren compasión. Al mismo tiempo, los ejecutivos esperan que sus directivos y sus equipos obtengan resultados. Los mandos intermedios suelen ser los que sienten esa tensión más agudamente. ¿Cómo pueden hacer frente a estas presiones contrapuestas? Céntrese en dos series de acciones. En primer lugar, esfuércese por aumentar la «capacidad de compasión» de la organización, es decir, ayude a preparar tanto a los altos ejecutivos como a los empleados para que asuman una mayor parte de la carga de transmitir compasión, de modo que no recaiga enteramente en usted. En segundo lugar, trabaje con los ejecutivos y los empleados para reducir la presión percibida por las exigencias de rendimiento.

••• Basado en la reacción a nuestra[artículo anterior](/2022/02/leaders-dont-have-to-choose-between-compassion-and-performance) sobre las exigencias contrapuestas de compasión y resultados a las que se enfrentan los líderes y, dado nuestro trabajo e investigación continuos en empresas de todo el mundo, hemos aprendido que los directivos intermedios suelen ser los que sienten esa tensión con más intensidad. Se sienten divididos entre las exigencias de actuación de arriba y los llamamientos a la compasión desde abajo. Tomemos, por ejemplo, a Justin (no es su nombre real), que dirige el grupo de relaciones con los clientes de una empresa de tecnología financiera respaldada por capital privado. Toda la industria se ha visto afectada por una oleada de deserción y Justin se esfuerza por mantener la moral y retener a los mejores talentos. Su gente ha estado trabajando horas excepcionalmente largas para cubrir las necesidades de las cuentas, por lo que el director de relaciones renunció, pero cada persona parece tener un desafío personal legítimo en este momento: una tiene una adolescente que lucha contra la adicción, el padre de otra persona está hospitalizado, otra acaba de perder su contrato de arrendamiento y varias tienen hogares afectados por incendios forestales. Al mismo tiempo, Justin se enfrenta a la presión casi a diario por parte de sus ejecutivos —cuya junta directiva pone los pies ante el fuego— porque las puntuaciones de satisfacción de los clientes tienen una fuerte tendencia a la baja en varias cuentas clave. El dilema de Justin es típico, y las exigencias tanto de sus séniors como de sus junior son totalmente predecibles si tenemos en cuenta los mundos en los que ambos habitan. Las interacciones más frecuentes y destacadas de los ejecutivos son con las partes interesadas (accionistas, consejos de administración, analistas de mercado, etc.) que las hacen responsables del desempeño de la empresa. Como regla general, los accionistas y los consejos de administración no hacen suficientes preguntas sobre el desempeño de la gente de un líder. Además, los ejecutivos suelen estar aislados de la magnitud y la variedad de problemas a los que se enfrentan los empleados subalternos. Incluso cuando los altos directivos tratan de buscar información, la mayoría de los empleados ponen cara de valiente porque tienen miedo de mostrar debilidad o vulnerabilidad. Los principales líderes se ven aún más perjudicados por su propia psicología: las investigaciones muestran que[el poder reduce la empatía](/2015/04/becoming-powerful-makes-you-less-empathetic), lo que significa que se identifican menos tanto con los desafíos de los empleados de primera línea como con los mandos intermedios que deben abordar estos problemas a diario. Todos estos factores convergen para producir ejecutivos que se centran mucho en cumplir los objetivos de rendimiento y son menos conscientes de que sus exigencias de rendimiento a los mandos intermedios pueden no ser razonables dado lo que está sucediendo en primera línea. A propósito de esas líneas de primera línea, piense en el mundo del empleado de primera línea. En cuanto a la necesidad de compasión, si bien todo el mundo se enfrenta a desafíos y factores estresantes (salud mental y física, dinámica interpersonal, obligaciones familiares, etc.), es menos probable que los empleados de primera línea tengan los recursos para aliviar algunas de esas cargas, como el cuidado de niños o ancianos o la tutoría. Además, es probable que ciertos factores