Los consejos corporativos se muestran pesimistas con respecto al comercio entre EE. UU. y China

Las guerras comerciales de los Estados Unidos y el Brexit del Reino Unido son los síntomas más destacados y recientes de una década de retirada de la globalización que hace que las empresas internacionales estén preocupadas por el futuro. Uno de los acontecimientos más preocupantes de la actualidad es la creciente tensión entre los Estados Unidos y China por todo, desde las posturas comerciales hasta las militares. La investigación del autor ha demostrado que muchos líderes empresariales creen que esta rivalidad estratégica podría convertirse en una situación que recuerde a la Guerra Fría, en la que gran parte del mundo se divide en dos esferas de influencia, cada una centrada en los Estados Unidos o China. En este escenario, el comercio y las inversiones entre las esferas opuestas probablemente estarían muy limitados y los productos estratégicos, como los componentes y productos de alta tecnología, estarían sujetos a estrictos controles de exportación. Este escenario dejaría a las empresas multinacionales con opciones desagradables sobre cómo gestionar cualquier activo u operación que caiga en los territorios de la esfera opuesta.

•••   Los EE. UU.[peleas comerciales](https://www.nytimes.com/2019/03/17/business/trade-war-china-tariffs.html) y del Reino Unido[Brexit](/2019/03/brexit-is-already-affecting-uk-businesses-heres-how) son los síntomas más destacados y recientes de una década de retirada de la globalización que hace que las empresas internacionales estén preocupadas por el futuro. Uno de los acontecimientos más preocupantes de la actualidad es la creciente tensión entre EE. UU. y China por todo, desde las posturas comerciales hasta las militares. Mis investigaciones han demostrado que muchos líderes empresariales creen que esta rivalidad estratégica podría convertirse en una situación que recuerde a la Guerra Fría, en la que gran parte del mundo se divide en dos esferas de influencia, esta vez centradas en EE. UU. o China. En este escenario, el comercio y las inversiones entre las esferas opuestas probablemente estarían muy limitados y los productos estratégicos, como los componentes y productos de alta tecnología, estarían sujetos a estrictos controles de exportación. (De Huawei[creciente aislamiento](https://www.reuters.com/article/us-huawei-tech-usa-pompeo/us-wont-partner-with-countries-that-use-huawei-systems-pompeo-idUSKCN1QA1O6) es un ejemplo reciente.) Este escenario dejaría a las empresas multinacionales con opciones desagradables sobre cómo gestionar cualquier activo u operación que caiga en los territorios de la esfera opuesta. ¿Por qué es probable? La principal escuela de pensamiento sobre relaciones internacionales sostiene que [la globalización necesita una potencia hegemónica](https://www.researchgate.net/publication/330289127_De-Globalization_Theories_Predictions_and_Opportunities_for_International_Business_Research) para crear y hacer cumplir las normas. Si la potencia hegemónica pierde poder en relación con otros actores, la globalización se desestabiliza. Las pruebas sugieren cada vez más que, a pesar de su crecimiento económico absoluto, Estados Unidos es una potencia hegemónica en declive en relación con otros estados, especialmente China. Según el Banco Mundial, la economía de China[superado](https://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.PP.CD?end=2013&start=1990) EE. UU. en términos de PIB en[paridad del poder adquisitivo](https://en.wikipedia.org/wiki/Purchasing_power_parity) (en dólares internacionales actuales) alrededor de 2013. Y aunque Estados Unidos sigue liderando desde el punto de vista militar, China se ha puesto al día rápidamente, especialmente en tecnologías como la inteligencia artificial y la computación cuántica, que impulsarán los sistemas de armas del futuro. Los líderes corporativos prestan atención. En un estudio reciente que dirigí en el INSEAD, encuestamos a 109 miembros de consejos de todo el mundo sobre la probabilidad de que se produzca un «nuevo escenario de Guerra Fría» entre EE. UU. y China, con dos bloques separados con flujos de comercio e inversión entre ellos restringidos o prohibidos. Casi las tres cuartas partes de los encuestados de los sectores primarios y la fabricación (y el 50% de los de los sectores de servicios) creen que ese escenario es probable. Y una sólida mayoría de los tres sectores (incluidos el 71% en las industrias primarias y el 53% en los servicios) espera un impacto negativo o muy negativo en sus negocios como resultado. Según los resultados de nuestra encuesta, las empresas multinacionales que se enfrentan a este escenario están contemplando o adoptando una de las dos estrategias principales en respuesta: Una opción es retirarse de algunos territorios para centrar las operaciones solo en uno de los dos ámbitos. Si bien esto reduciría en gran medida el riesgo de una crisis geopolítica, con toda probabilidad se traduciría en una pérdida significativa de alcance e ingresos globales. Para muchas empresas, también implicaría una reestructuración de sus cadenas de suministro para residir dentro de esa esfera de influencia. Dado el dominio de Asia en las cadenas de suministro mundiales y la probabilidad de que grandes partes de Asia Oriental estén en la esfera china, los ajustes necesarios para las empresas occidentales serían significativos. La otra opción es que la empresa siga operando en ambos ámbitos mediante un enfoque descentralizado e integrado a nivel local. Esto implicaría invertir las tendencias recientes de centralización de las estrategias internacionales en las sedes mundiales. En cambio, las filiales locales volverían a adquirir niveles de control más altos con niveles más bajos de gerentes expatriados. Esto podría ir acompañado de una relajación de los vínculos de propiedad con la empresa matriz en una esfera de influencia rival para evitar que la vean como una «empresa enemiga». Si bien este segundo enfoque puede ayudar a las empresas a conservar algunos de los beneficios del alcance mundial, quienes lo estén considerando deben saber que sería mucho más difícil de implementar y estaría supeditado a una serie de condiciones: **Viabilidad de aumentar la localización.