Los contratantes internos necesitan tanto apoyo como los externos

Adrian había estado trabajando constantemente hacia esta promoción durante años. Pero sólo cuatro meses después de su nuevo trabajo, como líder de la unidad de negocio en un gran fabricante de productos químicos y plásticos especializados, estaba luchando con los desafíos de manejar un negocio global con más de 3000 empleados.

Había pasado toda su carrera de 14 años en la compañía, había trabajado duro y había subido rápidamente las filas en ventas y marketing. La culminación fue su ascenso a líder de unidad de negocio para Plastic Resins, una de las unidades de mejor rendimiento de la compañía. Heredó un equipo fuerte con un historial comprobado.

Pero Adrian se sorprendió de lo difícil que estaba encontrando para escalar la curva de aprendizaje. Hubo una gran diferencia entre los principales grupos funcionales, como lo había hecho en el pasado, frente a la gestión de una unidad de negocio. Las personas que Adrian lideraba ahora sabían mucho más de sus funciones que él, y no se sentía seguro en su habilidad para discernir sus fortalezas y debilidades. El alcance y la complejidad de los problemas en el nivel de líder de la unidad le hicieron incierto cómo asignar su tiempo y se sobrecargaron. Sabía que necesitaba delegar más, pero aún no tenía claro qué tareas y tareas podía dejar a otros con seguridad.

Al igual que la mayoría de los ejecutivos que realizan movimientos internos dentro de sus empresas, Adrian prácticamente no obtuvo apoyo para hacer esta desafiante transición a su nuevo puesto. Si hubiera sido contratado desde el exterior en la misma empresa, habría recibido apoyo intensivo para la incorporación, incluyendo reuniones informativas sobre el negocio, ayuda a conectarse con las partes interesadas clave y coaching de transición.

Llamo a los tipos de movimientos internos que Adrian experimentó «inboarding», un término que acuñé para destacar mi preocupación por el hecho de que la incorporación —el proceso de integración de nuevos contratados— estaba recibiendo una parte desproporcionada de atención y recursos en la mayoría de las empresas.

Con demasiada frecuencia, los líderes que realizan movimientos internos se dejan «hundirse o nadar» en sus nuevas funciones. Esto es cierto independientemente de cuán listos estén o cuán grandes sean los saltos que estén dando. Esta falta de soporte no solo produce fallas innecesarias (y sus costos asociados), sino que es una gran oportunidad perdida para acelerar las transiciones para que los líderes creen más valor más rápidamente.

Si bien el enfoque en los últimos años en dar más apoyo a los gerentes y ejecutivos de incorporación ha producido sin duda excelentes resultados, como la reducción de las tasas de fallos de contratación de nuevos empleados del 40% al 10% -15% en muchas empresas, el problema de la ineficacia de la incorporación se ha ignorado. Esto es sorprendente y desafortunado, porque mi investigación y experiencia demuestran que las transiciones de incorporación son mucho más frecuentes, y a menudo tan difíciles como unirse a una nueva empresa.

Uno estudio Lo hice como parte de mi trabajo en Asesores de Génesis e IMD, líderes de RRHH en empresas Fortune 500, mostraron que las nuevas contrataciones representaban en promedio un tercio de todas las transiciones en los rangos ejecutivos en un año típico. Los otros dos tercios eran movimientos internos, incluidos ascensos y movimientos entre unidades. En un estudio relacionado, descubrí que los líderes que realizan movimientos internos entre unidades en sus empresas calificaron la dificultad de sus transiciones un promedio del 70% tan difícil como unirse a una nueva empresa. Críticamente, el 35% de ellos calificó sus recientes movimientos como o más difíciles que unirse a sus empresas como nuevos contratantes.

Esto se confirma en mis entrevistas de seguimiento con estos líderes, que revelaron que estas transiciones internas pueden ser tan difíciles como la incorporación, implicando combinaciones de promociones y traslados a nuevas unidades o nuevas geografías, además de tratar con diferentes culturas y redes políticas.

Lo que está claro, sin embargo, es que los ejecutivos que realizan movimientos internos no están recibiendo el apoyo que necesitan para realizar estos movimientos con éxito. Encuesté a 125 líderes de RRHH que asistían a una conferencia sobre la incorporación, preguntándoles sobre el nivel de apoyo organizacional dado a los líderes que se están incorporando frente a los movimientos internos. El estudio también analizó los niveles relativos de apoyo a los ejecutivos frente a más altos directivos. Se preguntó a los participantes hasta qué punto estaban de acuerdo con las declaraciones de que sus empresas hacían un buen trabajo apoyando a líderes en diferentes niveles (ejecutivos frente a nivel inferior) haciendo diferentes tipos de transiciones (traslados internos frente a contrataciones externas). Los resultados se resumen a continuación.

