Los costes de ser un gerente perfeccionista
por Anna Carmella G. Ocampo, , Jun Gu,
Resumen.
Ser perfeccionista no significa que esté condenado como gerente. La investigación organizacional sobre el perfeccionismo está empezando a proporcionar nuevos conocimientos y pasos prácticos basados en la evidencia para que los gerentes y su red se liberen de sus compulsiones perfeccionistas. Afortunadamente, es probable que los perfeccionistas se centren en los objetivos y en la acción, y estas estrategias tienen como objetivo ayudarlos a recalibrar sus expectativas.
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Nuestra obsesión por la perfección va en aumento: Una estudio exhaustivo del perfeccionismo que involucra a adultos jóvenes en el Reino Unido, Estados Unidos y Canadá reveló que las tendencias y los comportamientos perfeccionistas han aumentado significativamente, hasta un 32% en las últimas tres décadas. Figuras notables como la superestrella del tenis Serena Williams y prima ballerina Karen Kain han hablado de las insidiosas presiones para ser perfecto. Relatan un ciclo perpetuo de insatisfacción a pesar de su éxito.
El sello distintivo del perfeccionismo no es simplemente la necesidad irracional de perfección, sino la persistente sensación de insatisfacción incluso cuando se logra el éxito. Peor aún, puede incluso obstaculizar el éxito. Por ejemplo, profesores universitarios con altos niveles de perfeccionismo rara vez superan sus pares no perfeccionistas.
Cada vez hay más pruebas que sugieren que el perfeccionismo en el trabajo frustra la capacidad de las personas para encontrar el significado en su trabajo, para experimente la satisfacción con sus trabajos y para cultivar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. De hecho, para prosperar en las realidades organizacionales competitivas y complejas de hoy en día, los gerentes deben aceptar que un trabajo excelente no significa que sea perfecto o impecable. Más bien, se trata de un proceso de desarrollo en el que se proporciona a los empleados el espacio, el tiempo y la paciencia para mejorar su oficio.
¿Qué tipo de gerente perfeccionista es usted?
El perfeccionismo se manifiesta de diferentes maneras que influyen en las personas de manera diferente. Los gerentes primero deben identificar el objetivo de sus estándares perfeccionistas. En otras palabras, ¿a quién le impone sus altos estándares? ¿Quién debe realizar un trabajo minucioso para garantizar que se cumplan estas expectativas? Reflexionar sobre estas preguntas es el primer paso para frenar los efectos negativos del perfeccionismo. Para ayudarlo, presentamos los tres tipos comunes de personalidades perfeccionistas.
El perfeccionista egoísta: Estos gerentes poseen la creencia interna de que ser perfecto y esforzarse por alcanzar la perfección absoluta son resultados importantes. Con frecuencia tienen pensamientos extra punitivos y autoevaluaciones negativas cuando su desempeño no cumple con sus estándares idealistas. Si bien es probable que estos gerentes muestren altos niveles de rendimiento, también son vulnerables a la ansiedad, la reflexión y el agotamiento.
El perfeccionista prescrito socialmente: Algunos empleados también pueden creer, a menudo de forma inexacta, que otros esperan que sean perfectos. Creen que el respeto y la aceptación están condicionados al cumplimiento de los estándares perfeccionistas que sus compañeros y superiores les imponen. Estas interpretaciones erróneas de las expectativas de los demás crean una presión innecesaria que los hace susceptibles a la depresión y las enfermedades físicas, como dolores de cabeza, patrones irregulares de sueño y alteraciones alimentarias.
El perfeccionista orientado al otro: Por último, el tipo de perfeccionismo más común que afecta a los directivos es su tendencia a dar gran importancia a la capacidad y la voluntad de los demás para luchar por la perfección. Estos gerentes exigen los más altos estándares de rendimiento a los demás y, a menudo, evalúan a sus colegas con rigor. Como resultado, los gerentes con un perfeccionismo elevado orientado al otro sabotean sus relaciones y su reputación en el lugar de trabajo debido a su tendencia a incitar al miedo y a mostrar una ira y una hostilidad excesivas, especialmente cuando otros no cumplen sus expectativas de desempeño.