** Muchas empresas ya se han esforzado por localizar la gestión, y los líderes deben sopesar la viabilidad empresarial de profundizar este enfoque para sus propias empresas. Por ejemplo, tanto el abastecimiento como las ventas podrían reestructurarse para situarlos dentro de un bloque económico determinado. Es posible que algunas empresas también pasen de marcas globales a introducir marcas locales distintas. Pero todo esto tiene un precio. La gestión localizada significa menos oportunidades de ascender a personas con alto rendimiento a puestos de liderazgo internacional fuera de su país de origen, ya que, por definición, el talento proviene de los mercados locales. Las cadenas de suministro localizadas pueden no ser óptimas desde el punto de vista económico. Y la introducción de marcas distintas reduce las economías de escala y alcance. El aumento de la localización puede simplemente no ser beneficioso para la empresa. **Legalidad**. Cualquiera de los dos poderes podría prohibir legalmente a las empresas operar en determinadas jurisdicciones. No hay nada que impida que Estados Unidos, por ejemplo, utilice sus sanciones a Irán como modelo para contener a China, si considerara necesaria una medida tan radical en algún momento en el futuro. Como hemos visto en el contexto de Irán, habría una tentación considerable de [intente eludir las reglas](https://www.apnews.com/b7fbb9c4b97b41c98d625cea0529386b). Las empresas harían bien en seguir cumpliendo con las normas. **Derechos de propiedad**. Durante la Gran Depresión, varias empresas probaron varias estrategias de localización, que iban desde dar más autonomía a las filiales hasta [disolución de la propiedad formal](https://www.cambridge.org/core/journals/enterprise-and-society/article/managing-political-risk-in-global-business-beiersdorf-19141990/14084F2AB8327DEAAEBDA974EE65622A) vínculos con el país de origen. Estas estrategias se mantuvieron en vigor hasta la Segunda Guerra Mundial, cuando las potencias aliadas y del Eje nacionalizaron en gran medida las operaciones locales de las empresas de la otra parte. Si las tensiones entre China y Estados Unidos siguieran aumentando, los gobiernos podrían expropiar empresas de manera similar, incluso en ausencia de un conflicto militar. Esto podría ocurrir de innumerables maneras, desde la nacionalización total hasta la imposición de multas por motivos políticos a través del sistema legal. En este escenario, las organizaciones deberían considerar la posibilidad de contratar un seguro de expropiación, utilizar enfoques como la subcontratación para mantener los activos en riesgo pequeños, hacer un mayor uso de los socios locales (aunque esto conlleva sus propios riesgos) o centrarse en proyectos con períodos de amortización más cortos. **Control de la sede.** En su forma más simple, mantener el control puede implicar la necesidad de auditar las finanzas. Sin embargo, para la mayoría de las firmas multinacionales, el éxito en el extranjero exige que las oficinas locales aprovechen las capacidades competitivas únicas de la empresa en general. El desafío es que cuanto más se localicen una sucursal y sus productos, menos ventajas ofrecen estas capacidades. Por ejemplo, una empresa multinacional que basa su ventaja competitiva en tecnología de vanguardia se verá afectada si ya no puede difundir la tecnología a filiales ajenas al ámbito en el que opera. Esto podría ocurrir como resultado de los controles de exportación o las restricciones legales de viaje, pero también si la localización del personal impide la difusión de conocimientos tácitos entre ingenieros de diferentes lugares. Por lo tanto, demasiada localización se produce a costa de la competitividad; muy poca, conlleva el riesgo de vulnerabilidad política. **Viabilidad de la repatriación de beneficios.** Hacer negocios a nivel internacional es, en última instancia, inútil si las empresas no pueden llevar los beneficios a sus países de origen para destinarlos a otros lugares o distribuirlos entre los accionistas. Sin embargo, incluso ahora, China mantiene las restricciones cambiarias y repatriar los beneficios a veces ha sido difícil. Estados Unidos, por otro lado, es capaz de utilizar su posición central en el sistema financiero internacional para hacer cumplir su política exterior y, de hecho, obligar a otros países a cumplir sus sanciones. Lo hemos visto recientemente en el contexto de la renovación de las sanciones contra Irán, en las que el control estadounidense de grandes partes del sistema financiero internacional ha impedido que la mayoría de los países realicen transacciones con Irán. Ni siquiera los aliados de los Estados Unidos han sido inmunes: en la crisis de Suez (1956), Estados Unidos obligó al Reino Unido a acceder amenazando con diseñar una corrida de la libra esterlina. Dada esta historia, sorprendería que Estados Unidos no utilizara su fuerza financiera en su rivalidad con China. En estas condiciones y al entender que una estrategia de localización es mucho más compleja y arriesgada de ejecutar, muchas empresas pueden optar por una estrategia de retirada. De cualquier manera, el éxito en los negocios internacionales está a punto de hacerse mucho más difícil.