Los consejos corporativos son pesimistas sobre el comercio entre los EE.UU. y China
Los EE. UU. luchas comerciales y la británica Brexit son los síntomas más destacados y recientes de un decenio de retirada de la mundialización que tiene a los negocios internacionales aprensivos sobre el futuro. Uno de los acontecimientos más preocupantes hoy es la creciente tensión entre Estados Unidos y China en todo, desde el comercio hasta las posturas militares. Mi investigación ha demostrado que muchos líderes corporativos creen que esta rivalidad estratégica podría convertirse en una situación que recuerda a la Guerra Fría en la que gran parte del mundo se divide en dos esferas de influencia, esta vez centradas en Estados Unidos o China. En este escenario, es probable que el comercio y las inversiones entre las esferas opuestas sean muy limitadas, y que los bienes estratégicos, como los componentes y productos de alta tecnología, estarían sujetos a estrictos controles de exportación. (Huawei aislamiento creciente es un caso reciente). Este escenario dejaría a las empresas multinacionales con opciones desagradables sobre cómo manejar los activos u operaciones que caigan en los territorios de la esfera opuesta.
¿Por qué es esto probable? La principal escuela de pensamiento sobre las relaciones internacionales sostiene que la globalización necesita una hegemonía para crear y hacer cumplir las reglas. Si el hegemón disminuye el poder en relación con otros actores, la globalización se desestabiliza. La evidencia sugiere cada vez más que a pesar de su crecimiento económico absoluto, Estados Unidos es un hegemón en declive respecto a otros estados, especialmente China. De acuerdo con el Banco Mundial, la economía de China superado los EE.UU. en términos de PIB en paridad de poder adquisitivo (en dólares internacionales corrientes) alrededor de 2013. Y aunque Estados Unidos todavía tiene el liderazgo militar, China se ha puesto rápidamente al día, especialmente en tecnologías como la inteligencia artificial y la computación cuántica que alimentarán los sistemas de armas del futuro.
Los líderes corporativos están prestando atención. En un estudio reciente que lideré en el INSEAD, entrevistamos a 109 miembros de la junta directiva de todo el mundo acerca de la probabilidad de este «nuevo escenario de la Guerra Fría» entre los Estados Unidos y China, con dos bloques separados con flujos comerciales y de inversión entre ellos restringidos o prohibidos. Casi las tres cuartas partes de los encuestados de las industrias primarias y manufactureras, y el 50% de los de las industrias de servicios, creen que tal situación es probable. Y una sólida mayoría en los tres sectores (incluido el 71% en las industrias primarias y el 53% en los servicios) espera un impacto negativo o muy negativo en sus negocios como resultado.
De acuerdo con los resultados de nuestra encuesta, las empresas multinacionales enfrentadas a este escenario están contemplando o adoptando una de las dos estrategias principales en respuesta:
Una opción es retirarse de algunos territorios para centrar las operaciones en una sola de las dos esferas. Si bien esto reduciría en gran medida el riesgo de enredamiento geopolítico, con toda probabilidad daría lugar a una pérdida significativa de alcance e ingresos globales. Para muchas empresas, también implicaría una reestructuración de sus cadenas de suministro para residir en esa esfera de influencia. Dado el predominio de Asia en las cadenas mundiales de suministro y la probabilidad de que grandes partes de Asia oriental se encuentran en la esfera china, los ajustes necesarios para las empresas occidentales serían importantes.
La otra opción es que una empresa siga operando en ambas esferas utilizando un enfoque descentralizado e integrado localmente. Ello entrañaría una inversión de las tendencias recientes de centralización de las estrategias internacionales en las sedes mundiales. En cambio, las filiales locales volverían a adquirir niveles más altos de control con niveles más bajos de gerentes expatriados. Esto podría combinarse con un aflojamiento de los lazos de propiedad con la empresa matriz en una esfera de influencia rival para evitar ser visto como una «empresa enemiga».
