Los clientes son mejores estrategas que los gerentes

Una vez me nombraron CEO de una empresa que necesitaba un cambio de rumbo. Hicimos trusses y marcos para las casas, y una mañana, después de haber estado en el trabajo unos tres meses, me encontré mirando por la ventana, mirando los camiones y carretillas elevadoras de abajo. Pensé: ¿Qué estoy haciendo aquí? ¿Puedo, con los dedos de una mano, enumerar los ingredientes del éxito en esta industria?

En las semanas y meses siguientes, el equipo de alta dirección y yo tomamos una serie de decisiones importantes sobre el futuro de la empresa. Como equipo, observé, estábamos ocupados haciendo cosas y haciendo cambios, todo lo cual tenía sentido para nosotros como gerentes. Pero a medida que pasaba el tiempo, volví a estas preguntas una y otra vez: ¿Qué tan bien sabemos lo que quieren nuestros clientes? ¿Qué tan bien sabemos qué esperan nuestros proveedores y empleados? ¿Qué se necesita para satisfacer esas necesidades mejor de lo que podrían hacer nuestros competidores?

En resumen, había empezado a pensar de una manera que ahora llamaría «estratégica». Hasta ese momento, la mayor parte de mi enfoque se había centrado en salvar a la empresa de la ruina, lo que me había llevado en gran medida a pensar «operativa»: preocuparme por el número adecuado de personal, la relación entre los gastos generales y los costos directos, los precios que pagábamos por los suministros, cómo se utilizaba la maquinaria en la planta, el exceso de existencias y la obsolescencia de los productos utilizados en la fabricación, el flujo de caja para el negocio, ese tipo de cosas.

Fue después de dejar ese trabajo y empezar a trabajar como consultora que finalmente se me cayó el centavo: me di cuenta de que había estado mirando el negocio de adentro hacia afuera. Desde esa perspectiva, todo lo que podía ver era la actividad que consumía mi día. También me di cuenta de que los clientes y otras partes interesadas tienen la perspectiva opuesta. Su punto de vista es de afuera hacia dentro, y eso es lo que los convierte en buenos estrategas.

Piénsalo: Como cliente, ¿con qué frecuencia te preguntas: «¿Por qué no...?» Cuando vas a una tienda departamental, ¿notas qué productos se deben agregar o quitar? Si pudieras hacerte con la presentación de la tienda, ¿cambiarías el diseño, la iluminación y quizás el esquema de color? ¿Qué tal el servicio? No faltan sugerencias, ¿verdad? Lo mismo ocurre con las aerolíneas, las compañías telefónicas, los bancos y todas las organizaciones con las que trabaja: está rediseñando continuamente factores estratégicos como la gama de productos, la presentación y el servicio al cliente. Todos lo hacemos.

Ahora intenta hacerlo por tu propia organización. De repente es mucho más difícil, porque requiere una vista de afuera hacia dentro. Estas son mis sugerencias para hacerlo más fácil:

Toca a tus partes interesadas. Si los dos días fuera de su empresa implican que un grupo de altos ejecutivos se reúna para desarrollar un plan estratégico, y lo hacen allí mismo, supongo que no es un estratégico plan en absoluto. Es un plan operativo. Lo más probable es que tu equipo directivo esté mirando de adentro hacia afuera, y seguramente no tiene todas las respuestas. Probablemente ni siquiera haya hecho las preguntas correctas.

Líderes efectivos escuchar. Ellos observar. Y ellos traducir lo que aprenden en estrategia. La arrogalidad no tiene cabida en el pensamiento de afuera hacia dentro y en el desarrollo de estrategias eficaces. Tienes clientes y otras partes interesadas que se mueren por compartir sus ideas sobre cómo debes cambiar tu empresa de manera que los apoyen aún más. Así que dales poder para hacerlo.

Realice entrevistas para comprender las necesidades de sus partes interesadas. Quieres escuchar, por ejemplo, cómo los clientes decidieron comprarte o de la competición. Desea saber cómo los empleados se comprometieron a unirse a su organización o decidieron irse a trabajar a otro lugar, cómo los proveedores acordaron firmar contratos para proporcionarle bienes o servicios cuando tenían una opción, cómo los socios se inscribieron para patrocinar sus eventos cuando había muchas otras opciones en oferta. Está buscando información sobre su «viaje» con la organización, para ponerlo en términos de marketing. En cuanto a los criterios que surgen de sus historias, querrás saber cómo funciona tu organización y qué sugerencias tienen las personas para mejorar tu competitividad.

Cada entrevista debe realizarse poco después del viaje de compra del cliente, de la experiencia del proveedor con su empresa,. Espere demasiado y la gente olvidará detalles importantes y solo transmitirá impresiones vagas.

Vaya más allá de sus clientes actuales. Entreviste también a las partes interesadas potenciales. Esto incluye a los clientes y otras personas que actualmente están tratando con tus competidores, pero también a aquellos que no interactúan ni contigo ni con tus rivales. En la industria del vino, hablarías con personas que no beben vino (consumidores de cerveza y cócteles, por ejemplo) para comprender por qué prefieren estas otras bebidas, comprender plenamente cualquier objeción que puedan tener con respecto al vino, desarrollar formas de eliminar las barreras de compra y averiguar cómo apelar. a ellos con el fin de generar disrupción su patrón de elección. Así es como obtienes información sobre nuevas áreas de ventaja competitiva (también conocidas como océano azul oportunidades).

Escuchar es importante, pero también tienes que determinar a quién escuchar, es decir, averiguar quién es tu partes interesadas clave son. Esto te ayudará a ajustar las posiciones de tu empresa en el factores que importan.

— Escrito por Graham Kenny