Evitar las trampas del perfeccionismo
Si se reconoce a sí mismo o a sus empleados en los escenarios anteriores, no está solo, ni eso significa que esté condenado como gerente. Investigación organizacional sobre el perfeccionismo está empezando a ofrecer nuevos conocimientos y pasos prácticos basados en la evidencia para que los gerentes y su red se liberen de sus compulsiones perfeccionistas. Afortunadamente, es probable que los perfeccionistas sean Centrado en objetivos y orientado a la acción y estas estrategias tienen como objetivo ayudarlos a recalibrar sus expectativas. Basado en nuestra experiencia colectiva en el estudio de estrategias de liderazgo eficaces, así como en nuestra experiencia en perfeccionismo en los lugares de trabajo, ofrecemos las siguientes estrategias para ayudarlo a gestionar su perfeccionismo.
Diseñe los objetivos correctos.
Una de las cosas más útiles que pueden hacer los perfeccionistas y quienes trabajan con ellos es diseñar objetivos que sean alcanzables y desafiantes. Esto puede apoyar la eficiencia de los empleados y mantener su motivación para triunfar. Para gerentes perfeccionistas, se pueden establecer expectativas de alto rendimiento para proyectos de corta duración que requieran el máximo esfuerzo (por ejemplo, resolver problemas, abordar situaciones de crisis).
Sin embargo, tenga en cuenta que el progreso es más importante que la perfección. Los éxitos iniciales de estos objetivos se pueden aprovechar para fomentar la realización de tareas importantes y, al mismo tiempo, mantener el entusiasmo de sus empleados. Reconocer las pequeñas victorias puede reforzar las recompensas de progreso.
Reconocer el fracaso como parte del proceso.
Los gerentes deben hacer un esfuerzo deliberado para reconocer que los fracasos y los errores son aspectos omnipresentes del proceso de trabajo. Hacerlo los animaría a conceder a sus empleados la flexibilidad de tratar los errores como oportunidades de aprendizaje.
Los gerentes perfeccionistas deben reconocer que intolerancia a los errores y fracasos puede estropear la creatividad. Los empleados a los que se les reprende por correr riesgos y cometer errores a menudo se detienen en sus fracasos, lo que los lleva a estar demasiado agotados para producir un trabajo perspicaz y novedoso. Esto permitiría a los empleados ampliar aún más sus perspectivas, encontrar soluciones novedosas a los problemas y descubrir nuevas formas de hacer las cosas.
Cultivar la atención plena.
Practicar la atención plena puede beneficiar especialmente a los gerentes perfeccionistas. Fomenta la autocompasión al evitar la formación de pensamientos autocríticos y catastróficos cuando sus estándares perfeccionistas se ven amenazados.
La atención plena puede ayudar a los perfeccionistas a reducir la velocidad y regular las emociones. Por ejemplo, las investigaciones muestran que los músicos con tendencias perfeccionistas que meditan al menos una vez a la semana son mejor en la gestión de la ansiedad por la interpretación musical. Otras pruebas informan que los trabajadores perfeccionistas que completaron una intervención de biblioterapia basada en la atención plena de seis semanas experimentaron menos estrés y emociones negativas.
Usar charlas de ánimo.
Los psicólogos consejeros respaldan lo positivo autoconversaciones para superar los pensamientos hipercríticos, y puede valer la pena que la gente desarrolle un conjunto de mantras que se ayuden a sí mismas y a los demás a manejar el perfeccionismo. Por ejemplo, un perfeccionista egocéntrico podría tener que decirse a sí mismo: «Querer ser perfecto es imposible y agotador para mí. No hay razón para que dedique mucho tiempo a todo. Debo permitirme relajarme si quiero seguir adelante a largo plazo». Los gerentes con empleados que muestran un perfeccionismo autoorientado pueden decir: «No siempre tiene que trabajar solo. Siempre puede ponerse en contacto conmigo cuando se queda atascado en una tarea. Una persona no logra un gran trabajo de la noche a la mañana».