Si bien este segundo enfoque puede ayudar a las empresas a preservar algunos de los beneficios del alcance mundial, quienes lo consideren deberían ser conscientes de que sería mucho más difícil de aplicar y dependería de una serie de condiciones:
Viabilidad de una mayor localización. Muchas empresas ya han trabajado para localizar la gestión, y los líderes deben sopesar la viabilidad empresarial de profundizar este enfoque para sus propias empresas. Por ejemplo, tanto el abastecimiento como las ventas podrían reestructurarse para que se encuentren dentro de un bloque económico determinado. Algunas empresas también podrían cambiar de marcas globales a introducir marcas locales distintas. Pero todo esto tiene un costo. La gestión localizada significa menos oportunidades para promover altos resultados a puestos de liderazgo internacionales fuera de su país de origen, ya que, por definición, el talento se extrae de los mercados locales. Las cadenas de suministro localizadas pueden ser económicamente subóptimas. Y la introducción de marcas distintas reduce las economías de escala y alcance. El aumento de la localización puede simplemente no ser beneficioso para la empresa.
Legalidad. Cualquiera de las dos facultades podría legalmente imbar a las empresas para que operen en determinadas jurisdicciones. No hay nada que impida a los Estados Unidos, por ejemplo, utilizar sus sanciones contra Irán como modelo para contener a China, si considera que un paso tan radical necesario en algún momento del futuro. Como hemos visto en el contexto de Irán, habría una tentación considerable de tratar de solucionar las reglas. Se recomienda a las empresas que sigan cumpliendo las normas.
Derechos de propiedad. Durante la Gran Depresión, varias empresas intentaron varias estrategias de localización que van desde dar más autonomía a las filiales hasta la disolución de la propiedad formal vínculos con el país de origen. Estas estrategias permanecieron en su lugar hasta la Segunda Guerra Mundial, cuando las potencias aliadas y del Eje nacionalizaron en gran medida las operaciones locales de las compañías del otro. Si las tensiones sino-estadounidenses continuaran aumentando, los gobiernos podrían igualmente expropiar empresas, incluso en ausencia de conflictos militares. Esto podría suceder de innumerables maneras, desde la nacionalización absoluta hasta la imposición de multas por motivos políticos a través del sistema jurídico. En este escenario, las organizaciones deberían considerar la posibilidad de contratar un seguro de expropiación, utilizar enfoques como la externalización para mantener los activos en riesgo pequeños, hacer un mayor uso de socios locales (aunque esto viene con sus propios riesgos), o centrarse en proyectos con períodos de amortización más cortos.
Control del cuartel general. En su forma más sencilla, mantener el control puede implicar la necesidad de auditar las finanzas. Sin embargo, para la mayoría de las empresas multinacionales, el éxito en el extranjero requiere que las oficinas locales aprovechen las capacidades competitivas únicas de la empresa en general. El desafío es que cuanto más se localizan una sucursal y sus productos, menos ventajas confieren estas capacidades. Por ejemplo, una empresa multinacional que aproveche su ventaja competitiva en tecnología de vanguardia sufrirá si ya no puede difundir la tecnología a filiales fuera de la esfera en la que opera. Esto podría suceder como resultado de controles de exportación o restricciones legales de viaje, pero también si la localización de personal impide la difusión de conocimientos tácitos entre ingenieros de diferentes ubicaciones. Por lo tanto, demasiada localización se produce a costa de la competitividad; demasiado poco, a riesgo de vulnerabilidad política.
Viabilidad de la repatriación de beneficios. Hacer negocios internacionalmente es en última instancia inútil si las empresas no pueden traer beneficios a casa para desplegarlos en otro lugar o distribuirlos a los accionistas. Sin embargo, incluso ahora, China mantiene restricciones monetarias, y repatriar los beneficios a veces ha sido difícil. Los Estados Unidos, por otra parte, pueden utilizar su posición central en el sistema financiero internacional para hacer cumplir su política exterior y, de hecho, fortalecer a otros países para que cumplan sus sanciones. Lo hemos visto recientemente en el contexto de las nuevas sanciones contra Irán, donde el control estadounidense de grandes partes del sistema financiero internacional ha impedido a la mayoría de los países realizar transacciones con Irán. Incluso los aliados estadounidenses no han sido inmunes: en la crisis de Suez (1956), Estados Unidos forzó al Reino Unido a adherirse amenazando con hacer una carrera en la libra. Dada esta historia, sería sorprendente que Estados Unidos no hiciera uso de su músculo financiero en su rivalidad con China.
Ante estas condiciones, y el entendimiento de que una estrategia de localización es mucho más compleja y arriesgada de ejecutar, muchas empresas pueden optar por una estrategia de retirada. De cualquier manera, el éxito en los negocios internacionales está a punto de ser mucho más difícil.
— Michael Witt Via HBR.org