estresantes (por ejemplo, la seguridad laboral) sean mayores entre los empleados de primera línea. Además, es probable que la visión de los empleados de primera línea sobre su trabajo se centre más en tareas específicas, con una idea menos clara de cómo sus acciones afectan al rendimiento de la empresa. En conjunto, esto significa que los empleados de primera línea tienen más factores estresantes, menos recursos para afrontarlos y menos comprensión de cómo y por qué sus gerentes inmediatos están haciendo frente al fuego para obtener resultados. ¿Cómo pueden los mandos intermedios hacer frente a estas presiones contrapuestas? Céntrese en dos series de acciones. En primer lugar, esfuércese por aumentar la «capacidad de compasión» de la organización, es decir, ayude a preparar tanto a los altos ejecutivos como a los empleados para que asuman una mayor parte de la carga de transmitir compasión, de modo que no recaiga enteramente en usted. En segundo lugar, trabaje con los ejecutivos y los empleados para reducir la presión percibida por las exigencias de rendimiento. ## Trabaje con los ejecutivos para aumentar la compasión y cambiar el diálogo sobre el desempeño Según nuestra experiencia, la mayoría de los ejecutivos estarían dispuestos a demostrar más compasión y a apoyar mejor a sus empleados si entendieran mejor sus problemas. Por lo tanto, el primer paso de los mandos intermedios para lograr que los principales líderes compartan la responsabilidad de ofrecer un liderazgo compasivo es educarlos, tanto compartiendo datos (es decir, «informarles» del problema) como hacer que experimenten algunos de los problemas directamente (es decir, «mostrarles» el problema). «Contar» consiste en arreglar el flujo de información haciendo que los principales líderes conozcan la magnitud del problema, lo que sufren los empleados de primera línea y cómo afecta a los mandos intermedios. Descubrimos que poner sobre la mesa algunos datos muy básicos, como cuántas personas están pasando por dificultades, qué tipo de dificultades y qué necesitan para salir adelante, marca la diferencia. Para respaldarlo, los mandos intermedios pueden utilizar sencillas encuestas de pulso para captar la participación, las preocupaciones y los niveles de estrés de las personas. «Mostrar» reconoce que no hay sustituto para las experiencias de primera mano, y hemos descubierto que los líderes son más capaces de empatizar si ven y escuchan personalmente las necesidades de compasión de los empleados. Este consejo va en contra de los instintos de algunos mandos intermedios que prefieren amortiguar esas conversaciones entre sus subordinados directos y su propio gerente para poder controlar la narración. Otros mandos intermedios simplemente no quieren molestar a sus líderes con este tipo de detalles. Pero si se facilitan los contactos entre niveles y se pone a los principales líderes en contacto directo con los empleados (por ejemplo, mediante charlas informales de café), los ejecutivos estarán mucho mejor preparados para empatizar y, luego, para ayudar a crear soluciones. Antes de adoptar cualquiera de los dos enfoques, tenga en cuenta que el encuadre es muy importante; si no se gestiona bien, puede parecer una excusa post hoc para no cumplir los objetivos de rendimiento. Deje claro que se da cuenta de que es ingenuo pensar que una organización puede eliminar la presión sobre el desempeño (o que querría hacerlo). En cambio, ayude a los líderes sénior a replantear la compasión como un imperativo de desempeño, algo que mejorará significativamente el rendimiento ahora y especialmente a largo plazo. Un truco sencillo para evitar poner excusas es poner estos desafíos sobre la mesa antes de que surja cualquier efecto negativo en el rendimiento. ## Empoderar, conectar y motivar a los empleados En la medida en que necesita seguir mostrando compasión hacia su personal, no necesita arreglarlo todo usted mismo. Ofrezca a las personas herramientas para que se ayuden a sí mismas. Como[investigaciones recientes](/2021/06/employees-are-lonelier-than-ever-heres-how-employers-can-help) ha descubierto que, a veces, los desafíos que requieren compasión son, de hecho, «enemigos invisibles», en los que los