Dado el número de transiciones de incorporación de ejecutivos, los desafíos asociados con esos movimientos y su impacto en la organización, esto no tiene ningún sentido. ¿Por qué sucede? En parte, se debe a que se ha hecho poca investigación para cuantificar y elevar el problema. Sin embargo, la razón más profunda es que los ejecutivos sénior de muchas empresas creen que los líderes que realizan movimientos internos no necesitan, ni siquiera deberían necesitar, apoyo para sus transiciones. «Son líderes experimentados que conocen la organización», dice la lógica. «Así que asumir nuevos papeles es solo parte de sus trabajos y una parte central de su desarrollo». Esto, en combinación con la percepción de que sólo los líderes en problemas necesitan entrenamiento, y la renuencia de los ejecutivos a pedir ayuda para que no parezcan débiles, produce la peligrosa falta de atención a la incorporación.

¿Por qué peligroso? El fracaso o el rendimiento insatisfactorio de los gerentes y ejecutivos que realizan importantes transiciones internas es un riesgo real del negocio que puede exigir un costo sustancial tanto para el individuo como para la organización. Las apuestas positivas también son altas: el soporte para transiciones (ya sea para contrataciones externas o movimientos internos) ha sido se muestra para acelerar el tiempo para aumentar el rendimiento hasta en un 40%. Cuando se aplican a las dos terceras partes de los movimientos ejecutivos internos, los beneficios potenciales de apoyar la incorporación a bordo son enormes.

¿Qué hacer? El punto de partida es ampliar el enfoque desde la incorporación hasta abarcar todas las transiciones de liderazgo dentro de una organización y crear un sistema de transición empresarial que acelera a todos. Esto incluye la adopción de una metodología, marcos y herramientas comunes para que todos hablen de la misma manera» idioma», por ejemplo, usando el modelo STARS (para start-up, Turnaround, Acelerated Growth, Realineación y Sustenting Success) para alinearse con los desafíos a los que se enfrentan los líderes.

El siguiente paso es evaluar el riesgo de transición y prestar apoyo en consecuencia. Algunas transiciones son más difíciles que otras. A menudo, el nivel de riesgo es una función de cuántos tipos distintos de líderes de transiciones están experimentando a medida que asumen nuevos roles. Este fue el caso de Adrian, que fue ascendido a un nivel superior y trasladado a una nueva unidad de negocio. Los participantes en los programas ejecutivos en los que enseño en el Escuela de Negocios IMD han informado de una media de 2,2 cambios importantes (como conseguir una promoción, unirse a una nueva empresa, mudarse entre unidades de negocio, moverse geográficamente) la última vez que asumieron nuevos roles. Una buena evaluación del riesgo de transición es una herramienta esencial para determinar cuánto apoyo dar a los líderes que asumen nuevos roles.

El tercer elemento es igualar el apoyo de transición a los tipos de desafíos a los que se enfrentan los líderes. Los mayores desafíos a los que se enfrentan los líderes de incorporación suelen tener que ver con la cultura y la política. Los líderes que hacen traslados internos a nuevas unidades a menudo enfrentan desafíos similares. Sin embargo, los movimientos internos también suelen implicar ascensos a niveles superiores. Esto requiere un énfasis diferente en el apoyo a las transiciones, lo que significa centrarse en ayudar al ejecutivo a aprender a ser eficaz en el nuevo nivel. El mismo tipo de entrenamiento de transición que recibieron los líderes de incorporación en su empresa habría ayudado a Adrian a lidiar mejor con la creciente complejidad de su nuevo puesto, estableciendo prioridades y haciendo las compensaciones correctas. En cambio, casi se descarriló y la empresa perdió un tiempo valioso para responder a los desafíos competitivos emergentes.

La falta de conciencia de la frecuencia de las transiciones de embarque y el potencial de que incluso los líderes muy buenos luchen por hacer movimientos internos crea riesgos innecesarios para las empresas. La respuesta es centrarse en acelerando a todos asumiendo nuevos roles, no sólo en la incorporación. El éxito al hacer esto mejora el rendimiento individual y organizacional. Incluso es una fuente potencial de ventaja competitiva: si usted puede ayudar a todos a ponerse al día más rápido, la empresa será más ágil y receptiva.

— Escrito por Michael D. Watkins