También hemos encontrado respuestas similares para los otros tipos de perfeccionistas. Los gerentes con un perfeccionismo prescrito socialmente pueden tener que decirse a sí mismos: «Mis contribuciones son suficientes. Nadie pensará menos en mí solo por un pequeño error que cometí». Si se encuentra trabajando con un miembro del personal que muestra un perfeccionismo prescrito socialmente, puede valer la pena recordarle que su éxito laboral e incluso sus fracasos no lo definen. Puede decir: «No tiene que demostrarnos lo que vale. Siempre hemos admirado su trabajo y dedicación. Sus contribuciones se valoran mientras se esfuerza al máximo».
Por último, los directivos con un perfeccionismo orientado al otro pueden decirse a sí mismos: «No tengo que presionar a la gente para que haga las cosas a mi manera. Están aquí porque son capaces por derecho propio». Como gerente de un empleado que espera la perfección de sus compañeros, podría decir: «Aprenderá tremendamente de los demás cuando les permita trabajar a su propio ritmo y gestionar los fallos juntos. La gente tiene una manera de superar incluso sus propias expectativas».
Estas charlas de ánimo impulsan las evaluaciones positivas del yo y de los demás, y también abordan las creencias irracionales y molestas de los perfeccionistas de que el valor de una persona está ligado a sus logros.
Fomentar las relaciones interpersonales positivas.
En esencia, los perfeccionistas se esfuerzan por obtener la validación de los demás. Si bien el perfeccionismo predispone a las personas a tener más conflictos con los demás, estudios demostrar que el apoyo de los compañeros amortigua las consecuencias negativas del perfeccionismo. Por ejemplo, gerentes perfeccionistas con acceso al apoyo social de familiares y amigos sobrellevar mejor en situaciones estresantes por los consejos, la estima y el ánimo que reciben.
Para desarrollar experiencias sociales más positivas, los perfeccionistas deben recordar que no todas las interacciones sociales tienen que ver con resolver problemas y ganar, sino que tienen que centrarse en la empatía en lugar de competir con los demás y dar consejos no solicitados. Un estudio sugiere que los perfeccionistas que canalizan su espíritu competitivo para ayudar a otros a terminar su trabajo les permitan fomentar interacciones positivas con los demás. Las consiguientes experiencias sociales positivas con sus compañeros pueden ayudar reducir la ansiedad, la depresión y el estrés general que surgen de esfuerzos perfeccionistas. Esto mejorará aún más sus habilidades sociales y les ayudará a ver a los demás como colaboradores en lugar de como rivales.
Gestionar las emociones.
Los directivos que exigen constantemente la perfección a sus subordinados pueden expresar, sin saberlo, una ira intensa, irritabilidad y frustración. Como tal, podrían beneficiarse del desarrollo Estrategias basadas en las emociones comunicar sus altos estándares de rendimiento de una manera sensible y empática.
En situaciones con carga emocional, los gerentes pueden evitar reaccionar exageradamente dando un paso atrás de la situación y replanteando la situación utilizando una lente más positiva. Por ejemplo, cuando un subordinado no alcanza sus objetivos de rendimiento, los gerentes perfeccionistas pueden destacar los nuevos conocimientos, habilidades y experiencia que el subordinado ha adquirido. Replantear el rendimiento de esta manera en lugar de fracasos absolutos puede hacer que los subordinados se centren en mejorar el rendimiento futuro.
Por último, también pueden amortiguar las emociones negativas como la frustración y la insatisfacción por el uso del humor cuando sus estándares perfeccionistas se ven amenazados. Como Brian Wilson de The Beach Boys relató: «Era un verdadero perfeccionista y los chicos lo respetaban. Pero siempre usamos el humor para aligerar la carga».
Conclusión clave: reconsidere el trabajo que sea lo suficientemente bueno.
La intensa competencia y la baja tolerancia a los errores en los lugares de trabajo modernos han obligado a los gerentes a establecer estándares de rendimiento extremadamente exigentes. Aunque algunos pueden afirmar que combinar expectativas de alto rendimiento con patrones rígidos de evaluación puede aumentar el rendimiento, el enamoramiento por la perfección puede hacer descarrilar el compromiso, las relaciones y la satisfacción con el trabajo y la vida. En última instancia, tendemos a rendir mejor en el trabajo, e incluso podemos ser más felices, cuando somos consistentemente «lo suficientemente buenos» en lugar de esporádicamente perfectos.