empleados ni siquiera reconocen lo que está sucediendo. Una vez más, el primer paso de la solución es potenciar con los datos. Por ejemplo, una gran compañía de seguros utiliza herramientas de análisis de datos que miden las actividades de las personas en plataformas digitales, como Microsoft Teams. Los resultados se muestran en el panel de control del empleado para ayudarlo a entender y visualizar lo que podrían hacer de otra manera para enriquecer su comunidad o promover su propio bienestar. Las estadísticas podrían indicar que la participación de alguien en una comunidad en línea ha disminuido; el consejo emergente podría indicar a la persona que se tome un momento e inicie sesión para ver si alguien más necesita ayuda, o quizás para hacer una pregunta por sí misma. Sin embargo, los datos son solo una parte de la solución. Otra forma en que los mandos intermedios pueden ayudar a los empleados es ayudándolos a establecer conexiones y, por lo tanto, a mejorar su red de apoyo. Los últimos dos años no solo han causado que el empleado[las redes se reducirán significativamente](/2021/02/research-were-losing-touch-with-our-networks), pero en muchas empresas con las que trabajamos, más del 30% de los empleados subalternos se han incorporado en los últimos dos años, lo que significa que algunos nunca han conocido a sus compañeros de trabajo en persona. Si bien esto está lejos de ser ideal desde el punto de vista del apoyo, por el lado positivo, significa que las inversiones realizadas para ayudar a los empleados de primera línea a conectarse entre sí son más valiosas que nunca. Hay [excelente](/2007/01/how-leaders-create-and-use-networks) [recursos](/2020/11/how-to-strengthen-your-network-when-youre-just-starting-out) sobre cómo construir (y facilitar la construcción)[redes en buen estado](/2021/10/get-better-at-networking-our-favorite-reads) — una parte importante de la cual es ayudar a sus empleados [reconocer](/2016/05/learn-to-love-networking) el[valor al hacerlo](/2020/02/build-a-network-even-when-you-dont-think-you-need-one). Recuerde que el coste inicial de esas inversiones se ve más que compensado por los beneficios a largo plazo, ya que las redes sólidas ofrecen a los empleados otros recursos que pueden aprovechar para hacer frente a sus desafíos, lo que se traduce en menos exigencias futuras para los mandos intermedios. ## Reducir la presión de rendimiento desde arriba Cuando se trata de abordar la presión por el desempeño, recuerde que nadie sugiere que las organizaciones deban aspirar a reducir el rendimiento. La pregunta es: ¿Cómo pueden los altos líderes mantener la presión encendida de manera que estén menos presionados y sean más motivadores? Hemos señalado anteriormente que muchos empleados de primera línea no entienden bien el «por qué» del desempeño, solo el «qué». Por lo tanto, es importante ayudarlos a entender y apreciar mejor las presiones de rendimiento a las que se enfrenta la empresa. Según nuestra experiencia, muchos altos ejecutivos no dedican tiempo a explicar (ni siquiera buscan proteger activamente a los empleados de) las presiones del mercado que consideran que no son relevantes para ellos. Lo que estos ejecutivos no suelen reconocer es que si esas presiones afectan a las exigencias que imponen a esos empleados, _son_ relevante. Ayudar a los empleados a entender por qué existe la presión les ayuda a encontrarle sentido. En relación con esto, las investigaciones muestran que los empleados están más motivados y comprometidos cuando tienen un[sentido de propósito](/2019/11/why-are-we-here), por lo que tomarse el tiempo para ayudarlos a entender cómo su trabajo contribuye y se relaciona con los objetivos finales de la organización puede ayudar a aliviar el estrés. ### . . . Por supuesto, todo esto se basa en la resiliencia de los propios directivos intermedios. Recuerde que ningún gerente es capaz de ayudar eficazmente a sus empleados si también están agotados. Así que le toca a usted tomarse el tiempo y el esfuerzo para[cuidado personal](/2020/10/serious-leaders-need-self-care-too) y para mejorar sus propias redes de apoyo, y para que los ejecutivos modelen esos comportamientos en beneficio de toda la organización.